Особенности управления персоналом в условиях выбора стратегических альтернатив Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Юлия Юрьевна Соловьева

ФГБОУ ВПО «Сибирская государственная геодезическая академия», 630108, Россия, г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры Производственного менеджмента, (383)361-04-71, e-mail: solovi eva77 @rambler. ru

Ольга Юрьевна Соловьева

Территориальное управление Федерального агентства по управлению государственным имуществом в Новосибирской области, 630004, Россия, г. Новосибирск, ул. Революции, 38, тел.(383)218-86-96, специалист - эксперт, e-mail: [email protected]

В статье рассмотрены подходы кстратегическому управлению персоналом в условиях нестабильности внешней среды, а также некоторые методы выбора стратегии управления человеческими ресурсами.

Ключевые слова: стратегия управления персоналом, индивидуальная и корпоративная конкурентоспособность персонала, текучесть персонала.

FEATURES OF PERSONNEL MANAGEMENT UNDER CONDITIONS OF CHOOSING STRATEGIC ALTERNATIVES

Yulia Yu. Solovyova

Senior lecturer, Production Management Department, Siberian State Academy of Geodesy, 630108, Russia, 10 Plakhotnogo St., phone: (383) 3610471, e-mail: [email protected]

Olga Yu. Solovyova

Expert, Territorial Board of Federal Agency for State Property Management, Novosibirsk region, 38 Revoutsii St., 630004, Russia, Novosibirsk, phone: (383)2188696,

e-mail: [email protected]

Approaches to strategic personnel management under the conditions of unstable environment are considered. Some methods for choosing the strategy for human resources management are shown.

Key words: personnel management strategy, individual and corporate competitiveness of personnel, personnel turnover.

Степень неопределенности макросреды непосредственно связана с динамичностью и комплексностью ее условий. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

В условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени управление персоналом на большинстве отечественных предприятий стало неуправляемой: налицо как большой отток персонала, так и его полное отсутствие. Это является свидетельством социально-

экономической нерациональности и ущербности существующей модели управления человеческими ресурсами в организации.

Управление персоналом становится одним из основных факторов, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При оптимальном выборе стратегии управления персоналом возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или моральноустаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организации получить весомое конкурентное преимущество на рынке. Актуальным становится поиск новых подходов к управлению персоналом в условиях нестабильности факторов внешней среды [1].

В последнее время в области управления персоналом всё большее внимание стало уделяться применению стратегического и маркетингового подхода к работе с персоналом. Методы стратегического анализа и прогноза разнообразны и многочисленны, поэтому в рамках настоящей статьи рассмотрим только два подхода, наиболее адаптированных к работе в условиях выбора стратегических альтернатив.

Первый подход предполагает использование матрицы И. Ансоффа. Матрица Ансоффапредназначена для описания возможных стратегий удлинения жизненного цикла корпоративной конкурентоспособности персонала в условиях быстро растущего рынка (Таблица1).

Таблица 1

Стратегии удлинения жизненного цикла корпоративной конкурентоспособности персонала

Стратегическая ориентация на рынок труда Конкурентные преимущества человеческих ресурсов

Наличные Новые (потенциальные)

Внутриорганизационный Совершенствование компетенций Диверсификация корпоративной ценности трудового потенциала

Региональный Маркетинг компетенций Экспансия по работодателям

В самом общем виде возможны четыре стратегии удлинения жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов.

Стратегия совершенствования компетенций связана с удлинением жизненного цикла конкурентоспособности персонала путем универсализации рабочей силы в одной функциональной сфере (производство, маркетинг, продажи, финансы, т.п.). Удлиненный жизненный цикл ориентирован, во -первых, на сохранение имеющихся конкурентных преимуществ персонала в одной функциональной сфере путем постоянного накопления профессиональной компетентности работников; во-вторых, на достижение соответствия содержания

и сложности работы способностям и мотивам к труду работника; в-третьих, на внесение в работу большего разнообразия, усиление ее творческих аспектов; в-четвертых, на повышение удовлетворенности трудом и лояльности персонала к организации.

Стратегия диверсификации корпоративной ценности трудового потенциала ориентирована на удлинение жизненного цикла конкурентоспособности путем повышения корпоративной ценности трудового потенциала. Удлинение жизненного цикла подразумевает проведение сознательных социальноэкономических изменений, способствующих повышению ценности трудового потенциала организации путем аккумулирования и использования новых открывающихся конкурентных преимуществ у работников, позволяющих максимизировать их вклад в организационное развитие.

В условиях, когда работодатели не могут гарантировать в обозримом будущем работу в соответствии с возросшими конкурентными преимуществами всем лучшим работникам, возрастает актуальность стратегии диверсификация по работодателям. Эта стратегия предусматривает удлинение жизненного цикла индивидуальной конкурентоспособности работника за счет расширения географии работодателей. Эта стратегия стимулирует работодателей создавать условия для смены работниками места работы вне организации.

В современных условиях профессионалы все больше заинтересованы в овладении разнообразными навыками, компетенциями, дополняющими и повышающими их потребительскую привлекательность на рынке труда. Они стремятся работать в организациях, где ценится результат для быстрого роста. В этой связи возрастает значимость стратегии экспансии по работодателям. Эта стратегия предусматривает, что сотрудников нанимают на конкретные проекты (а не на постоянную работу) и осуществляют активное инвестирование в развитие их потенциальных конкурентных преимуществ с тем, чтобы они способствовали реальному повышению конкурентоспособности конкретной организации на рынке. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется, как правило, несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть организацию.

Второй подход модель пяти факторов Майкла Портера, которая используется для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Применительно к рассматриваемому процессу модель Портера включает:

1) риск появления потенциальных работников-работников, т.е. носителей свободной (незанятой) рабочей силы;

2) соперничество конкурирующих групп работников за более выгодную сферу приложения своего труда;

3) экономические возможности работодателей в эффективном удовлетворении потребительского спроса на рабочую силу;

4) конкуренция со стороны неконкурирующих групп работников, т.е. псевдоспециалистов. Они являются квалифицированной рабочей силой лишь номинально: объем и структура их человеческого капитала существенно отличается

от таковых конкурирующих продавцов. Но они конкурентоспособны с точки зрения цены товара.

5) угроза появления конкурирующих работников с более высоким уровнем конкурентоспособности.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции маркетинга:

1. выбор целевого сегмента внутриорганизационного рынка труда;

2. стратегическое преимущество на основе конкурентных преимуществ работника или корпоративной ценности трудового потенциала.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Таблица 2

Взаимосвязь пяти факторов Майкла Портера и параметров текучести персонала

Факторы конкурентной борьбы на рынке труда Условия, при которых текучесть выше Условия, при которых текучесть ниже

Экономические возможности работодателей в эффективном удовлетворении потребительского спроса на рабочую силу Сильная конкуренция между работодателями за квалификацию работников Слабая конкуренция между работодателями за квалификацию работников

Конкуренция со стороны неконкурирующих групп работников Низкая удовлетворенность трудом Высокая удовлетворенность трудом

Угроза появления незанятой рабочей силы на рынке труда Высокая конкурентоспособность незанятых работников Низкая конкурентоспособность незанятых работников

Угроза появления конкурирующих работников с высоким уровнем конкурентоспособости Низкие входные барьеры. Высокие входные барьеры

Уровень конкуренции работников Слабое соперничество Сильное соперничество.

Стратегия преимущества по издержкам ориентирована на сокращение расходов на персонал за счёт многопрофильной подготовки работников с ориентацией на поливалентную квалификацию без учета специфических требований работодателей к конкурентоспособности работников.

Стратегия концентрации нацелена на активизацию строго определенных конкурентных преимуществ у работников и содействует расстановке персонала в соответствии с интересами повышения экономической эффективности на приоритетных рабочих местах, задачам их интенсификации, внедрения достижений научно-технического прогресса, роста производительности.

Стратегия дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, ориентирована на такой уровень конкурентоспособности работника, который обеспечивает наибольшую выгоду для организации.

Согласно модели Портера зависимость между долей рынка конкурентоспособного труда и текучестью имеет и -форму (таблица 3).

Взаимосвязь доли рынка конкурентного труда, текучести персонала и стратегии предприятия

Доля рынка конкурентоспособного труда и кпо Текучесть Ттек=/(Ксврт)

Высокая Т ^ Т тек е Низкая Т ^ Т тек е

Высокая Плохо дифференцированная стратегия Стратегия дифференциации

Средняя Стратегия больших издержек Стратегия лидерства в издержках

Низкая Плохо сконцентрированная стратегия Стратегия концентрации

Из приведенной таблицы видно, что предприятие с небольшой долей конкурентного рынка труда может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может «завязнуть в середине», если оно не обладает уникальными конкурентными преимуществами трудового потенциала и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера работодатель может иметь низкую текучесть, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если её общая доля на рынке невелика.

Таким образом, применение организациями стратегических подходов к работе с персоналом позволит оптимизировать систему управления человеческими ресурсами, привлекать и удерживать конкурентоспособных работников, более рационально использовать имеющуюся в наличии рабочую силу, что приведет в итоге к усилению конкурентных позиций фирмы на рынке.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Павленко В.А., Плотникова Е.Н., Сизова А.О. Образовательный процесс как объект управления // Интеграция образовательного пространства с реальным сектором экономики. Ч. 3: Сб. материалов Междунар. научно-методич. конф., 27 февраля - 2 марта 2012 г., Новосибирск. - Новосибирск: СГГА, 2012. - С. 195-196.

© Ю.Ю. Соловьева, О.Ю. Соловьева, 2013