Методический подход к расчету естественного уровня текучести персонала в торговле Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ___________

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 1. С. 69-76.

© С.И. Сотникова, Ю.Ю. Соловьева, 2008 УДК 658.01.012.12

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАСЧЕТУ ЕСТЕСТВЕННОГО УРОВНЯ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА В ТОРГОВЛЕ

С.И. Сотникова, Ю.Ю. Соловьева

Новосибирский государственный университет экономики и управления

In process extensivity developments to trade majority enterprise of this sphere faced the ensemble of the problems key from which is high fluidity of the personnel. The Contents to fluidity as social-economic process is defined, first of all, nature of the production relations, need society and the market, approach to person, labour and property. Given article considers the questions of the calculation to natural fluidity of the personnel in trade.

В процессе экстенсивного развития торговли большинство предприятий этой сферы столкнулось с множеством проблем, ключевой из которых является высокая текучесть персонала. По данным статистической отчетности, уровень текучести кадров в торговле составлял 44,3 % в 2002 г., в 2003 г. - 46,6 %, что в 1,5 раза превышает среднероссийский её уровень [3]. И по данному показателю розничная и оптовая торговля находится на третьем месте после строительства (уровень текучести составляет 50,4 %) и жилищно-коммунального хозяйства (текучесть 46,8 %).

Если учесть, что в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40-50 % [2], то текучесть персонала в торговле - это свидетельство недоиспользования главной производительной силы, нерациональности и социальной ущербности существующей экономической модели занятости в торговле. Для постоянно развивающихся торговых компаний это является достаточно серьезной проблемой, поскольку необходимо не только в короткие сроки привлечь профессиональных сотрудников, но и удержать лучших сотрудников, чтобы они не достались конкурентам по рынку, а также повысить продуктивность труда административноторгового персонала.

Говоря о текучести, необходимо отметить, что в рыночных условиях она наполняется новым содержанием. Содержание этого социальноэкономического процесса определяется прежде всего характером производственных отношений, потребностями общества и рынка, подходом к человеку, труду и собственности.

В рыночных условиях текучесть кадров представляет движение персонала между предприятиями, вызванное наличием дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью

персонала Кпо и конкурентоспособностью работника К :

Кпо > Кр,

где Ко = I(Упо , Тпо ), Кр = /(Ур , Тр ).

Текучесть выступает как устройство селекции, позволяющее выявить несовпадение между конкурентоспособностью персонала и работника по двум интегральным критериям: уровню и длительности жизненного цикла компетенции:

Утр > Упо > Ур;

Утр > Упо > Ур>

где Утр - уровень компетенции трудовых ресурсов региона; Угю - уровень компетенции персонала в организации; У - уровень компетенции работника; Ттр - жизненный цикл компетенции трудовых ресурсов региона, страны; Тпо - жизненный цикл компетенции персонала в

организации; Т - жизненный цикл компетенции работника.

Происходит процесс целенаправленного поиска для индивида рыночной ниши Нр , благоприятствующей достижению корпоративной конкурентоспособности персонала Кпо с помощью долговременного использования компетенции работника КрП = /(УрП, ТрП) для удовлетворения рыночной потребности в труде с наименьшими социально-экономическими издержками на рабочую силу Зрп:

Нр = Крп П Кпо, где Зрп ^ тш.

Работник не может существовать вне предприятия, вне регионального рынка труда, следо-

вательно, и его конкурентоспособность не может самостоятельно формироваться выше и существовать дольше, чем существует конкурентоспособность персонала, элементом которой она является.

Для того чтобы быть эффективным, не снижать достигнутого уровня конкурентоспособности работника, необходимо создавать условия для максимально возможного удлинения жизненного цикла корпоративной компетенции персонала, т. е. совершенствовать ее, по крайней мере, такими же темпами, какими меняются окружающие условия, а чтобы предвосхищать будущее, персонал должен совершенствовать свою конкурентоспособность еще быстрее. Данное соотношение справедливо и относительно конкурентоспособности персонала: для того чтобы конкурентоспособность персонала имела прогрессивную тенденцию к возрастанию, регион и страна должны развивать конкурентоспособность трудовых ресурсов более быстрыми темпами, чем конкурентоспособность персонала конкретной организации.

Как следствие нарушения пропорциональности в системе конкурентоспособности на внутреннем рынке труда текучесть способствует переливу человеческих ресурсов из одних сфер приложения труда в другие. Текучесть персонала способствует, во-первых, созданию широких возможностей для реализации работником своих жизненных запросов и способностей на основе свободного труда и роста личных доходов; во-вторых, развитию конкуренции между носителями рабочей силы за более выгодные сферы приложения; в-третьих, усилению конкуренции между субъектами управления производством за личность компетентного работника, за более эффективное использование его человеческого капитала.

Ситуация (Урп >Упо) на внутреннем рынке труда, связанная с разрывом между требуемым уровнем компетенции и наличным уровнем у работника, не располагает к «засиживанию» в данной организации. Работник как собственник рабочей силы стремится увеличить прибыль от участия в производственно-коммерческой деятельности с учетом возросших способностей к труду. И в ситуации (Урп >Упо) перехода на другое рабочее место можно достичь положительных социально-экономических результатов, полнее реализуя свои способности и квалификацию, получая существенное увеличение своего дохода и статуса, расширяя возможности для поддержания или дальнейшего развития конкурентных преимуществ.

В свете реформ, происходящих в бизнесе, демографических сдвигов и стремительного развития новых технологий организации нуждают-

ся в квалифицированных конкурентоспособных работниках гораздо больше (Упо >Урп), чем последние в своих работодателях (Урп >Упо). И теперь профессионал может не только сам выбирать работодателя, но и диктовать, на каких условиях он будет в ней работать.

Необходимо отметить, что сегодня работник берет на себя ответственность за поддержание своей конкурентоспособности на рынке труда и сам выбирает средства достижения личной цели в профессиональной деятельности. При этом работник достаточно ясно представляет себе новые возможности поддержания своей конкурентоспособности и четко распоряжается имеющимися ресурсами с учетом особенностей внутриорганизационной и внеорганиза-ционной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками, связанными с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни.

Поскольку поддержание конкурентоспособности не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний, навыков и приобретение новых. В экономической литературе время существования товара на рынке называют жизненным циклом продукта.

Применительно к компетенции работника или персонала можно также говорить о жизненном цикле. Жизненный цикл компетенции работника изначально и объективно является «укороченным», непосредственно зависящим от внешней среды: рынка труда предприятия, региона, страны. Поэтому если система «конкурентоспособность рынка труда» не ставит перед собой стратегическую задачу максимально возможного удлинения жизненного цикла конкурентоспособности трудовых ресурсов (Ттр ), то и персоналу отдельного предприятия (Тпо >Ттр >Трп), тем более работнику (Трп > Ттр > Тпо), бессмысленно ставить такую задачу.

В условиях, где предметные материальновещественные факторы производства отчуждаются от носителя рабочей силы и противостоят ему как чужая собственность, как капитал, работники рассматривают занятость в организации, скорее, как возможность овладения разнообразными навыками, компетенциями, дополняющими и развивающими человека, т. е. как удлинение жизненного цикла своей компетенции. Работник стремится удлинить жизненный цикл своей компетенции не только и не столько путем поддержания своей конкурентоспособности внутри конкретной организации, а путем развития конкурентных преимуществ, представляющих интерес для других работодателей,

т. е. ориентирован на повышение общей конкурентоспособности на рынке труда, а не только организационной - в рамках одной организации.

В ситуации Трп > Тпо работники редко связывают свое будущее с какой-то одной организацией. Продолжительность занятости в одной организации зависит как от уровня конкурентоспособности работника (Трп), так и от стабильности бизнес-среды. Зачастую продолжительность работы в рамках одной организации ограничена 3-5-ю годами. Именно за этот период удается показать максимальные результаты в труде, развить компетенции, избежать профессионального выгорания специалиста или руководителя. Не случайно в качестве критерия выбора организации как места работы большинство наемных работников рассматривают наличие программ, которые повышали бы их конкурентность на рынке труда.

И организациям, чтобы быть конкурентоспособными в ситуации Трп >Тпо, нужно быстро подстраиваться под создавшуюся ситуацию на рынке труда, отдавая себе отчет:

• что они не имеют столь большого влияния на людей в формировании их целей и стремлений в труде, как раньше;

• что они не могут зачастую предоставить работнику возможности для долговременной занятости;

• что просто не имеет смысла вкладывать деньги в тех, кто дает минимальную отдачу на вложенный капитал.

Поэтому организации предпочитают нанимать сотрудников не на «работу», а на проекты; не для того, чтобы они были на работе, а для того, чтобы они сделали что-то конкретное для организации; и увольнение с предприятия не считается предательством.

Итак, текучесть выступает как вид движения, обусловленный диспропорциями в системе конкурентоспособности на рынке труда между уровнями и длительностью жизненных циклов компетенций персонала и отдельного работника: У >У >у •

чУ тр ^ по ^ рп

Т >Т >Т .

тр по рп

В условиях рынка регулирование текучести персонала направлено на поддержание параметров текучести персонала, необходимых для достижения пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда, на естественном (нормальном) уровне Те.

Естественная (нормальная) текучесть персонала Те - это необходимые перемены рабочего места, которые позволяют соблюсти нормальный баланс между конкурентоспособностью работника и корпоративной конкурентоспособностью персонала Кпо >Кр, при этом не потерять преемственность и дать возможность сотрудникам продвигаться дальше и по горизонтали, и по вертикали (рис.).

ОБЩАЯ ТЕКУЧЕСТЬ

Скрытая (внутренняя) текучесть Реальная (внешняя) текучесть

Внутриорганиза- ционная Потенциальная Пассивная Активная

Квалифика- ционная Профессио- нальная Линейная Пассивная яа н в І < -н а в § а он б о е Я Вынужденная Фактическая

Объ- ектив- ная Субъек- тивная Объективная Субъективная (свехнормативная)

Фо- но- вая Высво- божде- ние Естест- венная (нормаль- ная) Излишняя

Несократимая Сократимая

Место естественной (нормальной) текучести в общей текучести персонала

Уровень естественной текучести Те находится в функциональной зависимости / от сегмента внутреннего рынка труда Ксврт , сформированного по критерию ценности работника Крп для достижения корпоративной конкурентоспособности персонала Кпо, и ситуации

С , в которой находится предприятие и которая определяет тип организационной стратегии (специфика деятельности предприятия, особенности выпускаемой продукции, финансовое положение, нестабильность и давление коммерческого и технологического окружения предприятия, гибкость компетенции персонала, гибкость в структуре должностей и рабочих мест, степень быстроты реакции персонала на внешние возмущения, принятые принципы корпоративной культуры и т. д.):

т, = I (к,ю, кр,,, с ,) = / (Кв,„) П I (С) =

= Т„ П Тср,,. '

Каждой организации необходимо подсчитывать свой идеальный уровень естественной текучести - норму текучести персонала.

В зависимости от типа организационной стратегии естественная текучесть Тес = I(С)

может варьировать в различных пределах.

При предпринимательской организационной стратегии на отечественных предприятиях наблюдается полное или частичное отсутствие оттока персонала. Устойчивая тенденция уровня текучести персонала в диапазоне 8-15 % проявляется в организациях со стратегией динамического роста.

На наш взгляд, это следует рассматривать как нормальное явление, поскольку в условиях экстенсивного роста организации корпоративная компетенция персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест. Происходит тем самым накопление компетенции персонала для закрепления и расширения сферы влияния, завоевания новых рынков.

Стремительное нарастание темпов текучести наблюдается в организациях со стратегией прибыльности (до 20-25 %). Это свидетельствует о том, что организации по мере своего развития, получая новые импульсы к повышению эффективности труда, начинают предъявлять и более высокие требования к уровню конкурентоспособности своих работников.

В этих условиях не все работники могут соответствовать растущим рыночным требованиям и вынуждены по своей инициативе или

инициативе организации перемещаться на соответствующие их компетенции рабочие места вне организации. Происходит вытеснение дешевой рабочей силы: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким профессионально-образовательным уровнем или морально устаревшим уровнем, слабо сформированными социально-профессиональными установками и т. п.

Низкий отток персонала из этих организаций свидетельствует об отсутствии «механизма очищения» в организации от неэффективных работников, а следовательно, о необходимости постепенного «сворачивания» организационной деятельности в условиях жесткой конкуренции.

Текучесть персонала при циклической стратегии крайне необходима. Более того, в настоящее время в большинстве организаций имеет очень высокие значения. Эта текучесть связана с чрезмерными издержками как для самих увольняющихся и перемещающихся, так и для организации и общества в целом. Но ее отсутствие тоже оказывает негативное воздействие на деятельность организации, так как неизбежно порождаются проблемы дальнейшего развития организации в целом и персонала в частности.

Итак, полное и частичное отсутствие оттока персонала при предпринимательской организационной стратегии и стратегии динамического роста следует рассматривать как нормальное явление, а отсутствие оттока персонала в организациях со стратегией прибыльности, или циклической стратегией, неизбежно порождает кадровые проблемы.

Внутренний рынок труда организаций неоднороден, и различные сегменты рынка труда организаций не в равной степени подвержены стихийному процессу перемены рабочих мест. Текучесть персонала Ттек зависит от сегмента внутреннего рынка труда Ксврт , определяемого по критерию ценности конкурентоспособности отдельного работника К для достижения корпоративной конкурентоспособности персонала Кпо :

Т тек = I( Ксврт X

где Ксврт = I (К „о , Кр ).

Внутренний рынок труда по критерию ценности конкурентоспособности работника для достижения корпоративной конкурентоспособности персонала (Ксврт = 1 (Кпо , Кр ) ^ 1)

может быть сегментирован на ядро и периферию.

’т гр ядро

Текучесть ядра Т обычно ниже, чем периферии Тпериф : Тядро < Тпериф.

Ядро объединяет работников, определяющих специфику деятельности и перспективы развития организации. Их высоко ценит работодатель, их работа хорошо оплачивается, они заняты в основной деятельности организации. Доля ядра в организациях находится в диапазоне 65-70 % от численности персонала.

Ядро рынка труда не в равной мере подвержено перемещениям внутри и вне организации. Оно, в свою очередь, по критерию

(Ксврт = 1 (Кпо , Кр ) ^ 1) может быть сегментировано по трем слоям менеджмента.

Первый слой ядра (составляет не более 2 % от численности персонала организации) - топ-менеджмент - это те люди и должности, которые определяют стратегию развития организации, от которых зависит ее конкурентоспособность. Движение работников, формирующих первый слой ядра, обычно характеризуется полным отсутствием перемещений внутри и вне организаций. В какой-то мере, возможно, такая ситуация оправданна, чтобы не потерять преемственность в управлении.

Отсутствие движения в этом слое ядра не может быть длительным, поскольку организация оказывается закрытой от новаций в управлении. Давно сложившийся и практически неизменный топ-менеджмент будет обладать повышенным консерватизмом и инертностью и, как следствие, противодействовать любым изменениям (как внешним, так и внутренним). Более того, ситуацию в этом случае будет трудно исправить даже посредством обучения, так как менеджеры не признают и не стремятся замечать происходящие вокруг них изменения в силу сложившейся привычки выполнять работу определенным образом, они не способны распознать новые возможности и использовать новые технологии. Иначе говоря, их деятельность страдает отсутствием гибкости, так высоко ценимой в квалифицированном менеджере, который не следует по инерции традиционным методам работы.

Низкий отток из этого слоя ядра чреват развертыванием организационной стагнации. Последняя связана с застоем в организации, постепенной утратой конкурентных позиций, а следовательно, ухудшением важнейших социальноэкономических показателей деятельности.

Второй слой ядра (составляет около 15 % от численности персонала организации) - это ключевой персонал, профессионалы в своей области, которые создают ноу-хау в специфической сфере деятельности организации. Сюда прежде всего входит персонал управления - руководители и специалисты по управлению качеством торговли, логистике, маркетингу, технологии, а

также администраторы залов, заведующие отделами и пр.

Для этого слоя ядра характерна умеренная текучесть в диапазоне 7-10 %. В принципе такое положение дел можно было бы признать как позитивную тенденцию.

Однако очень часто проявляется следующая тенденция: стаж работы в организации у большинства работников равен времени существования самой организации, из них более половины работают на тех рабочих местах, на которые были приняты первоначально. А это уже говорит о должностной стагнации, т. е. сотрудники профессионально «перерастают» свои должности (рабочие места), но перспектив роста нет, более высокие позиции заняты. При этом увольняться никто не стремится, поскольку внутри своей организации все чувствуют себя более защищенными. Это может быть следствием несостоятельности как профессионала, а может быть следствием привычки.

Высокие показатели текучести (40-50 %) характерны для третьего слоя ядра (доля которого составляет более 55 % от численности персонала организации). Это заменяемые специалисты, которые являются профессионалами в своей области, но которых достаточно легко найти и обучить работе в данной организации. Это торгово-оперативный персонал: продавцы, кассиры, контролеры и т. д.

Высокий показатель текучести здесь связан, во-первых, с тем, что мало кто из работающих на этих должностях признается, что мечтал об этом с детства. Скорее всего, за плечами таких людей стоит высшее (законченное или нет) образование, мечты о «светлом офисе и необременительном интеллектуальном труде в лидер-индустрии». Большинство приходит в бизнес с разочарованием или чувством неудовлетворенности, потому они находятся в ожидании лучшей работы или хотя бы материальной компенсации утраченных иллюзий. Во-вторых, заработная плата в среднем на рынке не является высокой и очень привлекательной. В-третьих, эти работники редко имеют отношение к распределению прибыли, что не позволяет ощущать свою принадлежность к общему делу и не приучает серьезно относиться к коллективу.

Второй сегмент рынка труда предприятий -периферия. Она составляет 30-35 % от работников предприятия. Периферия формируется тремя слоями работников, различающимися по уровню их перемещений внутри и вне организации.

К первому периферийному слою (составляет около 15 % от численности персонала организации) относятся работники, ценность которых

велика для организации, но они не определяют конкурентные преимущества предприятия на рынке. Они, как правило, имеют квалификацию, требуемую организацией, но не специфическую для нее, например: бухгалтеры, экономисты, программисты, менеджеры по персоналу, сотрудники службы безопасности, работники учебного центра. Эти работники обладают высокой отраслевой мобильностью, со своим трудовым потенциалом они могут найти аналогичную работу в любой другой отрасли.

Однако нередко для этих работников характерны одни из самых низких и стабильных показатели текучести в организации (4-5 %). Настораживает тот факт, что отток работников этого слоя ниже, чем работников, обладающих низкой отраслевой мобильностью, - второго слоя ядра (показатель текучести 7-10 %).

Это, на наш взгляд, может свидетельствовать о том, что наиболее профессиональные кадры уже покинули организацию и остались только те, кто не может найти другую работу. Для организации это своего рода балласт. Эти сотрудники могут быть вполне лояльны, но проблема заключается в том, что их потенциал невысок, их мало интересуют программы обучения (за анализируемый период обучение прошла лишь пятая часть этих работников). Иначе говоря, происходит профессиональная стагнация этого слоя персонала.

Стагнация персонала проявляется в использовании в профессиональной деятельности точек зрения, теорий, представлений и методов, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время, а следовательно, в отказе от внедрения инноваций в процесс обслуживания покупателей, противодействием организационным изменениям.

Ко второму слою периферии (составляет около 17 % от численности персонала организации) относятся работники и рабочие места вспомогательного персонала - фасовщики, грузчики, уборщики и т. д. Эти работники не требуют длительной профессиональной подготовки для осуществления трудовой деятельности, получают низкую заработную плату, не стремятся к карьерному росту.

Очень высоки показатели текучести работников второго слоя периферии (55-60 %). На наш взгляд, они предсказуемы и оправданы. Это ротируемый персонал, в развитие и закрепление которого не принято вкладывать большие средства, потому что это себя не окупает. Организации выгоднее постоянно набирать этот персонал, чем пытаться его удержать.

В отношении этих должностей организации больше полагаются на внешний рынок труда. В настоящее время многие торговые организации относительно данного слоя работников все чаще практикуют использование аутстаффинга.

Третий периферийный слой состоит из работников, имеющих мало социальных гарантий, работающих по краткосрочным контрактам или неполный рабочий день. К этой же категории относятся работающие на условиях разделения рабочего места, студенты и практиканты. Показатель текучести этой группы работников крайне низок (3,3-4,7 %). Доля работников, формирующих третий слой, невелика (до 2 %), и значения показателя текучести не носят диагностического эффекта: вряд ли ситуация в этом слое может как-то серьезно повлиять на ситуацию оттока персонала в организации в целом.

Итак, низкий показатель текучести может свидетельствовать об активизации латентных негативных процессов в поддержании конкурентоспособности персонала: организационной, должностной или профессиональной стагнации. Для того чтобы избежать влияния этих процессов, необходимо для каждого сегмента поддерживать свой естественный (нормальный) уровень текучести.

Как показал корреляционно-регрессионный анализ текучести персонала и показателей эффективности торговой деятельности, среди работников, формирующих топ-менеджмент, текучесть должна быть, но не более 1-1,5 %. Для ключевого персонала рассматриваемый показатель не должен превышать 6-11 %. Для ротируемых работников на низких позициях это может быть и 16 % в год. Более высокие показатели оттока свойственны для работников, имеющих нужную организации квалификацию, но не специфическую для нее, - до 45 % (см. таблицу). В принципе, это достаточные уровни, чтобы соблюсти нормальный баланс между конкурентоспособностью работника и корпоративной конкурентоспособностью персонала, не потерять преемственность и дать возможность сотрудникам продвигаться дальше и по горизонтали, и по вертикали.

Каждой организации необходимо подсчитывать свой идеальный уровень естественной текучести - норму текучести персонала.

Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего её определяют приблизительно, «на глазок». Организации советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли. Другим методом определения нормы текучести является метод, который базируется на определении общероссийского норматива. Следующим

методом, позволяющим определить уровень несократимой текучести кадров, может быть метод, апробированный на ряде предприятий Ленинграда в 1972 г. [1]. Согласно подходу общий коэффициент текучести кадров на предприятии можно представить в виде суммы коэффициентов сократимой (по причинам недостатков в организации труда, низкой заработной платы, неблагоприят-

Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую нормального распределения, согласно которой на уровень текучести активно влияют две категории сотрудников: «аутсайдеры» (10 % персонала) и «звезды» (10 % персонала).

Перспективным, на наш взгляд, является стоимостной метод. Поскольку в рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду, то, на наш взгляд, более перспективным методом расчета естественной текучести может быть стоимостной.

Суть стоимостного метода определения нормы текучести заключается в планировании границы оптимизации текучести Те в организации путем сопоставления ежегодных плановых

расходов Ртпл, связанных с текучестью, и фак-

факт

тического среднего уровня потерь рт , при-

ходящихся на одного увольняющего работника: Р

Т = т

е

Ежегодные плановые расходы, связанные с текучестью, определяются двумя методами:

• согласно сложившейся в течение последних 3-5 лет доли этих расходов на персонал в

ных условий труда, неудовлетворительного морально-психологического климата и др.) и несократимой текучести кадров (семейные обстоятельства, перемена места жительства, удаленность жилья от работы, поступление в вуз и пр.). Метод заключается в определении численности уволившихся сотрудников за конкретный период.

себестоимости продукции (или в расходах на персонал);

• согласно нормативам затрат на замену работников, сложившимся в экономике страны: для рабочих норматив составляет 7-12 % их годовой заработной платы; специалистов - 1830 %; управляющих - 20-100 %.

Фактические общие потери от текучести включают прямые и косвенные расходы на увольнение и привлечение персонала, а также на повышение эффективности труда вновь принятых.

Расходы, связанные с текучестью персонала, являются основой для проектирования системы регулирования этого процесса в организации. Если в организации величина фактических расходов, связанных с текучестью персонала, превышает плановую или установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность этой организации становится проблематичной.

Основными направлениями оптимизации уровня текучести являются методы, позволяющие сократить фактические потери от текучести персонала:

• регулирования численности увольняющегося и перемещающегося персонала (ограничение числа увольнений, сокращение времени между увольнением сотрудника и принятием нового работника, разработка программ по развитию и продвижению персонала);

Границы естественной (нормальной) текучести персонала в торговле

Тип стратегии Те(%) тес (%)

Т ядро Т периф

I слой II слой III слой I слой II слой III слой

Предпринима- тельская 0 0 0-3 0 0-2 0 0-5

Динамического роста 0,1-0,3 0,75-2,25 2,75-8,25 0,5-1,5 0,9-2,7 0-0,27 5-15

Прибыльности 0,3-0,5 2,25-3,75 8,25-13,48 1,5-2,5 2,7-4,5 0,27 15-25

Циклическая 0,5-0,7 3,75-5,25 13,48-18,98 2,5-3,5 4,5-6,3 0,27 25-35

Тсврт (%) 0,9-1,5 6,75- 11,25 24,48-43,71 4,5-7,5 8,1-15,5 0,81 -

• регулирования денежных компенсаций увольняющимся (сокращение объема недополученной продукции в течение периода нахождения рабочего места вакантным, оптимизация затрат на увольнение и привлечение, адаптацию работника и т. д.);

• анализа общих расходов и путей их снижения;

• повышения эффективности программ по регулированию текучести персонала.

Исходя из сказанного выше залогом достижения естественного (нормального) уровня текучести является не удержание работников в организации, а формирование для каждой целе-

вой группы персонала ценностного предложения, заинтересовывающего в активизации конкурентных преимуществ в труде.

1. Асеев В. Уровень несократимой текучести кадров. Как его рассчитать? // Социалистический труд. - 1978. - № 8. - С. 125.

2. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, 1998. - С. 109.

3. Российский статистический ежегодник. 2003: стат. сб. / Госкомстат России. - М., 2003. -С.158.