CC BY
227
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2007. № 2. С. 11-14. © С.И. Сотникова, 2007
УДК 658.3
ПРИОРИТЕТЫ И ТЕНДЕНЦИИ КАРЬЕРНОГО РОСТА НАЕМНОГО ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
С.И. Сотникова
Новосибирский государственный университет экономики и управления
The expenses are on career management necessary to consider as investments in human capital employee, but signifies, in success of the companies. The Modern organizations see in development their own employee one of the background factor of the own success and so they are interested in development their quarries. The article is dedicated to consideration to new model careerist growing employee.
Опора на карьеру персонала - путь к успеху организации. Затраты на управление карьерой необходимо рассматривать как инвестиции в человеческий капитал сотрудников, а значит, в успех компании. Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому заинтересованы в развитии их карьеры.
В прежние времена под карьерой понималось движение по организационной лестнице, преимущественно вверх. Горизонт планирования карьерного развития в одной организации был длителен, поскольку именно долговременность занятости являлась основным критерием управленческого и карьерного успеха. Однажды принятые на работу сотрудники проходили долгий карьерный путь внутри организации, шаг за шагом поднимаясь по корпоративной лестнице в течение 20-30 лет, с тем чтобы достичь должности топ-менеджмента.
Сегодня не все организации могут предоставить работнику возможности для статусной карьеры. Так, на небольших предприятиях иерархическая лестница невысока - всего 2-3 ступеньки, и, как правило, все они бывают заняты. По этой причине сегодня карьера рассматривается как овладение разнообразными навыками, развивающими человека, т. е. карьерная траектория напрямую связана с развитием конкурентных преимуществ работника.
При этом надо иметь в виду, что в новой ситуации сотрудники стремятся повысить свою общую конкурентоспособность на рынке труда, а не организационную (в рамках одной организации).
Сейчас сотрудники редко связывают свое будущее с какой-то одной организацией. При этом временной горизонт планирования внут-риорганизационной карьеры зависит как от уровня конкурентоспособности работника, так и от стабильности бизнес-среды. В настоящее время наметилась тенденция увеличения горизонта планирования карьерного пути.
Так, если в 1990-е гг. горизонт планирования карьерного пути внутри одной организации ограничивался полугодом-годом, то сейчас временной лаг карьеры в рамках одной организации увеличился до 3-5 лет. И за этот период удается показать максимальные результаты в труде, развить компетенции, избежать профессионального выгорания специалиста или руководителя.
Неслучайно, что в качестве критерия выбора организации как места работы большинство наемных работников рассматривают наличие социальных программ, которые повышали бы их конкурентность на рынке труда. Почти все рейтинги лучших работодателей называют важнейшим признаком организации наличие в ней программ по развитию персонала.
В свою очередь, работодатели тоже не рассматривают долговременную занятость работников в организации как самоцель. Сегодня нанимают сотрудников на конкретные проекты с тем, чтобы они сделали что-то полезное для организации. И увольнение с предприятия не считается предательством.
Нельзя сказать, что новая модель карьерного развития безоговорочно вытеснила традиционную схему внутриорганизационной карьеры. Самые крупные и, как правило, самые консервативные компании придерживаются устоявшейся карьерной модели. Большинство топ-менеджеров предприятий по-прежнему являются «старожилами», сделавшими всю свою карьеру в одной организации.
Несмотря на всю важность управления карьерой в современных условиях, карьерное развитие в отечественных организациях все еще остается «бесхозным».
Зачастую даже в прогрессивно настроенных организациях приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профес-
сиональной деятельности. Но и эта работа ведется вяло. Определив контингент для карьерного развития, иногда даже сформулировав цели профессионального развития работника, организации не задумываются о средствах достижения этих целей. В лучшем случае происходит обучение персонала или формирование кадрового резерва на должностное продвижение. Как результат подобной ситуации преобладают ситуационная карьера, карьера от «лица принимающего решения», имеет место «карьера карьериста», а следовательно, велик риск достижения наемными работниками так называемого «плато карьеры».
Под понятием «плато карьеры» следует понимать период в развитии карьеры работника, когда вероятность повышения эффективности его труда и самосовершенствования очень низка. Все сотрудники организации в конечном счете достигают точки «плато». Разница между ними состоит лишь в том, что некоторые сотрудники достигают этой точки гораздо раньше других.
Фактором, ускоряющим достижение плато карьеры, является прежде всего занятие одной и той же должностной позиции более пяти лет. В западной корпоративной культуре действует негласный принцип, согласно которому топ-менеджер должен менять место работы не реже чем раз в пять лет. При этом рекомендуется устраиваться в организации с незнакомой системой управления (лучше всего с потерей в должности и зарплате) или создавать бизнес на новом рынке.
Линейное же продвижение по карьерной лестнице лишь в одной функциональной сфере (маркетинг, инновации, финансы, персонал, эк-каутинг, производство) в какой-то степени расхолаживает квалифицированного работника, приводя к тому, что он чувствует себя комфортно в пределах известных компетенций и автоматически действует по алгоритму command-and-control, следуя из года в год одним и тем же «рецептам профессионального успеха».
Привлечение менеджера к кросс-функцио-нальным проектам, в которых он уже не сможет добиваться результатов с помощью формальных административных рычагов управления, позволит развивать навыки общения с людьми, убеждения, отстаивания и мотивирования своей позиции по тому или иному вопросу, сотрудничества с молодыми сотрудниками, стремящимися сделать карьеру.
В противном случае такой специалист рискует превратиться в пассивного и ультраконсервативного работника, для которого единствен-
ным мотивом в работе является стремление защитить собственный статус и доходы, свое нынешнее положение. Опасение потерпеть неудачу, быть недооцененным при поиске нового места работы заставляют работника имитировать активную трудовую деятельность, доказывая собственную значимость, а на самом деле -теряется время на обучение новым технологиям, переквалификацию и подготовку к старту новой карьеры. А подобная позиция тормозит развитие и работника, и организации.
В последнее время перед компаниями встает следующая проблема: подавляющее большинство квалифицированных специалистов отказываются повышать свою трудовую активность, делать дальнейшие шаги по карьерной лестнице. Кроме того, происходит трансформация мировоззренческих ориентиров и предъявляемых ценностей у наемных работников. Теперь работников, которые хотят достичь каких-то качественных управленческих и карьерных высот, становится меньше. Они уступают место людям, которые, не стесняясь, говорят: «Я хочу заработать денег».
Работник не начинает хуже работать и не теряет своих навыков, но продуктивная творческая деятельность сменяется формальным исполнением обязанностей. Он понимает, что свои карьерные амбиции он удовлетворил - достиг той «ступеньки», о которой мечтал в начале карьерного пути, а значит, пришло время сосредоточиться на личной жизни. При этом он не готов жертвовать личным временем и семьей на благо организации и ради собственной карьеры.
Сегодня специалисты сами выстраивают свою карьеру в соответствии с собственными ценностями и пониманием успеха. Они готовы вносить вклад в развитие компании, но на своих условиях. В основном это происходит потому, что квалифицированные работники поняли:
• сегодня организации нуждаются в их профессионализме гораздо больше, чем они в своих работодателях;
• и теперь специалист может не только сам выбирать место работы, но и диктовать, на каких условиях он будет работать.
Теперь работодатели должны решить, как им оказывать влияние на специалистов в формировании их профессиональных целей и стремлений, как сотрудничать с ними, как подстраиваться под изменившуюся ситуацию.
В целях диагностики рисков активизации достижения работниками плато карьеры в организации необходимо проследить динамику оттока персонала, во-первых, в зависимости от типа организационной стратегии развития, во-
вторых, по слоям менеджмента. Подобный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в управлении карьерой, сформировать карьерную стратегию развития персонала в организации.
Высокий отток кадров по субъективным причинам (по собственному желанию, по инициативе администрации в связи с прогулами, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.) говорит о том, что в организации есть проблемы: снижается укомплектованность рабочих мест исполнителями, происходит отвлечение квалифицированных специалистов от основных их обязанностей для оказания помощи новичкам, ухудшается морально-психологический климат, возникают экономические потери, связанные с неорганизованным перемещением персонала.
Полное отсутствие оттока персонала при предпринимательской организационной стратегии и стратегии динамического роста следует рассматривать как нормальное явление, поскольку идет фаза накопления и использования профессионализма персонала. Все работают на будущее. Но это временное состояние. Дальше показатель оттока должен начать расти, т. е. организация продолжит развиваться дальше. В противном случае, если сохранится и в дальнейшем отсутствие оттока персонала, то организация должна будет прекратить свою деятельность, поскольку будет происходить «окостенение» структуры персонала.
Отсутствие оттока персонала в организациях со стратегией прибыльности или циклической стратегией (круговорота) свидетельствует об активизации процессов достижения плато карьеры. Отток персонала при этих стратегиях крайне необходим. Его отсутствие неизбежно порождает проблему дальнейшего развития персонала и организации в целом.
Усиление процессов достижения работниками плато карьеры связано с развитием в организации следующих процессов:
• организационной стагнации, которая связана с отсутствием новых импульсов для развития организации и является симптомом того, что организацию ждет обвальный спад всех показателей;
• профессиональной дезорганизации, которая проявляется в том, что сотрудники профессионально «перерастают» свои места, но перспектив роста нет, более высокие позиции заняты. При этом увольняться никто не стремится, поскольку внутри своей организации все чувствуют себя более защищенными. Это может быть
следствием несостоятельности как профессионала, а может быть следствием привычки,
• люмпенизации персонала, которая свидетельствует о том, что наиболее профессиональные кадры ее уже покинули и остались только те, кто не может найти другую работу. Эти сотрудники могут быть вполне лояльны, но проблема заключается в том, что их потенциал невысок. Поэтому для организации это своего рода балласт.
Анализ опыта отечественных предприятий свидетельствует, что отток персонала по объективным причинам должен варьировать от 4 до 6 %. Это достаточный уровень, чтобы соблюсти нормальный баланс между конкурентоспособностью работника и возможностями карьерного развития в организации, не потерять преемственность и дать возможность сотрудникам продвигаться дальше и по горизонтали, и по вертикали.
Отток персонала по субъективным причинам прежде всего зависит от вида бизнеса и дифференцируется по уровням управления. По оценкам исследователей, оптимальным уровнем оттока персонала по субъективным причинам является 15%-ный барьер в целом по народному хозяйству. При этом в некоторых отраслях он может быть и выше (например, в 1Т-отрасли, торговле, строительстве, ЖКХ), и ниже (например, здравоохранение, образование).
Анализ риска достижения работниками плато карьеры в организации и оттока персонала выявил следующую зависимость:
• среди работников, формирующих ядро персонала (первичный рынок труда), текучесть должна быть не более 2-3 %. Этих работников высоко ценит работодатель, их работа хорошо оплачивается, они заняты в основной деятельности организации. У этих работников прекрасные карьерные перспективы, а они, со своей стороны, обеспечивают работодателю гибкость, так высоко ценимую в квалифицированном работнике, который не следует по инерции традиционным методам работы;
• для работников, имеющих нужную организации квалификацию, но не специфическую для нее, это может быть и 10 %. В отношении этих должностей следует больше полагаться на внешний рынок труда, т. е. акцент делать на то, чтобы у работника была работа, но не карьера;
• более высокие показатели оттока свойственны на низких позициях. Отток может быть и 40-70 % в год. Это ротируемый персонал, в карьеру которого не принято вкладывать большие средства, потому что это себя не окупает.
Организации выгоднее постоянно набирать этот персонал или использовать аутсорсинг, чем пытаться его удерживать.
Новые тенденции в карьерном развитии проявляются в том, что нынешний работник яснее представляет себе новые возможности профессионального роста и четче распоряжается имеющимися ресурсами. Он понимает, что его последующая работа - предмет личного проектирования с учетом особенностей внутриоргани-зационной и внеорганизационной реальности, и главное, со своими собственными целями, жела-
ниями и установками, связанными с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни.
И организациям нужно быстро подстраиваться под изменившуюся ситуацию. Ведь отсутствие карьерных амбиций и отказ от чрезмерной нагрузки в пользу личной жизни не означает, что наемному работнику безразличны цели и стремления организации. Он готов внести свой вклад в успех корпорации, но размер этого вклада или своей жертвы он определит сам.
