CC BY
68
УДК 338
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ ОТРАСЛЕВЫМИ КОМПАНИЯМИ
» Л
Дюндик Константин Андреевич
главный специалист Департамента управления делами ПАО "ГМК "Норильский никель ", кандидат экономических наук
Кохно Павел Антонович
профессор Аспирантуры ФГУП "ЦНИИ "Центр", доктор экономических наук, профессор
В статье ставится цель на примере ПАО "ГМК "Норильский никель" предложить высшему менеджменту интегрированных отраслевых компаний экономические инструменты, простые и понятные, для принятия решения о расширении интегрированной компании, анализе альтернативных вариантов для принятия правильного и экономически обоснованного решения в повышении уровня её капитализации. В основу процесса принятия решений о целесообразности расширения интегрированной вертикальной компании должен быть положен технологический процесс удовлетворения потребностей потребителей. Предложена мультидивизиональная структура ПАО "ГМК "Норильский никель", при которой формируются полуавтономные производственные подразделения, функционирующие на основе
принципа безубыточной деятельности и сформированные в зависимости от типа продукции или услуг, торговой марки или по территориальному признаку. Это позволяет преодолеть недостатки линейной, функциональной и дивизио-нальной форм управления.
Ключевые слова:
• интегрированная компания,
• металлургическая промышленность,
• мультидивизиональная структура,
• оценка эффективности,
• инновационные кластеры.
Dyundik Constantin Andreevich, chief specialist of Department of administration of MMC Norilsk Nickel, candidate of economic sciences, Moscow region, Russian Federation.
Kokhno Pavel Antonovich, professor of Postgraduate studies Central Shipbuilding Research Institute "Centre", doctor of economics, professor, Moscow, Russian Federation.
Features of management of the integrated industry companies
In article the purpose on the example of MMC Norilsk Nickel to offer the highest management of the integrated industry companies economic tools, simple and clear, for making decision on expansion of the integrated company, the analysis of alternative options for adoption of the correct and economically reasonable decision for increase of level of its capitalization. Technological process of satisfaction of needs of consumers has to be the basis for decision-making process about expediency of expansion of the integrated vertical company. The multidivisional structure of MMC Norilsk Nickel at which the semiautonomous production divisions functioning on the basis of the principle of profitable activity and created depending on type of production or services, a trademark or on a territorial sign are formed. It allows to overcome shortcomings of the linear, functional and divisional forms of government.
Keywords:
• the integrated company,
• metallurgical industry,
• multidivisional structure,
• an efficiency assessment,
• innovative clusters.
Алгоритм принятия решения о целесообразности расширения масштабов интегрированной компании. Вертикально-интегрированные металлургические компании находятся в сложном взаимодействии с пред-
приятиями, снабжающими их необходимым сырьем и услугами, зависят от инфраструктурных особенностей регионов и связанных с ними рисков1,2,3. Эти особенности функционирования вертикально-интегрированных металлургических компаний, в частности ПАО "ГМК "Норильский никель", имеют первостепенное значение в формировании себестоимости и качества конечного продукта. Основой для достижения эффективности работы вертикально-интегрированной металлургической компании может стать управление преобразованиями, в результате которых конечная себестоимость продукции выйдет на минимально возможный уровень.
По нашему мнению, вопрос финансового анализа деятельности вертикально-интегрированных структур проработан более детально, чем вопрос оценки потенциальной эффективности интегрированной структуры после расширения масштабов интегрированной компании. Основным принципом принятия решения о необходимости расширения интегрированной металлургической компании является жизненная необходимость принятия такого решения, так как этот процесс сложен, рискован и необратим. Поэтому, прежде чем принять решение о расширении интегрированной компании, необходимо детально проанализировать все аспекты этого процесса, риски, сложности и попытаться спрогнозировать последствия принятого решения.
В основу процесса принятия решений о целесообразности расширения интегрированной вертикальной компании должен быть положен технологический процесс удовлетворения потребностей потребителей4,5. Естественно, этот процесс включает в себя не только производственно-технологическую цепочку интегрированного предприятия, но и процессы взаимодействия с контраген-
тами, продавцами, покупателями. Критерием принятия правильного решения выступает экономическая целесообразность присоединения к интегрированной компании участника технологического процесса удовлетворения потребностей клиента. Например, транспортная компания, обслуживающая интегрированную металлургическую компанию, может получить большую прибыль и показать более высокую эффективность работы в составе интегрированной компании, чем при работе отдельно от неё. Стоимость оказания услуги по перевозке может значительно быть снижена за счет синергетического эффекта от такой дополнительной интеграции.
Но на практике также бывают случаи, когда услуга стороннего контрагента гораздо дешевле услуги, оказываемой членом интегрированной компании. Причины такой ситуации могут скрываться в гораздо более низком качестве предлагаемых услуг, в проведении демпинговой политики или более низких накладных расходов еще несформи-ровавшейся компании по сравнению с компанией-членом интегрированной металлургической компании, работники которой привыкли получать высокую заработную плату, трудиться в хороших условиях производства, требующих высоких накладных расходов. Транспортные расходы могут быть снижены и за счет размещения производственных цехов и помещений вблизи источников сырья и материалов. Этот принцип является основополагающим, и высший менеджмент интегрированных компаний обращает на него особенное внимание.
Представляет интерес зарубежный подход к расширению интегрированных компаний путем формирования класте-ров6. Покажем это на примере автомобильной промышленности Вьетнама. Более высокая степень интеграции в ав-
томобильной индустрии характерна для подразделений, отвечающих за НИОКР. Это можно объяснить тем фактом, что автомобильные ТНК поставляют свою продукцию на рынки различных стран, имеющих свои требования к безопасности и дизайну автомобилей. Следовательно, очень важна коммуникация между ведущими и локальными центрами дизайна и НИОКР. Как правило, ведущие центры дизайна и НИОКР располагаются рядом со штаб-квартирами автомобильных компаний. Поставщики деталей в настоящее время также участвуют в исследованиях и разработках и учреждают собственные центры промышленного дизайна, которые стараются разместить их поближе к глобальным покупателям. Поскольку централизованно сконструированные автомобили разрабатываются с учетом требований локальных рынков, а детали производятся в разных регионах, промышленный дизайн и отношения «производитель-поставщик» охватывают множество производственных областей.
Производство автомобилей может быть организовано на региональном или национальном уровнях. При этом крупные, тяжелые детали (двигатели, коробки передач, сиденья) производятся рядом с заводами конечной сборки, чтобы обеспечить своевременную поставку. И наоборот, легкие детали (шины, батареи, ремни безопасности) могут выпускаться на большом расстоянии от заводов сборки, в местах с низкой оплатой труда в больших количествах, а потом уже отгружаться на разные сборочные площадки. Разработка автомобилей сконцентрирована в нескольких центрах дизайна. В результате местные, национальные и региональные цепочки создания стоимости в автомобильной промышленности "вложены" в пределы глобальных организационных структур и деловых отношений между крупнейшими фирмами.
По анализу структуры автомобильной промышленности Вьетнама и более детальном рассмотрении национального уровня можно говорить о том, что автомобильная промышленность сконцентрирована в кластерах в одном или нескольких регионах. Формирование и развитие кластеров - это эффективный способ модернизации автомобильной промышленности. Согласно Портеру, "кластер - это совокупности взаимосвязанных фирм и взаимодействующих с ними организаций, географически сконцентрированных в одном или нескольких регионах, работающих в определенной сфере и взаимодополняющих друг друга". Первоначально кластеры возникали естественным путем под влиянием различных рыночных факторов, при минимальном вмешательстве государства в этот процесс. В настоящее время роль государства в формировании кластеров варьируется в зависимости от национальных особенностей каждой страны.
Формирование институтов также имеет решающее значение для успеха в привлечении иностранных инвесторов, включает упрощение инвестиционных процедур, либерализацию законодательства и введение льготной налоговой системы. Наличие человеческих ресурсов, в том числе неквалифицированного труда, квалифицированной рабочей силы, менеджеров, исследователей и инженеров, является базовой необходимостью для привлечения инвесторов. Под формированием условий жизни понимается наличие больниц, международных школ, гостиниц и центров досуга для сотрудников иностранных фирм.
В обрабатывающей промышленности фирма-якорь является компанией, собирающей продукты, состоящей из многих частей и компонентов. Фирме-якорю в автомобильной промышленности требуется собрать более двадцати тысяч частей в одну машину. Партнеры,
поставляющие фирме-якорю эти части и компоненты, будут размещать производство в промышленной зоне, где фирма-якорь является арендатором. Таким образом, промышленный кластер будет формироваться вокруг промышленной зоны из агломерации компаний, связанных с фирмой-якорем, при наличии необходимых условий. Эта агломерация будет способствовать региональному росту в промышленном кластере7.
После размещения производства необходимо сделать предприятия инновационно активными, т.к. формирование кластера требует создания центров образования и науки, профильных образовательных учреждений, научно-исследовательских центров, развития инновационной инфраструктуры, увеличения количества местных компаний, предоставляющих наукоемкие услуги.
Развитая инфраструктура и наличие большого числа поставщиков и компонентов привлекает других автомобильных производителей. Таким образом, происходит формирование кластера и региональное развитие, которое обеспечивается за счет привлечения передового производства и высококвалифицированных кадров в регион, которые смогли бы наладить полный цикл развития продукта: от его разработки до производства. Глобальной же целью создания кластера является формирование собственной научной и образовательной базы и появление сильных национальных компаний в данной отрасли. Для исследования целесообразности расширения масштабов интегрированной компании предложен алгоритм принятия решения о целесообразности расширения масштабов интегрированной компании путем включения в нее новых предприятий (Рисунок 1), использующий во взаимосвязи три процесса оценки эффективности интегрированных структур.
Рисунок1. Алгоритмпринятиярешенияоцелесообразностирасширения масштабовинтегрированнойкомпаниипутемвключения внее новых предприятий
Представленный алгоритм содержит три основных этапа, необходимых для принятия решения об интеграции:
1. Оценка первоначальной потенциальной эффективности вертикальной интеграции: оценка специфичности нового вида деятельности; определение возможности увеличения рыночной вла-
сти; оценка возможности экономии оборотных/инвестиционных средств.
Отличие первого этапа от известных моделей оценки эффективности деятельности интегрированных структур заключается не в расчете эффективности сфор-мированнойинтегрированнойструктуры, а в оценке потенциальных возможностей
роста эффективности присоединяемого предприятия к интегрированной корпорации. Для того чтобы оценить потенциальную эффективность интеграции в форме присоединения нового предприятия к интегрируемой компании, необходимо оценить активы присоединяемой компании, оценить специфичность её вида деятельности, рассмотреть возможности увеличения доли рынка компании, а также оценить возможность экономии оборотных средств. Оценку активов производят по доле активов присоединяемой компании в общем объеме активов интегрированной металлургической компании по формуле:
К1 = ^Адоп/^Аик,
где Адоп - рабочие активы присоединяемой компании в тыс. руб., Аик = Ао + Адоп, где Ао - рабочие активы интегрированной компании до присоединения нового предприятия в тыс. руб. Доля активов присоединяемой компании не должна превышать 0,5 для снижения риска интеграции компании.
Возможность рыночной власти в условиях рыночных отношений определяется двумя основными показателями: экономическим потенциалом региона и свободной долей рынка, зависящей от количества имеющихся в регионе предприятий, производящих аналогичную продукцию. При анализе будем считать, что все организации региона имеют равные возможности по удовлетворению потребностей клиентов региона. Средняя доля рынка на одну организацию по типовому продукту или услуге клиентам для конкретного предприятия (региона) 1 определяется как доля в процентах объема продукции или клиентов, приходящихся на одно предприятие по формуле:
R0I = 100% / N
где N - общее количество в регионе
I предприятий, их филиалов, выпускающих однотипную продукцию.
Занимаемая предприятием 1 доля регионального рынка по типовому продукту-] рассчитывается по формуле:
щ =
Vфш х 100% ,
У ¡1
где Уфип1] и Урег1] — объем оказываемых услуг (продукции) по анализируемому виду продукта ] соответственно в предприятии и регионе.
Оценка возможностей экономии оборотных средств Роб может быть произведена по формуле:
Р = П /С
А об ААрп ' ^ок
где Прп - прибыль интегрированного предприятия от реализации продукции; Сок - величина оборотного капитала интегрированной металлургической компании.
К повышению эффективности использования оборотных средств приводит увеличение объёмов производства интегрированной металургической компании, которое бузусловно происходит при расширении интегрированной компании за счет присоединения новых предприятий. Рост может происходить за счет увеличения объёма уже выпускаемой продукции, а также за счет расширения регионального присутствия компании. Более интересным и перспективным, безусловно, является выпуск новой продукции благодаря развитию инновационной составляющей интегрированных металлургических компаний, использование новых форм распространения продукции интегрированной компании. Например, оптовая торговля.
2. Оценка наиболее предпочтительных для включения в вертикально-интегрированную структуру предприятий: выбор метода интеграции (консолидация, группировка, франчайзинг, целевая пролонгация); расчет затрат на функционирование нового
предприятия в рамках интегрированной металлургической компании.
Интеграция предприятий может осуществляться в различных формах. В соответствии с нормативными документами реорганизация предприятий может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, выделения, разделения, преобразования (Таблица 1).
Расчет затрат на функционирование нового предприятия в рамках интегрированной металлургической компании должен производиться с учетом сокращения издержек на её функционирование, благодаря снижению транзакционных издержек, лучшего управления, снижения транспортных и погрузочно-разгрузочных работ, более эффективном использовании имеющихся производственных площадей, оборудования, мощностей и электроэнергии, информатизации процессов производства. Формирование собственной сети сбыта, входящей в интегрированную компанию предприятия, ускоряет цикл товародвижения, улучшается окупаемость затрат и информатизация предприятий о взаимных движениях потока товаров между ними. Это приводит к усилению конкурентной позиции интегрированной
металлургической компании.
3. Мониторинг деятельности сформированной структуры: исключение неэффективных предприятий; организация новых интеграционных связей.
Использование представленного алгоритма принятия решения о целесообразности расширения масштабов интегрированной компании путем включения в нее новых предприятий позволяет оценить экономический эффект при реализации основных этапов включения в структуру вертикально-интегрированной металлургической компании нового предприятия, а также проконтролировать эффективность деятельности вертикально-интегрированной металлургической компании после принятого решения о расширении сферы хозяйствования. Алгоритм может стать основой для исследования интеграционных процессов и принятия решений, которые позволят повысить эффективность деятельности и конкурентоспособность интегрированной компании.
Эффективная система управления интегрированной металлургической компанией ПАО "ГМК "Норильский никель". На сегодняшний день цветная металлургия одна из самых конкуренто-
Форма реорганиз ации Передача прав и обязанностей Обязательные условия реорганизации
Слияние А+В=С Полностью от А до В 1.На основании общего собрания акционеров большинством в единогласно в ООО, производственном кооперативе. 2. Предоставление права голоса владельцам привилегированных акций. 3. Предоставление права требовать выкупа акций обществом по рыночной цене. 4. Уведомление кредиторов. 5. Возникновение права у кредиторов требовать прекращения долгосрочного исполнения обязательств, возмещения убытков. 6. Составление передаточного акта.
Присоединение А+В = В Полностью от А
Разделение А = А+В Полностью от А в соответствии с р азделительным балансом
Выделение А=А+В Частично от А в соответствии с разделительным балансом
Преобразование АО=ООО или ООО = АО Полностью к новому лицу
Таблица 1. Формы слияния, присоединения, выделения, разделения, преобразования
способных и перспективных отраслей отечественной промышленности. Российские компании в ряде подотраслей цветной металлургии вышли на лидирующие мировые позиции. Внутренний спрос российского бизнеса на большинство видов минеральных ресурсов возможно обеспечить в рамках собственной горнодобывающей промышленности. В этой связи наиболее важным является работа по выявлению самых оптимальных направлений деятельности интегрированных компаний отрасли. Сопоставляя масштабы производства крупнейших металлургических компаний Российской Федерации, ПАО "Норильский никель" -бесспорный лидер. "Норильский Никель" - это уникальный промышленный комплекс, аналогов которому нет. Основное направление деятельности "Норникеля" -производство никеля различного товарного вида и металлов платиновой группы8.
Внося существенный вклад в ВВП Российской Федерации, компания остается мировым лидером по производству цветных и драгоценных металлов не только на российском рынке, но и на мировом рынке цветных металлов. За 2015 год объем выпущенной продукции составил 2% ВНП Российской Федерации. "Норникель" обеспечен запасами руды на десятки лет вперед. Доля "Норильского никеля" составляет свыше 20% мирового производства никеля, свыше 10% кобальта, 3% меди, существенная доля платины и палладия. Для отечественного рынка «Норникель» поставляет более 95% всего никеля, 75% меди, около 100% металлов платиновой группы.
В структуре доходов компании на долю никеля и металлов платиновой группы приходится соответственно 30% и 50%. На российских предприятиях "Норникеля" производится около 90% никеля и кобальта, около 70% меди и более 95% металлов платиновой группы, что обеспечивает не-
зависимость Российской Федерации от импортных поставок этого сырья. Для существенного прироста объемов выпуска металлургической продукции необходимо интенсивнее вовлекать в оборот вторичное сырье, повысить полноту и комплексность извлечения сопутствующих компонентов руд. Доля сопутствующей продукции в стоимостном выражении от всего выпуска товарной продукции цветной металлургии составляет около 30%.
"Норникель" ориентируется, прежде всего, на мировой рынок: ввиду ограниченности внутреннего спроса около 90% производимой продукции компания экспортирует, поэтому для нее приоритетное значение имеет позиция на международном рынке. "Норильский никель" выстроил стабильные внешние торговые отношения с рядом стран Европы, Америки, Австралии и Африки. Наличие производственных активов компании именно в этих регионах позволяет "Нор-никелю" продавать готовую продукцию потребителям из этих стран. "Норникель" как передовая горно-металлургическая компания стремится повысить свою привлекательность на мировом уровне за счет освоения новых месторождений.
Именно в этой связи реализация эффективной инвестиционной политики является одной из приоритетных задач компании, что позволит обеспечить ей преимущества над конкурентами в долгосрочной перспективе. Компания обладает уникальной минерально-сырьевой базой, но вся добытая руда до сих пор перерабатывается на старых и изношенных мощностях советской эпохи. На сегодняшний день этот вопрос является достаточно острым для компании, в частности для Заполярного филиала.
Компания активно занимается построением прочного фундамента будущего роста, формированием "базового портфеля" горных проектов. Предпосылками
к этой работе стали макроэкономическая нестабильность (отдельные проекты с IRR более 20% не выдерживали стресс-тест по спотовым ценам), применение строгих критериев для проектов, которые будут включены в портфель (ТЭО проекта должно быть утверждено в рамках установленных процедур), уточнение ресурсной базы для отдельных проектов по результатам геологоразведочных работ. Для верификации проектов, отвечающих стратегическим приорететам "Норильского никеля", применяют следующие критерии: высокая доходность даже в условиях стресс-теста, все требования инвестиционного процесса соблюдены, в рамках проекта определены наиболее оптимальные параметры отработки запасов, оптимальность технических решений доказана и соответвует передовому мировому опыту. В результате "базовый портфель" достаточен для обеспечения стабильного уровня производства в течение следующих 5-10 лет, сформированный из высокорентабельных активов, без значительного потенциала дальнейшего роста эффективности.
Проекты с потенциалом роста стоимости будут пересмотрены в рамках формирования комплексных планов развития рудников для эффективного использования потенциала ресурсной базы. К приорететным проектам на действующих рудниках Заполярного филиала относятся следующие рудники/шахты. Это рудник "Таймырский" - запасы, охваченные проектом, оцениваются в размере 63 млн тонн руды. Проект предусматривает к 2022 году увеличение объема добычи руды до 3,9 млн тонн в год. Объем капитальных затрат за период 2015-2022 годов составит 450 млн долларов. Рудник "Октябрьский" - запасы, охваченные проектом, оцениваются в размере 59 млн тонн руды. Проект предусматривает до 2023 года поддержание уровня добычи
в 5,0-5,2 млн тонн в год. Объем капитальных затрат за период 2015-2023 годов составит 300 млн долларов. Рудник "Комсомольский" - запасы, охваченные проектом, оцениваются в размере 20 млн тонн руды. Проект предусматривает до 2020 года поддержание уровня добычи в 3,8-4,1 млн тонн в год. Объем капитальных затрат за период 2015-2020 годов составит 240 млн долларов. Шахта "Скалистая" - запасы, охваченные проектом, оцениваются в размере 58 млн. тонн руды. Проект предусматривает до 2020 года поддержание уровня добычи в 2,4 млн тонн в год. Объем капитальных затрат за период 2015-2025 годах составит 1,35 млрд долларов.
Новые точки роста операционной эффективности: реализация полного потенциала имеющейся ресурсной базы на действующих активах (разработка комплексных планов развития рудников - ма-аксимизация ценности ресурсной базы в рамках существующих лицензий и дораз-ведка с целью перевода ресурсов в запасы и вовлецения их в планы по добыче); развитие Масловского месторождения (предоставлены лицензия, разведка и предварительное технико-экономическое обоснование - 2015-2016 годы, добыча начнется после 2020 года (более 200 млн тонн запасов руды)); получено 6 новых лицензий на геолого-разведочные работы с потенциалом ресурсной базы в 500 млн тонн руды. Основная цель - обнаружение высококачественных запасов с потенциалом для открытой разработки и добычи. Существующие рудные запасы можно рассматривать как потенциал дополнительного роста за счет медистых и вкрапленных руд (Рисунок 2).
Предполагается, что Масловское ме-торождение станет "первоклассным" активом в непосредственной близости от г. Норильск (12-15 км). Лицензия на разведку была получена в 2006 году, по-
Входят в прое
"базового
портфеля"
Не входят в проекты
млн. тонн руды
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
82% 94%
47%
53%
18%
_
Богатая руда Медистая руда Бедная руда
В "базовый портфель" входят наиболее превлекательные и рентабельные запасы
Следующий шаг - разработка комплексных планов отработки рудников с возможным вовлечением дополнительных запасов и ресурсов
Рисунок 2. Рудные запасы Масловского месторождения
Годовой объем производства, млн. унций
1,3 1,1 1,1
0,8
Масловское
Impala
Marikana Magalakwena Zimplats
Kroondal
Рисунок 3. Годовой объем производства МПГ ведущих мировых компаний
ложительные результаты геологических поисков получены в 2010 году. В марте 2015 года издано распоряжение о предоставлении лицензии на добычу для разработки месторождения. Следующими шагами по реализации потенциала Масловского месторождения станет разработка ТЭО (2015-2016 годах) и принятие инвестиционного решения (2017 год). Масловское месторождение может стать крупнейшим проектом добычи МПГ в мире (Рисунок 3).
Программа повышения операционной эффективности предусматривает реконфигурацию перерабатывающих мощностей (Рисунок 4).
Программа реконфигурации реализу-
ется в соответствии с графиком: введен 1-й пусковой комплекс Талнахской обогатительной фабрики. Дальнейшая модернизация идет по графику; закрытие Ни-килевого завода в 2016 году поддержано Правительством Российской Федерации.
Программа повышения операционной эффективности на 2015-2017 годы - 1 млрд долларов США совокупного роста EBITDA. С этой целью предполагается: совершенствование процесса планирования горных работ; повышение "сквозного" извлечения; вовлечение в переработку техногенного сырья (хвосты/ Cu шлак); оптимизация объемов незавершенного производства; усовершенствование технологии производства
Рисунок 4. Программа повышения операционной активности*
кобальта, повышение качества продукции; оптимизация производственных затрат; обогатительный комплекс Заполярного филиала: реализация утвержденных планов и разработка вариантов развития после 2018 года (Таблица 2); повышение эффективности за счет предоставляемого увеличения извлечения для перенаправляемого потока руды (6,5 млн тонн/ год); оптимизация затрат на транспортировку руды: -3$/тонна (снижение транспортных расходов за счет изменения направления материальных потоков (6,5 млн тонн) между НОФ и ТОФ (-70 км); 3-й пусковой комплекс предполагает увеличение мощности ТОФ до уровня, позволяющего перерабатывать весь объем руды талнахских рудников. Проект позволит упростить логистику и оптимизировать транспортные расходы.
В ожидании возможного роста объемов добычи компания на регулярной основе проводит анализ "узких мест" с целью поиска возможностей переалан-сировки мощностей производственных цепочек. Существует ряд "низкобюджетных" вариантов, например, эксплуатация
* www.nornIk.ru
ЦЭН-1 на КГМК для поддержания объемов производства на определенном уровне. Стратегическая задача: ускоренная модернизация плавильных и рафиниро-вачных мощностей. В рамках задачи реализуются следующие проекты: полное закрытие плавильных и рафинированных переделов в 2017 году на Никелевом заводе; реконструкция печи взвешенной плавки (ПВП-2) и подготовка к реконструкции печи взвешенной плавки (ПВП-1) на Надеждинском заводе; реконструкция цеха электролиза никеля-2 - переход к новой технологии и увеличение объема переработки до 145 тыс. тонн в год, полный переход на технологию хлорного выщелачивания, вывод из консервации рафинировочных мощностей на 45 тыс. тонн/год на КГМК.
Наряду с повышением операционной эффективности "Норильский никель" уделяет внимание развитию человеческого капитала - устойчивые трудовые отношения. Формирование кластеров Заполярного филиала и их активы представлены на Рисунке 5.
"Северный кластер" КГМК - действующий первоклассный актив, расположе-
Проекты, утвержденные в рамках стратегии 2013/2014 Потенциальные варианты
Модернизация существующих мощностей ТОФ - 7,7 млн тонн. Проект завершен в срок. Эффект: реконструкция контура флотации привела к улучшению извлечения никеля на 1% Запуск второй очереди ТОФ с выходом на мощность 10,2 млн тонн. Проект в стадии строительства. Эффект: увеличение мощности, повышение качества концентрата. Создание объединенного центра руды Талнахско-го месторождения. Проект в стадии разработки концепции. Эффект: Увеличение мощности, сохранение высокого извлечения, оптимизация логистики. Связанные проекты: разработка комплексных планов развития рудников Телнахского рудного узла (2016 г.). Концентрация Норильской ОФ на переработке руды Заполярного рудника и хвостов/медных шлаков Проект в стадии разработки концепции. Эффект: Вовлечение дополнительных запасов руды и техногенного сырья. Связанные проекты: решение о дальнейшей разработке Заполярного рудника и техногенного сырья (2015 г.).
Таблица 2. Перспективы развития обогатительного комплекса Заполярного филиала
Талнахский кластер I Южный кластер |
Периметр актива 5 рудников (Талнахский бассейн) Р-к «Заполярный», карьер «Медвежий Талнахская обогатительная фабрика ручей», Норильская обогатительная фабрика
2014-2018 Объем добычи гон руды 2018
'................................................. '................................................
Запасы, % от общего по ЗФ Щ |7%
Критерии «первоклассного» актива: ■ Масштаб (более 1 млрд долл. США выручки) ■ Высокая рентабельность (>40%) ■ Обеспеченность запасами (>20 лет) тшшттт.итт ■ >$7 млрд / ■ <5600 млн X ■ >50% / ■ -35% ? ■ >45 / ■ >20 / У
Содержание МПГ на тонну, % 30-40% -70%
Степень выработанности, % Щ <20% Щ -70-75%
Характеристики «кластера» 1 Ключевой актив в портфеле «Норильского 1 Сравнительно некрупный актив никеля* 1 Вкрапленная руда с преобладанием МПГ 1 Ускоренные инвестиции в развитие и создание _ л, г , ■ Обособленные активы с точки зрения логистики консолидированного горно-обогатительного г центра талнахских руд ■ Требуется реконструкция: строительство нового хвостохранилища (к 2018 году)
Рисунок 5. Активы Заполярного филиала**
** www.nornik.ru
ние в северо-западной части Мурманской области, в непоредственной близости к границе между Россией и Норвегией. Инфраструктура: близость к большому морскому порту, доступ к Единой энергетической системе (электричество). Активы: 2 шахты, обогатительная фабрика (8,2 млн т в год), металлургический завод.
В рамках реализации Быстрыкинско-го проекта проводятся следующие мероприятия: строительство железной дороги (завершено на 90%, 227 км, мощность 3,7 млн т в год). Проект финансируется совместно с Правительством Российской Федерации; вскрышные работы на карьере ведутся по графику, 3 млн м3 пустой породы было вывезено в 2014 году; регулярное воздушное сообщение между г. Чита и объектом запущено в октябре 2014 года; строительство дамбы (запас воды для обогатительной фабрики) завершено в 2014 году; строительство основных объектов начато в 2014 году: фундамент для обогатительной фабрики, поселок и складские помещения; строительство хвостохранилища близко к завершению; достигнуто предварительное соглашение с Федеральной сетевой компанией в части строительства линии электропередач и ее будущей эксплуатации.
Быстрыкинский проект - шаг на пути развитая нового горнодобывающего ре-
Pebble Resolution Udokan Kamoa Reko Diq Corde Panama Las Bambas EI Pachon Sierra Gorda Tampakan Cerro Colorado Quellaveco La Granja
Estimated potential of Chita cluster
гиона в Забайкальском крае с потенциалом формирования нового горнорудного «хаба» в регоне/капитализации возможностей роста в азиатском направлении - стратегический фокус "Норильского никеля" на операционном управлении и консолидации проекта (Рисунки 6 и 7).
Международная исследовательская группа по никелю произвела оценку факторов формирования спроса на никель. К ним относят динамику производства нержавеющей стали (более 70% от потребления никеля в мире) и производство различных сплавов (22%). Производство нержавеющей стали займет около 80% всего прироста спроса на никель в 2011 - 2030 годы. При этом никель является инвестиционным активом, а также обладает статусом стратегического металла, что безусловно скажется на динамике цен на бирже.
На протяжении предыдущего десятилетия удельный вес никеля в структуре мировой металлургии снижался за счет значительного прироста производства сплавов и сталей обычного сортамента. Но с 2010 года наметился перелом этой тенденции. В этой связи основное направление динамики потребления никеля сместит производителей стали в развивающихся странах, прежде всего, КНР и Индии в новые сегменты рынка. В ито-
35,8
25,8
■ 24,4
■ 24,0
■ 24,0 22,9
17,2 15,8 15,4 15,0 14,4 14,3 13,6
8,6
Рисунок 6. Самые крупные неразработанные месторождения меди в мире, млн т
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
2013
2014
2015
2016
2018
1\Н, тыс. т. Медь, тыс. т. МПГ, т.
Рисунок 7. Целевые объемы производства металлов из российского сырья,
2013-2018 годы
ге с 2020 года прогнозируется образование превалирования спроса над предложением никеля, что будет связано с истощением и высокой себестоимостью добычи на существующих рудниках. Ситуацию может исправить разработка никелевых рудников Австралии, объем месторождений в 1,5 раза выше доказанных запасов других производителей.
Стоимость никеля была максимальной в начале 2011 года. В то время она поднималась выше 30 тыс. $ США за тонну. После этого мировой рынок никеля подвергся коррекции. В 2012 году стоимость никеля упала до уровня 17,5 тыс. $ США за тонну. По оценкам Международной исследовательской группы по никелю, после 2020 года прогнозируется значительное сокращение запасов никеля, а стоимость никеля к 2030 году прогнозируется в диапазоне 23 - 25 тыс. $ США за тонну, без учета спекулятивного фактора конъюнктуры финансовых рынков.
Основной стратегической задачей Заполярного филиала является расширение разведанных запасов руды для сохранения достигнутого уровня производства, но и увеличения объемов выпуска продукции, модернизации производственных мощностей по обогаще-
нию металлов, что позволит переломить опасную тенденцию по обеднению добываемой руды. "Норильский Никель" способен профинансировать программу инвестиционных капиталовложений за счет собственных денежных средств, что является положительным моментом для кредиторов. Вместе с этим компания способна активнее привлекать кредиты для поддержания инвестиционных расходов при условиях неблагоприятной конъюнктуры на рынке.
"Норильский никель" предлагает для удовлетворения растущего спроса на медь переработать часть запасов этого металла из Росрезерва. Так как «Нор-никель» испытывает нехватку меди, то у компании появилась бы реальная возможность законтрактовать продажу большего объема, чем она производит.
Как показывает мировая практика производства металлов, доля энергоресурсов в производстве занимает до 40%. Для сравнения в "Норникеле" всего 5,8% в структуре полной себестоимости. В рамках ВТО устанавливают равные условия конкуренции для более активного создания высокотехнологичных и эффективных производств, выпуска нового вида продукции и повышения ее рентабельности, что в конечном
итоге приведет к значительному развитию экономики Российской Федерации. "Норильскому никелю" удалось сократить издержки производства без увольнения ряда персонала на своих предприятиях. Этому способствовало то, что ГМК "Норильский никель" выстраивало собственную технологическую цель, исключая из нее посредников и возможность контролировать издержки на всех этапах производственно-сбытовой деятельности.
В настоящий момент конъюнктура рынка благоприятная, стоимость металлов постепенно растет. Одновременно с этим имеется тенденция к формированию пропасти между реальным спросом и предложением за счет деятельности денежных спекулянтов. "Норильский никель" контролирует сбыт своей продукции и не реализует ни одной тонны производимой продукции на свободном рынке, а продает напрямую своим потребителям. Это позволяет компании, во-первых, недопустить спекуляций на рынке, а во-вторых, проводить свою политику при реализации металлов, основываясь не на дисконте к рыночной стоимости, а на премии. Вопреки тому, что рынки сейчас находятся в неустойчивом состоянии, контроль "Норникеля" над основными рынками сбыта металлов остается на высоком уровне. Конкурентные преимущества "Норникеля" обеспечиваются за счет низкой себестоимости продукции по сравнению с зарубежными конкурентами. "Норильский никель" находится в числе немногих металлургических компаний Российской Федерации, которая преодолела наиболее болезненную фазу кризиса.
Для "Норильского никеля" жизненно необходимо участие в области освоения водородных технологий. Этот сегмент бизнеса развивается, и в настоящее время "Норникель" контролирует практи-
чески все российские разработки в этой сфере. Вхождение в водородный сегмент бизнеса дает положительный эффект. Во-первых, при производстве водорода используется палладий, а "Норильский никель"является крупнейшим в мире производителем палладия - 45%.*** Повышается спрос на палладий, поэтому стоимость его будет неизбежно расти. Во-вторых, "Норникель" получает доступ к готовому водородному производству. Это позволит увеличить доходы.
Очевидно, что в перспективе развития мировой энергетической безопасности, водородная энергетика займет около 20% рынка энергетики. Если Компании удастся с водородными проектами выйти на мировой рынок, это позволит "Норильскому никелю" увеличить доходную часть бюджета. Плюс ко всему внедрение водородных технологий приведет к сокращению потребности в нефти и газе, а учитывая нефтегазовый профиль энергетичкой промышленности Российской Федерации, бюджет России понесет существенные убытки, если вовремя не адаптировать экономику к новой сфере хозяйствования, так как для успешности ведения внешней торговли необходимо конкурентное преимущество. Однако возникают всем известные тру-дености - отсутствие источника финансирования. Естественно, собственных средств "Норникеля" не хватит на всю комплексную программу в водородной отрасли. Это только стартовый капитал, позволяющий сдвинуть дело с мертвой точки. В сложившихся условиях необходимо привлечение финансирования из бюджета в рамках национальных программ развития производства. Благодаря имеющейся автономности, прочным кооперационным связям, сбалансиро-
*** ТТ
Данные о запасах руды и полезных ископаемых независимого аудита, выполненного компанией "Ми-кон Интернэшнл Компани Лимитед", 2008 г.
ванности производства ПАО "ГМК "Норильский никель" сохраняет устойчивость и успешно справляется с возникающими трудностями.
Современные интегрированные металлургические компании ведут свою деятельность в изменчивой, сложной и непредсказуемой среде, что является источником необходимости своеременной адаптации компаний к новым реалиям рынка. Внешние условия складываются таким образом, что система управления интегрированной металлургической компанией должна быть гибкой, а посему должна быть организована подсистема развития управления интегрированной металлургической компании. Необходимость наличия подсистемы развития управления в структуре интегрированной металлургической компании продиктована технико-экономическими особенностями. Среди таких особенностей выделяют: сложные технологические процессы и их разнообразие (например, процесс выплавки металла протекает при высоких температурах и скоростях); большая материало и энерго ёмкость металлургической промышленности; высокая капиталоемкость продукции цветной металлургии; высокий уровень концентрации производств. Причиной потери эффективного управления производством служит игнорирование отдельных технико-экономических особенностей, созданных в Российской Федерации, в результате чего металлургические компании сталкиваются с угрозой кризиса или банкротства.
Крупные российские промышленные компании формировались по принципам вертикальной интеграции и линейно-функциональной организационно-управленческой модели9. Однако эта модель имеет такие недостатки, как отсутствие взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между
структурными подразделениями, несоответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений, нечеткая ответственность подразделений, централизованное оперативное управление производством. Большое распространение приняла линейно-штабная организационная структура управления, что привело к усложнению структуры, росту управленческих расходов и снижению оперативности в принятии решений10.
В дивизиональной организационной структуре управления основные оперативные решения принимает руководитель дочернего общества, а стратегические решения принимают руководители центрального звена. Подобная децентрализация даёт руководителям дивизионов экономическую и функциональную самостоятельность в вопросах производства и реализации продукции. Это повышает скорость принятия оперативных решений, даёт возможность быстро реагировать на изменения внешней среды, значительно повышает качество принятых решений. Предоставляя дивизионам некую свободу, центральное руководство оставляет за собой функции контроля, финансовое регулирование внутри компании, разработки стратегии развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок, кадровой политики и так далее.
Использование дивизиональных структур управления в интегрированных компаниях приводит к таким недостаткам, как рост штата сотрудников и появление новых уровней иерархии при увеличении масштаба компании, опасность потери управления дивизионами, потенциальная возможность возникновения непонимания специфики работы исполнителей в дивизионах, опасность стремления дивизионов к выходу из компании (при запаздыва-
нии в развитии), дублирование работ разными подразделениями.
Проект мультидивизиональной структуры ПАО "ГМК "Норильский никель" представлен на Рисунке 8. При мультидивизиональной структуре управления интегрированным предприятием формируются полуавтономные производственные подразделения, функционирующие на основе принципа безубыточной деятельности и сформированные в зависимости от типа продукции или услуг, торговой марки или по территориальному признаку, что позволяет преодолеть недостатки линейной, функциональной
и дивизиональной форм управления. Преимущество мультидивизиональной структуры перед линейной, функциональной и дивизиональной формами заключается в способности эффективно интегрировать новое предприятие в интегрированную компанию. В мультиди-визиональной компании новое предприятие получает статус центра прибыли, то есть компания не пытается интегрировать полностью свои имеющиеся активы в новые предприятиям. Происходит интеграция новых предприятий в существующую структуру без разрушения бизнес-процессов и с сохранением
Группа компаний «Норильский никель»
Блок промышленных активов
Департамент мин.ресурсов
Производственный департамент
Технический департамент
Управление
пром.активов
Департамент пром. инвестиций
Норильский обеспечивающий комплекс
Норильский промышленный транспорт
Заполярный филиал
Блок Сбыта, коммерции и логистики
Департамент логистики
Департамент МТО
Департамент маркетинга
НОРМЕТИМПЕКС
Логистик-центр
Норильск Авна
Блок
Департамент...
Департамент...
Департамент...
Управление ...
Департамент ...
Предприятие №1
Предприятие №2
Предприятие №
Рисунок 8. Проект мультидивизиональной структуры ПАО "ГМК"Норильский никель "
мотивации менеджмента.
Для эффективной работы мульти-дивизиональной структуры необходим мотивированный персонал111213. Современным механизмом мотивирования персонала является KPI (ключевые показатели эффективности). KPI (с англ. Key Performance Indicators) — показатели деятельности организации, которые помогают ей в достижении стратегических и тактических целей.
Правильным переводом термина KPI является "ключевой показатель результата деятельности" (КПЭ). Результат деятельности отражает степень достижения, а также затраты на получение результата. КПЭ позволяет измерять достижение поставленных целей путем использования мотивационных карт.
Мотивационная карта или соглашение о результатах между руководителем и работником - основной документ, описывающий целевые показатели оценки деятельности сотрудника, его ключевые цели и задачи на соответствующий пла-
новый период. Мотивационная карта используется для постановки целей сотрудника в начале отчетного периода и оценки результатов деятельности по окончанию отчетного периода. Моти-вационная карта разрабатывается в обязательном порядке для всех ключевых должностей в компании, а также по инициативе руководителей департаментов для прочих должностей, не входящих в список ключевых. Информация о целевом размере годового бонуса и условиях его получения доводится до сотрудников в момент согласования с ними моти-вационных карт. Ответственность за информирование сотрудников возлагается на непосредственных руководителей.
Показатели результативности делятся на индивидуальные и командные. Все показатели должны соответствовать системе SMART (Таблица 3).
Индивидуальные (функциональные) показатели результативности отражают личную эффективности того или иного сотрудника, занимающего определен-
Буква Значение Пояснение - пример
S Specific (Конкретный) - увеличить чистую прибыль банка; - увеличить кредитный портфель и прочее.
M Measurable (Измеримый) - увеличить прибыль банка на 15 % по сравнению с прибылью прошлого года.
A Attainable, Achievable (Достижимый) - увеличить прибыль банка на 15 % по сравнению с прибылью прошлого года за счет: - снижения себестоимости продукции; - автоматизации ресурсоемких операций; - сокращения благодаря автоматизации штата на 20%.
R Relevant (Актуальный) Действительно ли выполнение указанных задач позволит достичь желаемой цели? Например, сотрудников можно не увольнять, а перевести на другие должности, на которых они принесут компании дополнительный доход, а не просто обеспечат экономию.
T Time-bound (Ограниченный во времени) Указание точного периода времени, за который должна быть решена задача, например, за год.
Таблица 3. Значение показателей SMART
ную должность. Рекомендуемое количество индивидуальных показателей -не более 7-9 для топ-менеджеров, для остальных сотрудников - не более 5 индивидуальных показателей.
Командные (корпоративные) показатели результативности - 1-3 ключевых показателей эффективности подразделения, которые учитываются при расчете годового бонуса каждого сотрудника подразделения, за исключением категории «технический персонал». Командными показателями для топ-менеджеров являются показатели уровня компании. Структура премии по категориям КПЭ и категориям персонала представлена на Рисунке 9.
Под ключевыми показателями эффективности понимаются показатели деятельности Группы компаний «Норильский никель», Компании, структурных подразделений, отдельных работников, которые необходимо выполнить в отчетном периоде. Карта КР1 - это документ установленного формата, содержащий следующую информацию: КПЭ работника, их удельный вес, верхний, целевой и нижний уровни выполнения КПЭ, вид КПЭ, фактическое выполнение КПЭ, оценку результативности за
отчетный период. Оценка результатов деятельности работников является составной частью системы управления эффективностью деятельности работников и осуществляется посредством постановки и оценки выполнения работниками ключевых показателей эффективно-сти14. Постоянная заработная плата - это оклад (должностной оклад), доплаты и надбавки постоянного характера, предусмотренные трудовым договором.
Премия по итогам работы за год зависит от установленного уровня постоянной заработной платы, отработанного времени, целевого размера премии и оценки результативности за отчетный период и определяется по формуле:
Пфакт = -* ФРВфакт * Пцелевой * ОР ,
ФРВпл
где Пфакт - фактический размер премии за отчетный период; ЗПпост - уровень постоянной заработной платы за месяц, руб.; ФРВпл - плановый фонд рабочего времени (количество рабочих дней по производственному календарю в отчетном периоде), дней; ФРВфакт - фактический фонд рабочего времени (отработанное время в отчетном периоде), дней; Пцешеой - целевой размер пре-
Рисунок 9. Структура премии по категориям КПЭ и категориям персонала, где А-менеджеры высшего звена, В1- менеджеры среднего звена, В2- менеджеры младшего звена, С-специалисты
мии, %; ОР - оценка результативности за отчетный период, %.
Целевой размер премии определяется заместителем генерального директора Компании по социальной политике и связям с общественностью, утверждается приказом президента Компании и устанавливается в трудовом договоре с руководителем. Премирование, в том числе за выполнение командных и/ или индивидуальных КПЭ, может производиться при выполнении определенного условия. При этом условие премирования на отчетный период определяется решением Комитета по кадрам и вознаграждениям ПАО "ГМК "Норильский никель" при рассмотрении командных КПЭ для целей мотивации на отчетный период, но не позднее конца июня отчетного периода. Условие премирования может определяться для каждой составляющей части премии за выполнение командных и/ или индивидуальных КПЭ. В качестве условия премирования за выполнение командных КПЭ выступают показатели по Группе компаний и/ или филиалу/ представительству/ РОКС НН. В случае невыполнения условия премирования, премирование не производится за соответствующую часть премии, для которой определено условие премирования (за выполнение командных и/ или индивидуальных КПЭ).
Фактический фонд рабочего времени (отработанное время в отчетном периоде, принимаемое для расчета премии по итогам работы за год) включает время фактической работы в пределах установленной продолжительности рабочего времени и время, когда руководитель не работал, но за ним в соответствии с трудовым законодательством сохранялось место работы (должность) за исключением следующих периодов неявок, приходящихся на рабочие дни: отпуска по беременности и родам, по уходу за ребенком; период временной
нетрудоспособности, превышающий 14 календарных дней в течение отчетного периода; время предоставленных по просьбе руководителя отпусков без сохранения заработной платы, превышающие 14 календарных дней в течение отчетного периода; дополнительные отпуска, предоставляемые руководителям, совмещающим работу с обучением (за исключением случаев направления на обучение работодателем), время отсутствия руководителя на работе без уважительных причин.
Руководители, принятые на работу в течение отчетного периода, получают право на получение премии по итогам работы за год в случае работы в должности не менее 3-х месяцев, включая испытательный срок. В случае истечения срока действия трудового договора и заключения нового трудового договора в отчетном периоде по той же должности расчет премии по итогам работы за год производится с учетом установленного уровня постоянной заработной платы, целевого размера премии по каждому трудовому договору пропорционально отработанному времени. При изменении установленного уровня постоянной заработной платы без изменения должности в течение отчетного периода расчет премии по итогам работы за год производится с учетом изменения установленного уровня постоянной заработной платы пропорционально отработанному времени.
В случае прекращения трудовых отношений между руководителем и работодателем до окончания отчетного периода премия по итогам работы за год не начисляется и не выплачивается, за исключением следующих случаев: истечение срока действия срочного трудового договора; прекращение трудового договора по заявлению директора филиала, представительства Компании об увольнении по его инициативе; когда невозможность
продолжения работы обусловлена выходом на пенсию; прекращение трудового договора с руководителем и одновременное заключение им трудового договора с другой организацией Группы компаний "Норильский никель" (перевод в Группе компаний "Норильский никель"); признание работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленным законодательством Российской Федерации; прекращение трудового договора в связи со смертью руководителя.
В перечисленных случаях премия по итогам работы за год рассчитывается пропорционально отработанному времени. Начисление и выплата премии по итогам работы за год производится по окончании отчетного периода с учетом установленных сроков проведения оценки результативности. В отдельных случаях по решению Бизнес-куратора/ Куратора при условии согласования с заместителем генерального директора Компании по социальной политике и связям с общественностью расчет и выплата премии по итогам работы за год может производиться в иные сроки, в том числе может осуществляться промежуточно.
Таким образом, наиболее перспективной организационной структурой управления интегрированной металлургической компании на современном этапе будет мультидивизиональная форма. Она позволяет при жестком разделении полномочий концентрировать в руках дочерних зависимых обществ функции оперативного управления, а функции стратегического управления сосредоточить в руках управляющей компании, тем самым создать в компании гармоничную экономику труда для работников и в целом финансовый успех для компании15.
Литература
1. Кохно П.А. Интегрированные компании / Кохно П.А. и другие. - М.: Граница, 2015. - 464 с.
2. Кохно П.А., Кохно А.П. Конкуренция высокотехнологичной продукции// Общество и экономика. - 2010. - №10-11. - С. 42-66.
3. Кохно П.А. Мировые тренды инновационного развития высокотехнологичной промышленности/Интеллектуальная собственность. Промышленная собственность. - 2015.- №5.-С. 52-62.
4. Кохно П.А. Приоритеты научно-технологического развития//Общество и экономика. - 2012. - №.2. - С. 41-58.
5. Кохно П.А., Кохно А.П. Оптимизационные модели распределения финансовых средств на приоритетные программы несущих отраслей экономики // Общество и экономика.-2012.-№10.-С. 3-14.
6. Кохно П.А., Лаптев В.Н. Инновационные кластеры//Общество и экономика.- 2014.-№ 2-3.
- С. 135-155.
7. Кохно П.А. Эффективно-бережливый производственно-транспортный комплекс: монография / Кохно П.А., Кохно А.П., Артемьев А.А. - Тверь: ЦНиОТ, 2017. - 281 с.
8. Дюндик К.А. Принципы и методы управления бизнесом интегрированной металлургической компании/ Научный вестник ОПК России. - 2017.-№ 2. - С. 79-81.
9. Кохно П.А., Дюндик К.А. Корпоративная интеграция//Общество и экономика.-2015.-№ 6.
- С. 23-37.
10. Дюндик К.А. Параграф 4.1. Интегрированные организационные структуры// Вооружение оборонно-промышленного комплекса в системе кластеров / Кохно П.А. и другие. - М.: Граница, 2015. - 360 с.- С. 148-163.
11. Кохно П.А., Кохно А.П. Человек в интеллектуальном производстве // Человек и труд.-2011.- №1. - С. 56-62.
12. Кохно П.А. Модель гармоничной экономики труда//Человек и труд. - 2012.-№ 12.-С. 46-49.
13. Кохно П.А. Производственные программы гармоничной экономики труда // Человек и труд. - 2013. - № 3. - С. 45-49.
14. Кохно П.А. России нужна инновационная экономика труда //Человек и труд.- 2013. - № 5-6.
- С. 47-52.
15. Кохно П.А. Финансовые основы гармоничной экономики труда // Человек и труд. -2013. - №10. - С. 37-40.
