CC BY
24
УДК 33
ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ ИНТЕГРИРОВАННОЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ
Дюндик Константин Андреевич
главный специалист Департамента управления делами ПАО "ГМК "Норильский никель ", кандидат экономических наук
В статье рассмотрены принципы стратегии управления бизнесом интегрированной металлургической компании, устанавливающие следующие финансово-экономические приоритеты: акцент «Норильского никеля» на первоклассных активах; оптимальное присутствие в цепочке создания стоимости продукта; ответственность за капитал и возврат на инвестиции; социальная ответственность. К корпоративным приоритетам относятся: охрана окружающей среды, обеспечение промышленной безопасности и улучшение условий труда и жизни сотрудников -ключевые приоритеты инвестиций компании; целевые вложения в социальные программы; повышение «открытости» региона и стимулирование появления новых бизнесов. Специфика интегрированных металлургических компаний в современных условиях характеризуется тем, что в сформировавшихся сегодня в России высокоцентрализованных организационно-управленческих структурах на высших уровнях управления не только принимаются важные решения и
контролируются нижестоящие уровни управления, но и рассматривается множество «мелких» решений, касающихся параметров конкретных проектов, цен и финансовых условий контрактов на закупку материально-технических ресурсов и услуг. Это обстоятельство негативно влияет на качество управляемости и на производственный результат.
Ключевые слова:
• металлургическая интегрированная компания,
• финансово-экономические показатели,
• методы управления,
• вертикальная интеграция.
Dyundik Constantin Andreevich, chief specialist of Department of administration of MMC Norilsk Nickel, candidate of economic sciences, Moscow region, Russian Federation.
The principles and methods of management of business of the integrated metallurgical company
In article the principles of strategy of a business management of the integrated metallurgical company establishing the following financial and economic priorities are considered: emphasis of "Norilsk Nickel" on the first-class assets; optimum presence at a chain of value creation of a product; responsibility for the capital and return on investment; social responsibility. Treat corporate priorities: environmental protection, ensuring industrial safety and improvement of working conditions and life of employees - key priorities of investments of the company; target investments in social programs; increase of "openness" of the region and stimulation of emergence of new businesses. Specifics of the integrated metallurgical companies in modern conditions are characterized by that in the high-centralized organizational and administrative structures created today in Russia at the highest levels of management not only important decisions are made and subordinate levels of management are controlled, the set of the "small" decisions concerning parameters of specific projects, the prices and financial conditions of contracts for purchase of material resources and services is also made. This circumstance negatively influences quality of controllability and production result.
Keywords:
• the metallurgical integrated company,
• financial and economic indicators,
• methods of management,
• vertical integration.
При рыночной системе хозяйствования интегрированная металлургическая компания ПАО "ГМК "Норильский никель", являющаяся самоорганизующейся системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды, что вы-
нуждает системы управления интегрированными металлургическими компаниями быть гибкими, способными реагировать на изменения окружающей среды, так же быть конкурентоспособными. С этой целью в системе управления должен быть комплекс показателей и методов, которые позволяют определить наиболее эффективные направления деятельности интегрированной металлургической компании с целью достижения ее общих целей.
Поэтому в сентябре 2013 года акционеры ПАО «ГМК «Норильский никель» согласовали единую корпоративную стратегию. Актуализированная стратегия направлена на 100% реализацию возможностей ресурсной базы Таймырского и Кольского полуостровов, улучшение показателей эффективности операционной деятельности ПАО «ГМК «Норильский никель» и качества управления инвестициями и капиталом. В приоритет становятся первоклассные активы, которые обеспечивают стабильный уровень возврата на вложенный капитал с расположением в перспективных регионах, где «Норильский никель» обладает рядом конкурентных преимуществ.
В рамках стратегии предполагается, что к 2017 году производственные активы «Норильского никеля» должны будут соответствовать критериям первоклассных активов. Для «Норильского никеля» активы считаются первоклассными, если приносят выручку более 1 млрд. долларов США и имеют рентабельность по EBITDA свыше 40% со сроком жизни более 20 лет. Фокусируя усилия на развитии первоклассных активов, «Норильский никель» стремится более эффективно использовать существующую инфраструктуру предприятий, а также к полному раскрытию своего геологического и технологического потенциала для обеспечения наивысшей рентабель-
ности. Приоритетом данной Компании становится развитие Заполярного филиала, обладающего ресурсной базой мирового уровня. Для обеспечения максимальной рентабельности производства в рамках созданной ранее инфраструктуры предполагается реализация проекта рудника «Скалистый» с производительностью 2,4 млн. тонн руды в год и модернизация мощностей Талнахской обогатительной фабрики с целью повышения качества никелевого концентрата до мирового уровня стандартов.
Устойчивые показатели прибыльности Кольской ГМК к концу 2016 года реализовались благодаря комплексной программе сокращения издержек. Стратегией предусмотрено финансирование новых проектов, обеспечивающих высокий уровень возврата на капитал. Актуализируя стратегические планы в начале 2017 года, «Норильский никель» определил новую программу реконфигурации металлургических мощностей.
Программой предусмотрено модернизировать все перерабатывающие переделы и консолидировать плавильные и рафинировочные мощности на более современных производственных площадках. Общие капиталовложения в программу составили 1,5 млрд. долларов США и позволили в 2016 году реализовать масштабные проекты, такие как модернизация и расширение Талнахской обогатительной фабрики, увеличение мощности Надеждинского металлургического завода, переход на качественно новое технологическое оборудование и расширение рафинировочного производства в Мончегорске. «Норильский никель» активно привлекает государственный аппарат в части ускоренного вывода из эксплуатации устаревших и изношенных мощностей Никелевого завода и нахождения комплексного решения, связанного с ним социального и
экологического вопроса.
По результатам инвестиционной деятельности в модернизации производства «Норильский никель» ставит среднесрочную цель (до 2018 года) по получению дополнительного денежного эффекта на прибыль до налогообложения в районе 650 млн. долларов США. В числе ключевых направлений Компании - снижение оборотного капитала с 4 до 2 млрд. долларов США, высвобождение более 1 млрд. долларов США непродуктивного капитала за счет выхода из непрофильных и низкоэффективных активов.
Современное видение состоит в том, чтобы обеспечить устойчиво высокий возврат на капитал посредством эффективного управления первоклассными активами в горно-металлургической отрасли, расположенными в регионах со значительным потенциалом прироста минерально-сырьевой базы.
Принципы стратегии устанавливают следующие приоритеты:
- акцент «Норильского никеля» на первоклассных активах;
- оптимальное присутствие в цепочке создания стоимости продукта;
- ответственность за капитал и возврат на инвестиции;
- социальная ответственность.
Под первоклассными активами принято считать активы, обладающие следующими характеристиками:
- крупный масштаб (более 1 млрд. долл. выручки);
- высокая прибыльность (более 40% рентабельности по EBITDA);
- долгосрочная обеспеченность запасами (более 20 лет).
Еще в 2013 году структура акционерной стоимости компании выглядела следующим образом:
- Первоклассные и прочие активы - 80%.
- Избыточный оборотный капитал - 10%.
- Кольская ГМК - 7%.
- Непрофильные активы - 3%.
- Возврат на инвестиционный капитал - 20%.
К 2015 году ПАО «ГМК «Норильский никель» достиг следующих результатов:
- Более 6 млрд. долл. капитала, возвращенного акционерам с 2013 года.
- Непрофильные активы реализованы или в процессе продажи.
- Определение стратегических развилок для «унаследованных активов» (не удовлетворяют требованиям первоклассных активов).
- Возврат на инвестиционный капитал - 29%.
За 2014-2016 годы менеджмент Компании снизил долю не - эффективного капитала с 20% до 2-3%, что привело к росту отдачи на капитал с 20% до 29%.
Реализация новой стратегии Компании не только обеспечила устойчивую конкурентоспособность, но и позволила реализовать дополнительные возможности по созданию стоимости.
В настоящий момент Компания - лидер по рентабельности для акционеров:
- Norilsk Nickel - 37%.
- NN Commodity Basket - (-)4%.
- Anglo American - (-)5%.
- Rio Tinto - (-)6%.
- BHP Billiton - (-)8%.
- MSCI M&M - (-)17%.
- Russia RTS - (-)29%.
- Vale - (-)40%.
Существенное влияние на удержание лидерства «Норильского никеля» по рентабельности капитала оказывает одна из самых низких себестоимостей производства никеля.
Талнахский кластер - ценнейший горнорудный актив в отрасли цветных и драгоценных металлов. Крупнейшие проекты с точки зрения оцененных и выявленных запасов в млрд. долларов1, включая доказанные и вероятные запасы, представлены на Рисунке 1.
Ключевая стратегическая задача следующего десятилетия - раскрытие потенциала первоклассных активов ГМК «Норильский никель» и лучшей в мире ресурсной базы - Талнахского рудного узла - с учетом высокого спроса на добываемые металлы.
- Охрана окружающей среды, обе-
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК ОПК РОССИИ
спечение промышленной безопасности и улучшение условий труда и жизни сотрудников - ключевые приоритеты инвестиций компании.
- Целевые вложения в социальные программы.
- Повышение «открытости» региона и стимулирование появления новых бизнесов.
Создание инновационной и профессионально стимулирующей среды: преобразование корпоративной культуры, инновационные формы занятости, специальные программы для развития и удержания молодых специалистов.
Преодоление «островного» ментали-
тета - улучшение условий для создания нового бизнеса в регионе, строительство оптоволоконной связи с «материком», реконструкция аэропорта Алыкель.
Развитие местной инфраструктуры: создание комфортной социально - спортивной и транспортной инфраструктуры, поддержка общественных инициатив по развитию городской инфраструктуры совместно с местными органами власти.
Международная деловая активность, измеряемая в стоимости совершенных сделок, в основном была сосредоточена на стали и «прочих металлах», в то время как в алюминиевой отрасли произошел обвал на 89% (Таблица 1).
Количество сделок Стоимость сделок ($ млрд.)
2013 2014 % отклонения 2013 2014 % отклонения
Сталь 117 97 -17% 8,3 7,6 -7%
Алюминий 36 60 67% 9,4 1,0 -89%
Прочие 204 179 -12% 17,1 8,2 -52%
металлы
*Источник: PricewaterhouseCoopers
Таблица 1. Сделки по слиянию и поглощению в категории «прочие металлы»
Резкое падение стоимости металлов наиболее сильно ощущается в Азиатско-Тихоокеанском регионе, Южной Америке, Центральной и Восточной Европе. Тенденция увеличения объема сделок в Азиатско-Тихоокеанском регионе, которая была очевидна в последнее время, пришла к резкой остановке. Общая стоимость сделок в Тихоокеанском регионе упала в 2013 году от мирового объема сделок с 61% до 17% (Таблица 2).
Это возвращение к уровню трехлетней давности, к 2011 году, когда доля региона составила 19%. Несмотря на адаптацию производственных процессов металлургических компаний к рыночным условиям, технологический уровень производства и конкурентоспособность металлопродукции для многих пред-
приятий и организаций нельзя считать достаточным. На крайне низком уровне остаётся рынок слияний и поглощений в металлургии и электроэнергетике.
Информационное агентство AK&M предоставило отчет о российском рынке слияний и поглощений за 2014 год. Средняя сумма сделок по M&A в России упала более чем на 2/3, однако их число увеличилось более чем в 2 раза. На Рисунках 2, 3 показана статистика сделок на российском рынке M&A. Видно, что катастрофическое падение рынка планомерно компенсируется, а ситуация на рынке возвращается в нормальное состояние. В первом квартале 2015 года количество сделок на российском рынке слияний и поглощений снизилось на 35,3% в годовом сравнении, со 133 до
Год Количество сделок в регионе % от мирового объема Объем сделок в регионе ($, млрд.) % от мирового объема сделок ($, млрд.)
Северная Америка
2013 54 15% 7,0 20%
2014 75 22% 7,6 45%
Азиатско-Тихоокеанский регион
2013 164 46% 21,1 61%
2014 138 41% 2,8 17%
Центральная и Южная Америка
2013 14 4% 1,1 3%
2014 12 4% 0,3 2%
Западная Европа
2013 83 23% 2,5 7%
2014 77 23% 5,9 35%
Восточная и Центральная Европа
2013 42 12% 3,1 9%
2014 34 10% 0,3 2%
Таблица 2. Региональная М&А активность
Рисунок 2. Статистика сделок на российском рынке М&А по сумме, $ млрд
86 транзакции за аналогичный период в 2014 году. Однако объем рынка при этом снизился в 5 раз - с 18,128 млрд. до 3,389 млрд. долларов США. Средняя стоимость сделки в первом квартале 2014 года составила 56,2 млн. долларов США, а в первом квартале 2015 года она составила 39,4 млн. долларов США2.
В настоящее время слабая конкурентоспособность вертикально-интегрированных компаний в металлур-
гии Российской Федерации обусловлена неэффективной системой управления, заниженной себестоимостью, низким уровнем оплаты труда персонала, по сравнению с заработной платой сотрудников зарубежных промышленных компаний, незначительными капиталовложениями в экологию и НИОКР 34.
Российская экономика чутко реагирует даже на незначительные колебания цен и очень металлоёмкая. В
Рисунок 3. Статистика сделок на российском рынке M&A по числу
результате некоторые отрасли российской промышленности, потребляющие металлопродукцию, становятся нерентабельными. Средние по масштабам вертикально-интегрированные металлургические компании, внедряющие инновационные технологии и продающие нишевую продукцию, могут стать конкурентоспособнее крупных корпораций. Но главная цель добровольных слияний в России - это средство защиты от сильного конкурента. У ведущих металлургических комбинатов (Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), Магнитогорский металлургический комбинат (ММК), ОАО «Северсталь»), являющихся высокорентабельными, вопрос о защите и их выживании не стоит. Этим организациям бессмысленно сливаться с российскими компаниями, у которых издержки выше, т.к. это не даст синергетического эффекта.
Для них остается интересен только доступ на закрытые рынки черных металлов в Европейском союзе. ОАО «Северсталь» - основной кандидат по продаже иностранным металлургам. Допускаю, что собственником компании может стать индийская «Mittal Steel или Tata». Другая отличительная особенность металлургического рынка - это установившееся
первенство в сталелитейной индустрии. Ее лидером в мировой промышленности является компания «ArcelorMittal». Еще в 2006 году оборот этой компании превысил 80 млрд. долларов США. Следующими лидерами сталелитейной индустрии можно по праву считать японские компании «Nippon Steel» и «JFE Steel», южнокорейскую «POSCO» с оборотом от 20 до 30 млрд. долларов США.
Есть вероятность того, что крупные российские металлургические компании создадут альянсы. В связи с этим важным вопросом российских производителей становится выход в лидеры сталелитейного рынка. Производителями среднего размера являются сталелитейные компании «Евраз Груп», ММК, «Мечел», «Газметалл» («Ме-таллоинвест»). И у них есть перспективы объединения, которые во многом определяются условиями интеграции, включающими снижение себестоимости производства черных металлов.
На создание преимуществ снижения себестоимости оказывает влияние доступ к сырьевым ресурсам и активизация инвестиционной деятельности5. Такие процессы характерны для групп компаний «Евраз», купившей пакет акций «Palini e Bertoli», «Oregon Steel», «Stratcor» и
«Highveld Steel and Vanadium». Следует отметить, что Группа «Евраз» может стать уникальным проектом по консолидации российской металлургии. Еще одна особенность российских сталелитейных компаний заключается в том, что 95% активов в металлургической промышленности сосредоточено в частных руках, и их акции принадлежат одному лицу или небольшой группе лиц6. Эта особенность дает им преимущество в скорости принятия решений, обеспечивает защиту от враждебного поглощения. Они могут приобрести пакет акций западного производителя стали, имеющего листинг на бирже, использовать этот пакет акций в целях обеспечения дополнительной устойчивости на рынке.
Группа «Мечел» относится к непривлекательным активам. Компания перерабатывает на собственных предприятиях около 30% добываемой руды, остальное продается в России и идет на экспорт. При этом сырьевые сегменты растут, но объем производства сталелитейной продукции снижается. Рентабельность Челябинского металлургического комбината, хоть он и был переориентирован с производства спецсталей на сортовой прокат для строительной отрасли, осталась очень низкой. Достаточно скромная деятельность и у группы «Ижстали». Анализ показывает, что собственники «Мечела» могут продать металлургическую составляющую «Евразу» или «Газметаллу».
Можно предположить, что цветную металлургию по расчетам инвестком-паний также ожидают слияния. У ГМК «Норильский никель» появилась альтернатива поглощения со стороны ОК «Ру-сал» - консолидация с холдингом «Ме-таллоинвест», слияние с ОАО «Кольская ГМК», ОАО «Русал ТД» и ОАО «НТЭК». За 2010-2016 годы в России построено много металлургических мини-заводов,
которым имеет смысл объединиться с компаниями второго эшелона для получения доступа к более дешевым кредитным ресурсам. В рыночных условиях для обеспечения конкурентоспособности принципиальное значение приобретает возможность металлургических компаний обеспечить высокую экономическую эффективность инвестиций и максимально полно удовлетворять спрос на металлопродукцию. Сложность реализации данных задач обусловлена высокой степенью вариации состояния производственно-хозяйственных отношений и процессом консолидации.
Но в российской металлургии продолжается процесс консолидации. Аналитики ожидают появления на стальном рынке крупного регионального субъекта, который может образоваться посредством сделок M&A из компаний второго эшелона, а в черной металлургии могут появиться иностранные представители. В мае 2014 года «Норильский никель» поставил цель - увеличить суммарный денежный поток в 2014-2016 годах на 4 млрд. долларов США. На данный момент эта задача выполнена на 80%. Компания активно проводит работу с портфелем активов ГМК «Норильский никель», высвобождая непродуктивный капитал. Заключенные закрытые сделки - в Австралии (NEGO, Lake Johnston, Avalon/Cawse, Black Swan/Silver Swan), в Африке (Tati), в России (миноритарные пакеты акций энергетических компаний). Сделки в процессе завершения - в Африке (Nkomati). «Остаточные» активы - в Автралии (Honeymoon Well), в России (Интер РАО, авиакомпании, прочая собственность).
Газодобывающий бизнес «Норильского никеля» состоит из 4-х важных активов для обеспечения бесперебойного энергоснабжения основной производственной базы компании. Сравнительные характеристики представлены
Газпром Новатек Норильский никель
Запасы газа, млрд м3 35700 3125 317
Добыча газа, млрд м3 487,4 62,2 3,8
Цоля жидких углеводородов в общем объеме запасов, % 10% 8% 4%
Рыночная капитализация, млрд. долларов США 65,9 29,5 -
Соединение с ЕСГС + + -
Таблица 3. Сравнительные характеристики ведущих газодобывающих
компаний России
в Таблице 3: Пеляткинское (запасы газа - 199 млрд м3); Южно-Соленинское (запасы газа - 58 млрд м3); Северо-Соленинское (запасы газа - 54 млрд м3); Месояхское (запасы газа - 7 млрд м3). Газовый бизнес «Норильского никеля» потенциально привлекательный, но отдаленный и относительно небольшой газовый актив, так как на долю жидких углеводородов приходится лишь небольшая часть запасов (4%). Целевой рынок поблизости отсутствует.
В мае 2015 года прошел второй этап стратегического анализа следующих активов: газодобывающие акти-
вы, «Южный кластер» и АМТП. Во-втором полугодии 2015 года проведена корпоративная реструктуризация активов компании на основании гипотез о создании дополнительной стоимости, сформирована инвестиционная история, и выбран оптимальный сценарий развития/монетизации. В 1 квартале 2016 года рассмотрены и одобрены советом директоров структуры и условий сделки. Последовательное достижение целей по дивидентным выплатам позволяют инвесторам «Норильского никеля» выгодно вкладываться в акции компании (Таблица 4).
Объявленные дивидентные выплаты 2013-2014 годы
Долгосрочная цель по выплате дивидентов
Промежуточные ■ Окончательные
За 2013г.
За 2014г.
50% от EBITDA
Цель по выплате дивидентов в размере 7 млрд. долларов США, включая «специальные дивиденты» за 2013-2014 годы и 2017 год, будет полностью выполнена в момент выплаты окончательных дивидентов за 2014 год.
За 2015г. и далее Долгосрочный ориентир по дивидентным выплатам в размере 50% от EBITDA - это лучший дивидентный доход в отрасли. В случае излишней ликвидности «Норильский никель» рассмотрит дополнительные возможности по возврату капитала акционерам.
Таблица 4. Дивидендыкомпании и ихвыплата
В апреле 2015 года "Норильский никель"объявил о планах выкупить в 2015 году собственные акции на сумму 500 млн. долларов США, чтобы воспользоваться снижением цен на акции из-за чрезмерной волатильности. Объявление о выкупе акций наглядно показывает уверенность менеджмента в фундаментальной стоимости акций «Норильского никеля» и нацеленность компаниии на обеспечение максимального дохода акционеров. Компания усиливает связи с промышленными потребителями путем организации службы технического маркетинга с детальной экспертизой потребления никеля с целью более глубокого понимания потребности клиента и в итоге создания дополнительной ценности для потребителей. Плановая модернизация и реконфигурация производственных активов позволит компании точнее учесть потребности своих клиентов. Компания ищет выгодные возможности расширения никелевого клиентского портфеля и продуктивной линейки при сохранении условий 100% ликвидности собственной продукции.
Для акционеров компании проводимая маркетинговая статегия несет несомненные плюсы. Сбыт успешно осуществляется в течение цикла, включая глобальные кризисы - монетизации продукции. Внедрение улучшенных управленческих подходов в сбыте и маркетинге на основе EVA с 2013 года позволило высвободить рабочий капитал в размере более 1,2 млрд. долларов США в форме дивидентов для акционеров. На процесс консолидации влияют и глобальные процессы. Так, современный Китай производит почти треть стали в мире и активно наращивает экспорт черных металлов.
Определенную угрозу отечественным производителям создал Китай планированием перепроизводства стали в 20092010 годах. Это перепроизводство угро-
жало российским металлургам потерей сбыта на внешнем и внутреннем рынке. В Китае принята программа развития металлургии до 2020 года, согласно которой в стране должно сократиться число средних и малых производителей, работающих на устаревшем оборудовании. Крупные компании начали готовиться к слияниям, направленным на повышение устойчивости китайской металлургии и колебаниям рыночной конъюктуры.
В настоящее время в структуре экспорта стальной продукции Китая основное место занимают США, страны Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока. Но, как только производство будет значительно превышать внутренний спрос, Китай планирует поставки металлопродукции и в Россию, а также создать на территории России сбытовые подразделения китайских металлургических компаний. Рост производства металла в Китае привел к снижению экспортных поставок российских металлургов (до 30-40%) в поднебесную и создает определенные вызовы на рынке Дальнего Востока.
Наряду с Китаем к числу крупнейших мировых рынков сбыта российской металлургической продукции относится Ближний Восток. В этом регионе активно развивается экономика, наблюдается рост спроса на металл. Его осваивают Новолипецкий металлургический комбинат и Магнитогорский металлургический комбинат. На Ближний Восток направляется около 30% российских экспортных поставок готового проката. Основными конкурентами российских металлургов на ближневосточном рынке становятся производители Китая, Тайваня, Кореи. Они имеют потенциал роста экспорта за счет низких производственных затрат. Однако рынок Ближнего Востока при всей перспективности имеет скрытые риски, в первую очередь политические.
Отечественные интегрированные ме-
таллургические компании до настоящего времени осуществляют производство по устаревшим технологиям. Отставание обусловлено, прежде всего, отсутствием государственной политики по модернизации металлургической промышленности, недостаточной востребованностью инновационных идей, недостаточностью финансовых ресурсов. Эти обстоятельства являются преградами и в совершенствовании стратегического управления развитием компаний. Принятие стратегии конкурентных преимуществ устранило бы отставание в технике и технологии, выявило его узкие места в производстве и финансово-экономической деятельности компании.
Следует отметить, что Ростехнадзор предложил металлургическим компаниям подписать соглашение, которое обяжет их модернизировать производство. Согласно документу Ростехнадзор и Ро-сприроднадзор будут контролировать работы и привлекать к административной ответственности компанию и её руководителей вплоть до приостановки деятельности, если модернизация компаний, указанных в соглашении, не завершится в срок7. Рост российской металлургической промышленности сопровождается ухудшением экологической обстановки на территориях, где располагаются заводы и комбинаты. Причина в том, что российские металлургические организации выходят на публичные рынки заимствований, а наличие экологической отчетности, свидетельствующее о бережном отношении к окружающей среде, считается хоть и необязательным, но позитивным штрихом в портфеле эмитента.
И еще одна важная проблема - рост рыночной капитализации крупнейших металлургических компаний и отсутствие новых инвестиционных идей. Они должны были бы заставить инвесторов заинтересоваться компаниями второго и
третьего эшелона. Ключевым фактором для инвестора является национальное законодательство, защищающее вложения в активы. Так, законодательное нововведение, разрешающее, по сути, принудительный выкуп у миноритарных акционеров их бумаг в случае консолидации одним собственником более 95% обращающихся акций. Например, отбросило котировки «СУАЛа» почти на 20%. Ми-норитарии мало что могли сделать после объявления бенефициаром о выкупе бумаг по цене ниже текущей рыночной. При этом бумаги «СУАЛа» до этого считались одними из самых многообещающих на рынке как в плане хорошего наполнения, так и в свете готовящегося IPO.
Но более важная проблема - это малое присутствие ликвидных бумаг на рынке, концентрация их в одних руках. Большой капитал может прийти в ту или иную бумагу, если в свободном обращении есть достаточное количество акций. Но крупные пакеты давно аккумулированы. И именно в этом заключается главная проблема российского рынка акций металлургических компаний с небольшой капитализацией. Классическую роль российские акции начинают играть только в тот момент, когда бенефициары компаний снимают задачу увеличения или укрепления контроля над компанией и переходят к решению вопросов, связанных с финансированием текущих и будущих коммерческих проектов8.
Как правило, к этому времени организация уже успевает обрасти денежными обязательствами в виде среднесрочных и долгосрочных кредитов, поэтому первичное предложение акций становится самым дешёвым способом привлечения инвестиционных ресурсов. Однако для собственников российских организаций не менее важным фактором, чем получение дешёвого капитала, является задача сохранения актива или получе-
ние за него нормальной цены. Проанализировав редкие примеры успешных вложений в акции металлургических компаний второго эшелона за последние несколько лет, следует отметить, что во многих случаях росли именно акции компаний, готовящихся к IPO.
Анализ тенденций интеграционных процессов в российских интегрированных компаниях металлургической промышленности позволил раскрыть существенные проблемы, мешающие эффективному формированию и развитию этих компаний, у которых в наличии:
- высокая раздробленность сталелитейной индустрии;
- значительное количество мелких и средних металлургических компаний, работающих на устаревшем оборудовании;
- угрозы потери рынков сбыта металлопродукции;
- отсутствие государственной политики по модернизации металлургической промышленности;
- недостаточность стратегических инновационных идей;
- ухудшение экологической обстановки на территориях, где располагаются интегрированные металлургические компании;
- дискриминационная торговая политика в отношении импортируемой металлопродукции;
- проблемы российского рынка акций интегрированных металлургических компаний с небольшой капитализацией;
- отставание с внедрением комплексных информационных систем в металлургических компаниях9,10.
Специфика интегрированных металлургических компаний в современных условиях характеризуется тем, что в сформировавшихся сегодня в России высокоцентрализованных организационно-управленческих структурах на высших уровнях управления не только принимаются важные решения и контролиру-
ются нижестоящие уровни управления, но и принимается множество «мелких» решений, касающихся параметров конкретных проектов, цен и финансовых условий контрактов на закупку материально-технических ресурсов и услуг. Это обстоятельство негативно влияет на качество управляемости и на производственный результат11.
Исследование проблем интеграционных процессов в российских интегрированных компаниях металлургической промышленности позволило сделать вывод, что в металлургической промышленности в основном интеграционные процессы носят региональный характер. Среди региональных особенностей в интегрированных металлургических компаниях особенно выделяются следующие проблемы:
- сопряженность мощностей металлургических компаний с обеспеченностью ресурсами и рынками сбыта;
- около 70% интегрированных металлургических компаний являются градообразующими, что затрудняет управление компанией и маневрирование производством;
- сложная структура и взаимозависимость этапов (переделов) технологической цепочки производства компаний, входящих в вертикально-интегрированную компанию как по материальным потокам, так и по стоимостным характеристикам, влияющим на объемы производства и себестоимость промежуточных и конечных продуктов;
- комплексность взаимосвязанных инвестиционных проектов (инвестиционных программ), реализующих стратегические цели развития компаний.
Образование по вертикальному принципу интегрированных металлургических компаний12 связано с необходимостью распределения управленческих обязанностей по региональному принципу снижения зависимости от поставщиков железоруд-
ного сырья, кокса, различных материалов, используемых в производстве, стали и проката, прямого контроля за издержками. В России основным направлением интеграционных процессов в металлургической промышленности стало формирование вертикально-интегрированных металлургических компаний с полным технологическим циклом от добычи рудного сырья до выпуска конечной продукции в виде различных видов проката13. Мировой опыт показывает необходимость создания вертикально-интегрированных металлургических компаний, которые будут обладать значительным производственным потенциалом, способны решать стратегические задачи в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке металлопродукции14.
Стратегия сбыта «Норильского никеля» интегрирована в процесс модернизации и реконфигурации производственных мощностей. Фокус на поставку никеля и МПГ промышленным потребителям, который остается важной составляющей маркетинговой стратегии, будет усилен. Компания продолжит создание стратегических партнерств с якорными клиентами для развития синергетического эффекта, а гарантированность поставок и безупречная история поставок останутся важными конкурентными преимуществами Компании, которые высоко ценятся клентами.
Литература
1. Данные компании «Норильский никель», Bloomberg, Wood MacKenzie.
2. Статистика сделок / Информационное агентство AK&M [Электронный ресурс]. - Ре-
жим доступа: http://www.akm.ru (дата обращения 02.06.2015).
3. Дюндик К.А. Показатели управления бизнесом металлургического комплекса / Управление бизнесом: монография / Кохно П.А., Кохно А.П., Серов Н.В. - Армавир: РИО АЛСИ, 2017.
- 456 с. - С. 362-374.
4. Кохно П.А., Кохно А.П. Методика оценки финансово-экономической эффективности деятельности отраслевой корпорации // Финансовый бизнес.-2016.- №6. -С. 19-29.
5. Кохно П.А., Кохно А.П. Модели и показатели определения синергетического эффекта интегрированных промышленных компаний // Общество и экономика.- 2017.- №1. - С. 5-26.
6. Харнас А. Движение присоединения // Коммерсант Business Guide.- 2009. - № 212. - С.30.
7. Камнева Г. Модернизация // Ведомости. -2012.-26 января.
8. Кохно П.А., Кохно А.П. Финансовая политика России // Финансовый бизнес. - 2015.- № 1. - С. 17-25.
9. Кохно П.А., Прокопова Т.В. Корпоративная информационная система принятия решений / Этюды ресурсной экономики: монография / Кохно П.А., Кохно А.П. - М.: ФГУП «ЦНИИ «ЦЕНТР», 2017. - 238 с. -С. 14-18.
10. Кохно П.А., Прокопова Т.В. Современный уровень автоматизации систем принятия решений / Управление бизнесом: монография / Кохно П.А., Кохно А.П., Серов Н.В. - Армавир: РИО АЛСИ, 2017. - 456 с.- С. 24-36.
11. Кохно П.А. Объёмно-структурная концепция качества конкурентной продукции // Общество и экономика.- 2017.- №3-4. - С. 16-48.
12. Дюндик К.А., Кохно П.А., Корпоративная интеграция //Общество и экономика. - 2015.
- № 6. - С. 23-38.
13. Дюндик К.А. Промышленная организационно-функциональная интеграция //Экономика и предпринимательство. - 2015. -№ 7. - С. 773-779.
14. Дюндик К.А. Эффективная система управления интегрированной промышленной компанией // Модернизация, инновации и развитие (МИР). - 2015. - № 3 (23). - С. 136-140.
