CC BY
141
целом, и, внутренний маркетинг в часности, в действительности обеспечивает сохранение и развитие самобытной корпоративной культуры «Ростсельмаша».
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Алдер, Г. Маркетинг будущего: диалог сознаний. Общение с потребителями в XXI веке / Г. Адлер; пер. Пат. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - С. 26
2. Брун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // Проблемы теории и практики управления -1996.- №6
3. Вебстер, Ф. Изменение роли маркетинга в корпорации// Классика маркетинга: Сб. статей / под ред. Б. Энис, Кокс К.Т., Моква М.П.; пер. Т.Виноградовой, Д.Раевской, Л.Царук, А.Чех . - СПб.: Питер, 2001. - С.149 -150
4. Длигач А.А., Писаренко Н.Л. Проблемы существования отдела маркетинга. Наши реалии / Ф.Ф.Длигач, Н.Писаренко // Маркетинг в России и за рубежом -2005. - № 3. - С.
5.Драчева Е.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками // Маркетинг в России и за рубежом - 2005.- №1
6. Инновационно - технологическое развитие экономики России: проблемы, факторы, стратегии, прогнозы: Кол. моногр. /под ред. В.В.Ивантера. - М.: МАКС Пресс, 2005. - С.51
7. ЛеПла Ф. Дж., Паркер Л.М. Интегрированный брендинг. СПб.: Издательский дом «Нева»; М. : ОЛМА - ПРЕСС Инвест, 2003
8. Маркетинг промышленных товаров // под ред.В.И.Седова. М.: Прогресс, 1978.-С.250
9. Репьев, А. Маркетинговое мышление, или Клиентомания. М. Эксмо, 2006.-С.82
10. Соловьёва Ю.П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации // Маркетинг в России и за рубежом - 2005.- № 3
11. Шарков, Ф. Интегрированные бренд-коммуникации. М. РИП - Холдинг. 2004. С.129
12. Штейн, Э. Организационная культура и лидерство / под ред. В.А.Спивака. СПб:Питер, 2002.-410 с.
13. Badaracco, J. The Knowledge Link: How Firms Compete trough Strategic Alliances. - Boston. Harvard Business School Press. 1991
14. Druker, P. Marketing in Business Momentstrile.-N.-Y. 1995.-P.5
Э. Е. Лебедева
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Энергетика, как ключевая отрасль в экономике России, определяет приоритетное развитие всех отраслей, их высокий ресурсный потенциал, играет важную роль в формировании валютных и бюджетных поступлений страны. Учитывая сегодняшнее состояние экономики, особые прородно-климатические условия России, значение и важность бесперебойного удовлетворения потребности в энергетических ресурсах для жизнеспособности населения, эффективное функционирование всего хозяйственного комплекса становится одним из важнейших факторов.
В процессе ожидания реформы в электроэнергитеческой отрасли продолжалось ухудшение основных показателей деятельности. В своё время анализ динамики этих показателей и послужил причиной начала реформы.
Проблема износа основных производственных фондов стала ключевым поводом для изменения структуры хозяйствования во всей отрасли. Модернизация оборудования и объектов генерации практически не происходила, за исключением некоторых объектов, строительство которых было начато в советское время. С 2000 по 2005 г. по показателю износа основных производственных фондов электроэнергетика переместилась на последнее место среди отраслей промышленности. По данным РАО «ЕЭС России» 34% оборудования электростанций в России старше 1970 года выпуска. В 2000 г. уже 12% действующего основного оборудования работало за пределами установленного паркового ресурса, в 2005 г. - 25 %, к 2010 г. будет 37%, далее - 46%, 55%. Более 90% действующего турбинного оборудования имеет возраст более 15 лет [1].
На фоне предельного износа оборудования и исчерпания паркового ресурса наблюдается рост электропотребления, который опережает по своим темпам прогнозные показатели. По прогнозам специалистов уже в 2008 г. энергосистема столкнётся с нулевым дефицитом, а начиная с 2009 г. - с нарастающим дефицитом мощности.
В результате электроэнергетика не способна обеспечить необходимые темпы экономического роста и техническое перевооружение промышленности, которое должно осуществляться преимущественно на основе повышения уровня электрификации, то есть внедрения прогрессивных технологий. Кроме этого, стали наблюдаться сбои в электроснабжении крупных городов, что представляет непосредственную угрозу для нормальной жизнедеятельности общества.
Решением вышеизложенных проблем на государственном уровне, видится, интеграция электроэнергетики в рыночную экономику, что невозможно без пересмотра всей системы управления предприятием. На корпоративном уровне необходима разработка и реализация инновационной стратегии развития, которая состоит из нескольких компонентов: корпоративная стратегия, описывающая чем компания занимается и к чему стремится; бизнес-стратегия, определяющая способ конкурентной борьбы; функциональная, описывающая каким образом, по средством каких мероприятий реализуется стратегия.
Для предприятий электроэнергетики стратегия развития на данном этапе не может реализовываться без внедрения принципиально новых инновационных проектов. Таким образом, функциональная стратегия формирует инновационную направленность предприятия. С одной стороны, внедряются современные технологии, направленные на модернизацию материально-технической базы за счёт привлечения инвестиций, с другой стороны, применяются различные управленческие решения для формирования новой корпоративной среды, основываясь на возможностях самого предприятия. Однако, все проекты, стратегические инициативы, необходимо проверять на соответствие корпоративной и бизнес-стратегии компании. Каждый вид стратегии характеризуется последовательным движением от вершины - миссии - к конкретным стратегическим инициативам, программам (рис.1). Подобный подход позволяет сформулировать целостную концепцию развития и подобрать такие инновационные решения, которые в наибольшей степени соответствуют стратегии развития.
БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ
Стратегия развития компании
Ключевые факторы успеха
Цели развития компании
а
Целевые
значения
Показатели
результативности
Стратегические
инициативы
Бюджет Сроки \ Ответственные
лица
мотивации
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
Рис.1. Декомпозиция инновационной стратегии развития предприятия
Процесс разработки корпоративной стратегии начинается с формулирования миссии и определения базовых ценностей, которые служат основой, поскольку остаются неизменными на протяжении длительного времени в компании. Динамичной составляющей является видение - чётко определяющее место организации в будущем. Видение как бы рисует образ компании в перспективе. Затем необходимо перейти к разработке конкурентной стратегии развития компании, где выделяются направления конкурентной борьбы. На основе этого формируются цели компании, которые способствуют формированию ключевых факторов успеха. Для визуального представления полученных результатов используется стратегическая карта. В основу разработки стратегической карты положен дифференцированных подход к определению целей с точки зрения четырёх составляющих: финансовой, клиентской, внутренней, составляющей обучения и развития, - цели каждой из которых находятся в тесной причинно-следственной взаимосвязи.
При определении целей предполагается, что цель должна быть ограниченна во времени, достижима, конкретна и измерима. Поэтому менеджментом компании и специалистами функциональных подразделений совместно разрабатываются показатели результативности и устанавливаются целевые значения, которые будут индикаторами по достижению той или иной цели. Далее разрабатываются стратегические инициативы, программы действия, определяется бюджет, сроки получения первых результатов, ответственные лица, изменяется система мотивации. Все вышеперечисленные компоненты бизнес-стратегии и функциональной стратегии формируют сбалансированную систему показателей, которая представляет собой
Составлено автором по материалам книги: Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегия. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/ Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 416 с
инструмент управления инновационным развитием предприятия. При условии, что стратегические инициативы направлены на внедрение проектов, ранее не реализуемых на предприятии, основанных на использовании новейших технологий производства и управления.
С 2004 г. в целях повышения инвестиционной привлекательности компании, менеджмент РАО «ЕЭС России» пересмотрел стратегию антикризисного развития и стал разрабатывать стратегию, основанную на сбалансированных принципах управления. В связи с этим, для одного из предприятий электроэнергетики Ростовской области была разработана и описана стратегия развития предприятия (рисунок 2) по средством создания стратегической карты.
Структура предприятия имеет сложную разветвленную сеть, стратегическая карта (рис. 3) позволяет донести до каждого филиала цели организации и объединить усилия в достижении стратегических результатов. В связи с этим карта энергопредприятия содержит систему целей, применимых ко всей организации.
МИССИЯ
Нашей основной целью считаем бесперебойное и качественное обеспечение электроэнергией потребителей Ростова и РО
БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ Для нас важно иметь репутацию самой безопасной и надёжной компании энергетики. Мы боремся за достойное качество услуг, оказываемых нашей организацией
\
ВИДЕНИЕ
Все наши инициативы направлены на позиционирование предприятия в будущем как полноправного самостоятельного участника рынка электроэнергетики для обеспечения различных категорий потребителей качественными услугами по электроснабжению
СТРАТЕГИЯ
- проведение единой технической политики, обеспечивающей совершенствование технологического процесса при эксплуатации электрических
сетей
- повышение экономичности, надёжности работы основного и вспомогательного
оборудования на основе новейших достижений науки и техники и распространении передового опыта энергопредприятий РФ
- развитие персонала с целью достижения высокого профессионализма в работе
Рис. 2. Описание инновационной стратегии развития энергетического
предприятия
Составляющая обучения и развития. Для достижения поставленной цели и выполнения миссии компании необходим способный, мотивированный и технически грамотный персонал. Свободный доступ сотрудников к корпоративной информации, оперативная и быстрая обработка данных позволят уничтожить некоторые коммуникативные барьеры и повысить эффективность внутренних процессов в организации. Но предприятие должно помочь работникам улучшить свои аналитические способности и развить профессионализм в использовании информационных технологий. Поэтому обучение сотрудников и формирование необходимых для бизнеса компетенций играет очень важную роль, в т.ч. оказывает пря-
Составлено автором
мое влияние на конечную цель. А также способствует созданию кадрового резерва предприятий, так как привлечение квалифицированного персонала решает кадровые проблемы на настоящий момент времени.
Формирование культуры соответствующей развивающейся организации способствует повышению внутренней мотивации сотрудников, изменению системы мотивации на самом предприятии, системы коммуникаций и других составляющих корпоративной культуры. Новая организационная культура должна увеличить синергетический эффект от мероприятий по совершенствованию систем управления.
Внутренняя составляющая. Основной акцент делается на достижение технического совершенства как ключевого фактора успеха в стратегии инновационного развития. Наблюдается чёткая логическая взаимосвязь между целями каждого из направлений. Инновационные технологии служат источником операционного совершенства. И в своей совокупности позволяют строить процесс взаимоотношения с потребителями, ориентируясь на стратегическую цель. Надёжность и качество электроснабжения тесно связаны. Например, понижение частоты тока в энергосистеме, вызванное дефицитом генерирующих мощностей, может потребовать отключения или ограничения части потребителей, т.е. снижения надёжности электроснабжения при безотказной работе оборудования. В связи с неразрывностью производства и потребления электроэнергии её качество определяется не только производителем, но и потребителем, характеристиками электроприборов.
Клиентская составляющая. Реализация целей клиентской составляющей по сути своей невозможна без осуществления целей внутренних процессов. Несмотря на то, что предприятие является монополистом по предоставлению услуг в данных сегментах рынка, но осуществление указанных целей позволяет приблизить предприятие к достижению стратегических результатов.
Финансовая составляющая. Финансовые цели предприятия рассматриваются с двух точек зрения:
- цели, способствующие увеличению производительности;
- цели, способствующие росту (росту прибыли, росту стоимости компании).
- Таким образом, управление затратами, управление активами - данные цели направлены на более эффективное использование финансовых и физических активов. Максимизировать возврат средств с 1 абонента способствует устойчивому росту прибыли компании.
Стратегическая карта является инструментом реализации стратегии. Для достижения целей отражённых в стратегической карте необходимо внедрение новых проектов, ранее не осуществляемых на предприятии, поэтому предложенная система управляет инновационным развитием энергетического предприятия, формирует среду для эффективной реализации стратегии компании.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. О развитии ситуации в области реформирования российской электроэнергетики. Аналитическая записка./М.: Институт энергетической политики - 2006 г. ав-густ.//http://www.energypolicy.ru/yiles/power-2006.pdf
2. Евсеенков О. Управление холдингом через систему ключевых показателей эффективности// ЭнергоРынок - 2004.№10
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты/ Пер.с. англ. - М.: ЗАО «Олимп Бизнес», 2005. - 512 с.
4. Мельник А. Энергетика и национальный интерес//http://www.ruspred.ru
