CC BY
78
А. Г. Гарбуз
МОДЕЛИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
В условиях финансовой глобализации крупные компании направляют свои инвестиции в нематериальные активы для создания значительной и стабильной стоимости. Сегодня организациям удается производить именно такую стоимость, управляя своими нематериальными активами - человеческим капиталом, базами данных и информационными системами, высокотехнологичными процессами, брэндами и взаимоотношениями с клиентами, инновационными возможностями и культурой компании.
В течение последних десятилетий наблюдается четкая смена тенденций развития: от экономики, основанной на материальных активах и сфокусированной на конечном продукте, к созданию компании, ориентированной, прежде всего, на нематериальные активы: знания и услуги. После появления и бурного развития МЛ8БЛр и множества виртуальных компьютерных сетей нематериальные активы, то есть те, которые никак не отражаются в финансовой системе предприятия, составляют более 75% стоимости компании.
Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще. Если более 75% стоимости организации составляют нематериальные активы, то создание стратегии и ее реализация должны быть направлены на мобилизацию и стратегическое соответствие нематериальных активов.
Процесс стратегического управления может быть представлен как логический, систематический подход для формирования главных решений в организации, стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов, партнеров. Маркетинговый подход в управлении - это ориентация организации на рынок, следовательно, маркетинговые стратегии должны быть нацелены на разработку инструментария, позволяющего чутко и быстро реагировать на рыночные изменения. Это значит - сосредоточиться не только на продукции и ее продажах, а на том, чтоб стать ближе к своим потребителям и в этом опережать своих конкурентов; предвидеть изменения рынка, выявлять новые возможности и использовать их раньше других.
Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности и отношение организации с внешней и внутренней средой, комплексная модель реагирования на изменения рынка, проявляющаяся в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенности мотивации и контроля персонала. К вопросам стратегии относятся: цели организации, основные виды деятельности и политика выявления союзников и противников, собственные преимущества и направления их использования.Традиционно стратегия понималась лишь как результат планирования
Большинство организаций уже сформулировали свою миссию и соответствующее видение. Конечно, все они различаются в зависимости от рода деятельности и целей, но есть некоторые общие положения, которые характеризуют эти понятия. Миссия - краткий четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании и каждого ее сотрудника. Миссия также должна определять способы создания и предоставления клиентам предложения потребительной ценности.
Стратегии школы позиционирования могут быть представлены следующим алгоритмом стратегического маркетинга:
- определение рыночной позиции компании (рыночный лидер, претендент на лидерство и др.), которая может быть дифференцирована (стратегии дифференциации, фокусирования, экономии на издержках);
- формирование конкурентной стратегии маркетинга на основе устойчивой рыночной позиции компании;
- моделирование на основе стратегических карт одной наиболее сильной позиции, чаще всего позиции лидера в перспективном сегменте рынка путем усиления стратегического конкурентного преимущества;
- проектирование стратегических маркетинговых коммуникаций на основе анализа конкурентных технологий и аналитического штурма;
- фиксирование новой стратегии позиционирования, чаще всего агрессивной и стремительно развивающейся на основе стратегических карт.
Как мы уже отмечали, Р. Каплан, Д. Нортон разработали систему стратегических карт, с помощью которых сетевые структуры развивают свои маркетинговые стратегии. Стратегическая карта маркетингового позиционирования сетевой структуры основана на нескольких принципах:
1. Стратегия уравновешивает противоборствующие силы. Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акционеров. Цель подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов. Краткосрочные результаты можно получить, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и зачастую это происходит незаметно. Таким образом, первое, что необходимо сделать, приступая к описанию сетевой стратегии, - сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.
2. Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю. Удовлетворение клиентов - это источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Модельность этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. Моделируются четыре предложения потребительной ценности и клиентские стратегии, которые, реализуются в сетевых структурах: низкие общие издержки (low total cost); лидерство продукта; полное решение для клиента (complete customer solution); система замкнутости (system lock-in). Каждое из предложений потребительской ценности четко определяет те обязательные условия, которые должны быть выполнены, если ставить своей целью удовлетворение запросов клиентов [1].
3. Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе. Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах и ССП - это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стоимости для акционеров посредством роста доходов и повышения эффективности; расширение доли компании в общих расходах клиента, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удовлетворением потребительских запросов, просвещением и лояльностью покупателей.
Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Авторы выдвинули кон-
цепцию системного подхода, с помощью которого стратегический маркетинг можно представить как систему компонентов:
- операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;
- менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;
- инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
- соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.
Каждый из этих компонентов может иметь множество составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании и увеличении стоимости. Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы школа, моделирующая стратегии называет стратегическими направлениями.
Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления. Каждый комплексный компонент (или направление) внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться через несколько месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли как результата инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме.
Кроме того, маркетинговая стратегия должна быть сбалансированной и включать в себя, по крайней мере, по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов. С помощью модельной стратегии сетевая фирма реализует возможности для роста стоимости капитала. Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов. Четвертая составляющая стратегической карты сбалансированной системы показателей - составляющая обучения и развития - описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии маркетинга. Нематериальные активы представители школы позиционирования, рассматривающие стратегический маркетинг как аналитический и организационный процесс, разделяют на три категории:
- человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;
- информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;
- организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.
Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет стоимости, которую можно измерить. Ценность их состоит в том, что они на основе стратегического маркетинга помогают компаниям воплощать в жизнь стратегию увеличения стоимости капитала.
Стратегии развития национальных сетевых структур должна ориентироваться не на догоняющее развитие, а на маркетинговый поиск приемлемых рыночных ниш. Примером реализации стратегии позиционирования является история становления и развития в России сетевой структуры «Патэрсон». Сеть вышла на ры-
нок ритейла значительно позже таких известных игроков, как «Седьмой континент, «Перекресток», однако активно формировала себе сегмент рынка, первоначально копируя действия конкурентов, а затем приступила к формированию маркетинговой стратегии, понятной инвесторам.
Формирование концепции стратегического маркетинга сети «Патэрсон» проводилось с участием специалистов Российской ассоциации маркетинга в четырех направлениях; анализ покупателей; социально-экономический анализ муниципальных районов г. Москвы для определения программы открытия новых универсамов, анализ внешнего регулирования, стратегических и нестратегических барьеров рынка, а также анализ конкурентной среды. Эксперты, прежде всего, выделили целевые группы потребителей и уровень платежеспособного спроса. Для этого были проведены опросы среди покупателей универсамов (сколько тратят, как часто покупают, сколько зарабатывают) и обследован жилой фонд изучаемых районов для определения общей емкости рынка. В результате эксперты выделили три основные потенциально привлекательные группы покупателей [2]:
- малообеспеченные семьи (48%), проявляющие высокую чувствительность к ценам (неустойчивый сегмент);
- группа потребителей, совершающая «большие» покупки (36%), составляющая почти половину емкости рынка (стратегический сегмент);
- средний класс, незначительная группа по численности (16%), но перспективная по финансовой емкости (22%), оказалась наиболее лояльной к сетевым супермаркетам.
Для удовлетворения потребности всех сегментов эксперты тщательно проработали структуру предложения, составили набор товаров, удовлетворяющих каждую группу с учетом ценовой дифференциации. На следующем этапе предстояло решить вопрос о местоположении сетевых магазинов, потому что вариант «случайного» размещения на арендованных площадях маркетинговой стратегии сети уже не соответствовал. В результате были отобраны самые перспективные районы, в которых обеспеченность торговыми площадями была ниже, а уровень товарооборота выше. Самыми перспективными для реализации сформированной маркетинговой стратегии оказались «спальные» районы.
Следующим этапом реализации стратегического маркетинга развития сети выступило проектирование «уникального торгового предложения»: в каком формате необходимо проектировать магазины, чем они должны отличаться от других? Здесь экспертом пришлось анализировать два фактора; отношение потребителей к разным форматам розничной торговли и оценка формата сетевых конкурентов («Перекресок» (соперник по качеству), «Рамстор» (соперник по ассортименту), «Седьмой континент» (соперник по элитному сегменту), «Копейка» (соперник по чувствительным к ценам клиентам).
Сеть «Патэрсон» по совету специалистов Российской ассоциации маркетинга выбрала в качестве перспективного конкурентного преимущества - экономию времени клиента. Отметим, что этот формат не был продекларирован никем из конкурентов, что позволило сети на основе четкой идентификации брэнда сфокусироваться на одном формате и обойти конкурентов. Основой бизнес-плана развития сети стала стратегия маркетинга, разработанная экспертами на 5 лет на основе стратегической карты ведения бизнеса, реализация которой позволила сети сформировать стратегию на уникальном нематериальном активе и получить кредит на ее реализацию.
Рассматривая маркетинговую информацию как фактор развития сетизации, можно выявить в ней сочетание взаимоисключающих свойств - распространенности и редкости. Попытки определить цену информации, связывая ее с ценами то-
варов, производство которых основано на использовании этой информации, все чаще приводят к выводу, что их исчислимость не определяет механизм формирования цены и стоимости самой информации.
Сетевые структуры наиболее эффективно используют информационный фактор в оценке деятельности конкурентов и потребителей. Развитие интегрированных систем маркетинговой информации формирует стратегические конкурентные преимущества сетевых операторов, определяя модель маркетинговых каналов распределения продуктов и услуг. Это свидетельствует о возрастающей роли информации в маркетинговых аспектах управления товаров, в оценке рыночных инноваций, в разработке комплекса маркетинговых коммуникаций. Сегодня такого рода информация формирует корпоративную культуру, следовательно, маркетинговые технологии обеспечивают конкурентоспособность не только фирмы, но и индивида.
В условиях сетевой экономики происходит модификация механизма свободного обмена товарами и услугами, выход его параметров за пределы эквивалентного стоимостного характера. Изменения в экономической жизни под влиянием новой научно-технической революции в сфере информационных технологий носили глобальный характер. Трансформация модели развития бизнеса в условиях глобальной сетевой экономики основана на деструкции стоимостных отношений и изменения характера собственности.
В условиях, когда основным мотивом деятельности оказывается самосовершенствование, а ее непосредственным результатом - характеристики личности, объектом потребления и обмена становится система знаков, и период становления таких условий может уверенно рассматриваться как объективный предел экономической эпохи. Ценность продукта воплощает в себе теперь не столько потенциальную возможность возмездного обмена, сколько результат интерперсонального взаимодействия между людьми.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
2. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004. - С. 434.
А. М. Литовских
ТРАНСПАРЕНТНОСТЬ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА
В последние годы конкуренция из-за дешевых финансовых ресурсов, требования Банка России и Базельского комитета по банковскому надзору, вступления банков в систему обязательного страхования вкладов населения подтолкнули кредитные организации раскрывать больше информации о своей деятельности, т.е. должна возникнуть такая благоприятная окружающая среда, в условиях которой участники рынка получат свободный доступ к информации о специфических рисках кредитной организации, о капитале и управлении рисками, данные о методах оценки рисков и о финансовом состоянии кредитной организации. Рекомендуется также включать в информацию описание внутренней методологии оценки кредит-
