CC BY
214
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10187
А.И. Тихонов - заведующий кафедрой «Управление персоналом», к.т.н., Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), [email protected],
A.I. Tikhonov - Head of Department «Human Resource Management», Candidate of Technical Sciences, Moscow Aviation Institute (National Research University);
А.А. Сазонов - доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг высокотехнологичных отраслей промышленности», к.э.н., Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), [email protected],
A.A. Sazonov - Associate Professor «Management and marketing high-tech industries of the industry», Candidate of Economical Sciences, Moscow Aviation Institute (National Research University).
ОСОБЕННОСТИ ТРАНСФОРМАЦИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СРЕДЕ ЦИФРОВОГО БИЗНЕСА FEATURES OF TRANSFORMATION OF MANAGEMENT SYSTEMS PROJECTS IN THE ENVIRONMENT OF DIGITAL BUSINESS
Аннотация. Статья посвящена исследованию особенностей трансформации систем проектного управления в среде цифрового бизнеса. В теоретической части статьи авторы, отмечают, что успех цифровой трансформации обусловлен способностью эффективно управлять проектами в условиях неопределенности, и делать это не когда проект уже реализуется, а на самых ранних стадиях. В исследовательской части авторами ставится задача определить, насколько современные методы проектного управления и сам проектный подход применимы для решения задач цифровой трансформации бизнеса. В современных экономических условиях крайне важно уловить изменяющиеся тренды в сфере проектного управления. Целью данного исследования заключается в выделение ключевых особенностей проектов в сфере цифровизации и информационных технологий. В качестве методов исследования в статье используются аналитические и экспертные оценки прогнозов развития проектов с использованием современных цифровых технологий. В статье авторы рассматривают возможность грамотного использования высокотехнологичными предприятиями гибридного подхода в сфере управления проектами.
Abstract. The article is devoted to the study of the features of the transformation of project management systems in the digital business environment. In the theoretical part of the article, the authors note that the success of digital transformation is due to the ability to effectively manage projects in the face of uncertainty, and to do this not when the project is already being implemented, but at the very early stages. In the research part, the authors set the task to determine how modern methods of project management and the project approach are applicable for solving the problems of digital business transformation. In modern economic conditions it is extremely important to catch the changing trends in the field of project management. The purpose of this study is to highlight the key features of projects in the field of digitalization and information technology. As research methods, the article uses analytical and expert estimates of project development forecasts using modern digital technologies. In the article, the authors consider the possibility of competent use by hightech enterprises of a hybrid approach in the field of project management.
Ключевые слова: современные ИТ-технологии, подходы к управлению проектами, цифровая трансформация производства, экономические тренды, цифровой бизнес.
Keywords: modern IT technologies, project management approaches, digital transformation of production, economic trends, digital business.
Введение
Глобальный тренд цифровой трансформации бизнеса заставляет по-новому посмотреть на многие традиционные дисциплины и методологии, в частности на проектное управление. Указанная трансформация в отличие от рутинной цифровизации (автоматизации), как правило, опирается на некие инновационные бизнес-идеи и осуществляется в рамках определенной стратегии. Но какой бы перспективной ни была стратегия, решающее значение имеет способность компании ее реализовать. Здесь большие надежды возлагаются на подкрепленные огромным опытом методы управления проектами. Цифровизация представляет собой процесс автоматизации отдельных бизнес-процессов, а цифровая трансформация - это комплекс проектов цифровизации, переводящих ключевые бизнес-процессы заказчика в цифровой формат. О высокой сложности проблемы свидетельствуют данные некоторых опросов, согласно которым лишь треть проектов укладывается в планируемые сроки и бюджеты, а в проектах цифровой трансформации и вовсе один из десяти.
Главное отличие проектов цифровой трансформации в том, что они изменяют бизнес-модель с традиционной на бизнес-модель многосторонних рынков. Между автоматизацией закрытого контура бизнеса и автоматизацией открытого конкурентного многостороннего рынка огромная разница. Сегодня можно и нужно обозначить следующие отличия проектов цифровой трансформации. Во-первых, необходимость качественной концептуализации предметной области и обучение проектной команды на старте запуска проекта. Во-вторых, особое внимание к стратегии и гибким подходам в планировании, в том числе с возможностью быстрого переориентирования проекта в трехэтапной схеме «как есть» - «как должно быть» - «как было бы идеально». В-третьих,
пересборка традиционной бизнес-модели в бизнес-модель многостороннего рынка или даже выращивание новой бизнес-модели рядом с существующей. В-четвертых, с учетом понимания того, что цифровая трансформация -это не только хороший софт, но прежде всего хорошая бизнес-модель, снимающая транзакционные издержки участников рынка, следует, как можно раньше открывать решение через интерфейсы и маркетплейсы. В-пятых, поддержание высокой динамики постоянного развития и тестирования гипотез. В-шестых, автоматизация самого проекта цифровой трансформации с использованием соответствующих инструментов управления. И главное -для многосторонних рынков работает логика отраслевых цифровых платформ. Если к тому же учитывать, что цифровая экономика - это безусловная и жесткая глобализация, то оценка проектов цифровой трансформации всегда производится по отношению к уровню мировых стандартов.
Использование гибких методов управления, а вернее будет сказать - принципов и фреймворков, таких как AGILE или SCRUM, вполне может являться хорошим решением для проектов цифровой трансформации. Исследования показывают, что большую популярность получает так называемый гибридный подход, когда определенные части проекта, например дизайн (проектирование) систем и моделей данных, реализуются по SCRUM, а задачи поставки и наладки оборудования или логистические задачи - по классическому водопаду. Таким образом, в ходе проекта используются преимущества разных моделей управления и важной задачей становится бесшовная интеграция этих подходов в рамках одного проекта.
В начале проекта цифровой трансформации в действующей организации желательно заранее представлять, какого результата или эффекта хочет добиться организация, какие бизнес-процессы, системы и подразделения будут задействованы, какие сроки и бюджет могут быть аллоцированы, должен быть введен контроль над ходом проекта. Данные ограничения более характерны для методологии PRINCE2, чем для AGILE-подхода. Дело в том, что проект цифровой трансформации может оказывать непосредственное влияние на работу критичных бизнес-процессов, а вышедший из-под контроля процесс трансформации может привести к значительным финансовым потерям либо вообще привести к краху организации. Наибольшая сложность здесь видится в том, что иногда трудно оценить риски, бюджеты и трудозатраты на цифровую трансформацию какого-либо процесса перед запуском проекта (как это требуют каноничные методики PRINCE2 & PMI). Тем не менее, проект цифровой трансформации может состоять из конечного числа микропроектов, каждый из которых может иметь собственный подход, в том числе отличающийся от канонов проектного управления.
Гибкие методики управления проектами наиболее эффективно показывают себя в доработках систем, их корректировке и добавлении нового функционала. При первоначальном внедрении следует придерживаться традиционного подхода, который ставит жесткие рамки по времени внедрения и функциональному наполнению системы: это дает уверенность, что в определенный день заказчик сможет развернуть желаемый сервис. Одним из канонов методологии управления проектами является управление изменениями и следование ему поможет решать задачи в условиях глобальных корректировок требований и целей проектов. Цифровая трансформация должна быть постоянно идущим процессом, в этом основная ее суть. Но однозначно не может быть универсальных рецептов для всех отраслей и компаний. И даже для отдельной компании ориентация только на управление в стиле AGILE не будет оптимальной для всех без исключения проектов. Не бывает заказчиков с неограниченными бюджетами, в том числе и на цифровую трансформацию, и потому любые перманентные трансформации будут иметь все те же три классических проектных ограничения - ресурсы, время, качество. В таких условиях разумно сформировать центры компетенций по ключевым системам, которые будут вести портфель микропроектов, и ориентироваться на развитие. Должны быть люди, которые понимают, зачем они выполняют ту или иную доработку, не противоречат ли такие доработки друг другу, при этом они должны продолжать заниматься краткосрочным и долгосрочным планированием, оценивать влияние информационных технологий (ИТ) на современный бизнес.
Процессная и проектная деятельность очень сильно взаимосвязаны друг с другом, проект - это переход из одного состояния или качества процесса в другое. В динамично развивающихся организациях изменения происходят постоянно и зачастую оформляются именно в виде проектов (и не обязательно AGILE). Таким образом, действительно получается непрерывный цикл изменений. Однако непрерывный процесс трансформации, даже цифровой, не нужно рассматривать как цель - это скорее средство адекватного реагирования на изменение требований окружающей действительности, и пользоваться этим инструментом надо с умом. Модель с портфелем микропроектов, реализуемых в стиле AGILE, плохо совместима со сложившейся практикой управления проектами. Вероятно со временем, с появлением новой управленческой культуры, решением вопросов кадрового и правового характера такие подходы будут применяться повсеместно. На данном же этапе проектный подход, особенно при реализации государственных программ достаточно жестко регламентирован и отход от него порождает массу бюджетных и правовых сложностей. Инициатор должен быть способен доказать, что при внедрении тех или иных изменений, бизнес получит ощутимые преимущества, а инвестиции окупятся. Кроме того, проект должен укладываться в общую стратегию компании и не оказывать негативное влияние на уже идущие проекты. Проекты такого масштаба не могут возникать ежедневно. Тем не менее, они могут включать в себя микропроекты, не требующие долгих согласований и крупных инвестиций, которые могут быть реализованы с применением AGILE-подхода. Один проект цифровой трансформации может сменять другой уже с новыми целями, но обязательным условием остается наличие «компаса» у менеджмента компании - понимания, куда должна привести цифровая трансформация.
Методология
В качестве методов исследования используются аналитические и экспертные оценки прогнозов развития проектов с использованием современных цифровых технологий. Исследование строится на всестороннем анализе и последующей оценке основных результатов реализации процессов технологической трансформации проектов в промышленности, с последующим определением ее ключевых областей и направлений. В проектном управлении в эпоху цифровой трансформации наиболее применимым видится подход, совмещающий в себе жесткий контроль результатов на горизонте стратегического планирования и вдохновляющая гибкость при организации работ на коротких дистанциях. Иными словами, рекомендуется сделать ставку на симбиоз модели управления типа Stage-Gate Process при организации фаз проекта, представляющих собой логически объединенные работы, в ходе которых достигается какой-то законченный результат, и практик типа SCRUM, позволяющих организовать эффективную работу группы разнородных специалистов в течение короткого периода времени.
Согласно предлагаемому гибридному подходу, стратеги определяют, что по результатам последовательно организованных фаз проекта рабочая группа должна сначала предоставить концепцию продукта, потом апробировать ее на пилотном образце, затем разработать ТЗ на финальный продукт и в завершение запустить продукт в серию. Ожидаемые результаты обозначены, их показатели определены. Все проинформированы: как именно будут достигаться результаты на данном уровне абстракции - не важно. В рамках конкретных фаз будет формироваться группа людей с необходимой квалификацией (потенциальных заказчиков, отраслевых экспертов, представителей научного мира), которые в ходе коротких итераций-спринтов сформируют требования к продукту и незамедлительно обеспечат их реализацию. При таком подходе допускается, что разные фазы одного и того же проекта могут делать различные группы, состоящие из наиболее подходящих для конкретной задачи специалистов. Самое главное - добиться успеха в конце проекта, обеспечив креативную атмосферу в ходе его реализации.
Теперь приведем пример использования описанного подхода в рамках цифровой трансформации. Руководитель крупной компании или государственного ведомства сообщает, что хочет создать эффективную систему, чтобы она нравилась всем пользователям. Дополнительных данных или требований руководитель не дает. Когда такую задачу получают бизнес-аналитики при классической организации проекта, они с недоумением просят больше вводных данных. Но если использовать предлагаемый гибридный подход, то к вопросу можно подойти иначе. Формируется группа креативных специалистов, которые, находясь в постоянном диалоге с сотрудниками, клиентами и экспертами отрасли, в течение нескольких недель придумывают такую систему, которая была бы полезна, всем нравилась, и руководитель-инициатор оценивал ее положительно. Результаты групповой творческой работы описываются в концепции, которая утверждается руководителем. Фаза завершена, переходим к следующей фазе.
Только после этого группа специалистов, включающая разработчиков и специалистов по геймификации, разрабатывает пилотную версию системы, апробирует ее на опытном участке. Если пилот не был признан успешным, то он повторяется, но уже с другими участниками или с иной постановкой задачи, соответствующей концепции. В случае же, если пилотное внедрение прошло хорошо, то для написания ТЗ на будущую полноценную систему приглашаются опытные софтверные архитекторы и бизнес-аналитики. Используя свой многолетний опыт и находясь в диалоге с будущими пользователями, они описывают оптимальный подход к реализации задач разработанной ранее концепции. Постепенно вырисовывается облик системы, и появляются сервисы, которыми пользователи искренне хотят пользоваться, а не костный и даже отталкивающий софт, которого все избегают.
Описанный подход является частной реализацией идей двухскоростной ИТ-архитектуры (в терминологии McKinsey&Company) и его идеологического собрата от Gartner, именуемого бимодальными ИТ. Одна из задач проектного управления при цифровой трансформации - вовлечь пользователя, сделать так, чтобы он любил ту систему, в создании которой он сам принимал участие, искренне хотел её развивать.
Основные результаты
Рассмотрим практические преимущества цифровой трансформации для управления проектами. Более эффективное стратегическое взаимодействие между компаниями и командами. Одна из крупнейших сфер, где современные цифровые технологии полностью изменяют подход к управлению проектами, - это взаимодействие между командами. Традиционные инструменты, такие как электронная почта, оказываются слишком неудобными, когда речь идет об организации совместной работы, поскольку они не приспособлены для диалога в режиме реального времени. Важная информация быстро теряется в цепочках писем, а гигантские объемы электронной переписки снижают продуктивность.
С другой стороны, решения для управления проектами и совместной работой позволяют участникам команды и коллегам из разных отделов взаимодействовать и общаться в реальном времени, избавляя от проблем, связанных с электронной перепиской, и позволяя экономить время. Эти технологии не только повышают эффективность взаимодействия, но и улучшают продуктивность в целом. Когда участникам команды больше не приходится искать новый статус проекта среди сотен ветвей переписки, у них появляется возможность тратить больше времени на обсуждение стратегии, нежели на поиск необходимой информации.
Больше взаимодействия внутри команды и больше ответственности для ее участников. Помимо налаживания более эффективного стратегического взаимодействия, современные технологии управления проектами помогают командам упростить совместную работу. При наличии подходящей платформы руководители, менеджеры проектов и участники команды могут добавлять комментарии, назначать задачи, создавать панели задач,
согласовывать и утверждать материалы и выполнять практически любые действия, связанные с проектом, в рамках одного удобного решения. Высокий уровень сотрудничества неизбежно приводит к росту чувства ответственности у участников команды и помогает сформировать среду, благоприятную для совместной работы и творчества. Сотрудники, чувствующие себя частью дружного коллектива, демонстрируют высокий уровень мотивации, меньше устают и чаще добиваются успеха, чем те, кому приходится работать в одиночку. Исследование показало, что сотрудники, работающие совместно, уделяют задачам на 64 % больше времени.
В центре внимания - результаты, а не процесс. Поскольку цифровая трансформация позволяет автоматизировать рабочие процессы и скоординировать выполнение традиционных задач, связанных с управлением проектами, таких как составление графиков, менеджеры получают больше времени на улучшение стратегии и выполнение проектов. По прогнозам Института управления проектами (PMI), по мере того, как цифровая трансформация станет затрагивать все новые и новые компании из любых отраслей, менеджеры проектов все чаще будут рассматриваться в качестве стратегических лидеров своих организаций. Получая в свое распоряжение новые цифровые инструменты и автоматизированные процессы, менеджеры проектов ищут наилучшие способы согласования каждого проекта со стратегиями и целями компании и достижения более высоких результатов.
Больше аналитики для улучшения процессов управления проектами, повышения результатов и рентабельности. Наконец, цифровая трансформация дает менеджерам проектов технологии анализа, позволяющие принимать решения на основе данных, ломать шаблоны и использовать тенденции, а также резко увеличивать результативность проектов и чаще добиваться успеха. Доступ к более детальным данным также помогает руководителям и менеджерам упрощать и ускорять принятие более информированных решений. Аналитические отчеты помогают менеджерам следить за ходом выполнения проектов и соблюдением сметы благодаря анализу издержек и трудозатрат в режиме реального времени. Возможность предоставить высшему руководству и клиентам наборы подробных данных позволяет им получать точные сведения о последствиях для бизнеса и рентабельности каждого проекта, а также планировать будущие инициативы и принимать важные стратегические решения.
Дискуссия
Дискуссии о том, что такое цифровая трансформация, идут уже давно. Цифровая трансформация - это симбиоз масштабных технологических и организационных преобразований, направленных на кардинальное повышение эффективности бизнеса через его полную оцифровку. Из этого определения видно ключевое отличие проектов цифровой трансформации от, уже достаточно хорошо известных и изученных наукой, ИТ-проектов. Оно заключается в масштабе привносимых в компанию изменений и новизне применяемых технологий. В рамках программы «Цифровая экономика Российской Федерации» определены девять «сквозных» цифровых технологий [1]:
• большие данные;
• нейротехнологии и искусственный интеллект;
• системы распределенного реестра;
• квантовые технологии;
• новые производственные технологии;
• промышленный Интернет;
• компоненты робототехники и сенсорика;
• технологии беспроводной связи;
• технологии виртуальной и дополненной реальностей.
В России управление сложными проектами только начинает формироваться как раздел управления. В январе 2018 года Центр оценки и развития проектного управления, изучив, лучшие мировые практики и национальные особенности управления, выпустил первую версию под названием «Модель сложности проектов ПМ СТАНДАРТ» [2]. В основу модели сложности легли следующие базовые принципы:
Фокусировка. Необходимо фокусироваться на ключевых аспектах сложности.
Адаптивность. Модель должна подстраиваться под конкретные отрасли, организации и виды проектов.
Обратная связь. Предполагаются дополнения и уточнение всех составляющих модели по итогам ее применения.
Модель помогает оценить сложность проекта, выявить основные проблемы и корректно подобрать инструменты работы с ними. За основу была взята концепция Goals and Methods Matrix, которая позволяет оценить сложность проекта. Согласно этой концепции, сложность проекта определяется двумя основными факторами: продукт и технология («что делать» и «как делать»).
Можно сказать, что проекты цифровой трансформации с точки зрения модели сложности отчитает четкое выделение двух типов:
Пилотные проекты. Выбранные технологии тестируются на применимость в условиях рынка и бизнес-модели организации.
Проекты масштабирования. В рамках проектов масштабирования опробованные на пилотах технологии массово внедряются в организации, перекраивая ее рабочие процессы и операционную модель.
Особое место занимают проекты организации нового бизнеса, основанного на новых технологиях, - они ближе не к проектному управлению, а к стартапам. Все перечисленные проекты возникают как результат разработки стратегии цифровизации компании.
Многие подходы к управлению проектом, в том числе AGILE, зачастую, трудно применимы в секторе государственного управления. Особенности планирования и бюджетирования создают здесь вызовы совершенно другого масштаба, если сравнивать с работой в коммерческом секторе. В структуре органов государственной власти и местного самоуправления происходят постоянные изменения, активно пересматривается законодательство, создаются новые регламенты, процедуры, ставятся цели по повышению эффективности. Все это создает потребность в постоянной доработке, цифровой трансформации, и работа в стиле AGILE как раз была бы отличным вариантом.
Специфика проектного управления в госсекторе связана, во-первых, с большим количеством ограничений законодательного характера - в органах власти их существенно больше, чем в бизнес-структурах, и их соблюдение контролируется жестче. В особенности это касается финансирования - нецелевые расходы, проверки, контроль статей расходов и специфический бюджетный цикл представляют собой настоящий лабиринт для неподготовленного руководителя проекта и требуют очень хорошо настроенной системы взаимодействия команды и наличия у нее опыта работы в госсекторе. Отдельного внимания заслуживает работа с заинтересованными сторонами такого проекта и его рисками. Как правило, любой крупный госпроект является социально значимым, а значит, включает в себя социально-экономические и политические риски, для правильного управления которыми необходимо обладать пониманием специфики тех социальных, региональных и иных условий, в которых он реализуется, и правильно эти условия учитывать.
Управление проектами - это профессиональная область, которая требует особых знаний и компетенций. Управление проектами цифровой трансформации - это еще более узкая специализированная профессиональная область. Поэтому вопрос о целесообразности управления такими проектами непосредственно государством, пусть даже в секторе государственного управления, остается открытым. Наиболее эффективна передача разработки и реализации проекта соответствующему профильному бизнесу. Цифровая трансформация - это процесс нелинейный, он сопровождается научным поиском и тестированием гипотез, поиском и исправлением ошибок, рисковыми инвестициями. Для отдельных проектов трансформации сектора государственного управления требуются особые подходы в рамках принципов алгоритмического регулирования. И основная их цель - это создание цифровой экосистемы, что на порядок сложнее отраслевых проектов цифровой трансформации.
5. Conclusion
Успех цифровой трансформации обусловлен способностью эффективно управлять проектами в условиях неопределенности, и делать это не когда проект уже реализуется, а на самых ранних стадиях. Часто в начале таких проектов не ясно, как подойти к решению стоящих задач. А задачи могут касаться абсолютно разных сфер, в том числе таких, как создание новых продуктов, организация маркетинговых коммуникаций с потребителем или осуществление организационной трансформации. На сегодняшний день стоимость цифровизации относительно высока, однако она оправдывает затраты уже в первые месяцы после внедрения цифровых инноваций. Это происходит за счет уменьшения издержек на традиционное оборудования и ресурсозатраты со стороны персонала и материалов. Кроме того, из-за высокой конкуренции, наблюдается снижение стоимости услуг.
Сейчас появляется большое количество узкоспециализированных CRM и ERP-систем, направленных на решение узких задач и единственным преимуществом каждой является стоимость. Не маловажным фактом является и объем планируемых внедрений. Стоимость цифровой трансформации компании будет зависеть от того насколько масштабными будут изменения в компании. Необходимо учитывать текущее состояние процессов, инфраструктуры и информационных систем. Многие предприятия и сферы, которые активно проводят цифрови-зацию в бизнесе, отмечают их результативность. Эксперты наглядно демонстрируют эффект от внедрения систем цифровой трансформации. Еще пару десятков лет назад инженерные расчеты производились огромными конструкторскими бюро и занимали важную строчку бюджета любого производства. Сегодня современный бизнес старается оптимизировать материальные и трудовые затраты, поэтому современные системы компьютерного моделирования и прогнозирования с огромной скоростью внедряются в наиболее технологичных компаниях.
Наступил цифровой век и бизнес начал стремительно меняться. Для того чтобы остаться на плаву и улучшить бизнес-показатели организациям необходимо интегрировать «оцифровку» в свою структуру. Делать это лучше поэтапно, но и, не затягивая процесс. На первых этапах актуально оснащение организации цифровой инфраструктурой и запуск пилотных проектов, которые могут привести к масштабной трансформации бизнеса. На следующих этапах надо сформировать стратегию цифровизации с учетом будущей бизнес-модели компании в цифровом мире. Такой комплекс мер позволит компании стать более гибкой и эффективной.
Источники:
1. Национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации». [Электронный ресурс]: http://government.ru/rugovdassifier/614/events/
2. Центр оценки и развития проектного управления презентовал модель сложности проектов ПМ СТАНДАРТ. [Электронный ресурс]: https://www.isopm.ru/news/7170/
3. Тихонов А.И., Сазонов А.А. Анализ основных методов формирования конкурентоспособной продукции и конкурентной цены на этапе разработки аванпроекта // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2019. № 1. С. 98-108.
4. Коваленко Б.Б., Гусейнова И.В., Гусарова Т.И. Влияние цифровизации экономики на методологии управления проектами // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент № 2, 2019. С. 135-144. ...
5. Локтионов Д.А.,Масловский В.П. Критерии применения Agile-методологии для управления проектом // Креативная экономика. - 2018. - Том 12. - № 6.
6. Хачиров А.Д., Хубулова В.В. Промышленность в контексте цифровой экономики // Вестник Академии знаний. -2018. - № 25 (2). - С. 226-232.
7. Чернышева А.М., Калыгина В.В. Анализ мирового опыта цифровизации экономики и его использование в Российской Федерации // Вестник Академии знаний. - 2019. - № 32 (3). - С. 276-280.
8. Tikhonov A.I., Sazonov A.A., Novikov S.V. Digital aviation industry in Russia // Russian Engineering Research. 2019. Т. 39. № 4. С. 349-353.
9. Safiullin, M. R., & Akhmetshin, E. M. (2019). Digital Transformation of Educational, Research and Business Activity of A University. International Journal of Engineering and Advanced Technology, 9(1), 7391-7394. doi:10.35940/ijeat.A3098.109119
10. Daniel P.A., Daniel C. Complexity, uncertainty and mental models: From a paradigm of regulation to a paradigm of emergence in project management // International Journal of Project Management. Vol. 36, Issue 1, 2018. Pp. 184-197.
11. Schaupp E., Abele E., Metternich J. Potentials of Digitalization in Tool Management // Procedia CIRP. Vol. 63. 2017. Pp. 144-149.
Sources:
1. National program "Digital Economy of the Russian Federation". [Electronic resource]: http://government.ru/rugovclassi-fier/614/events/
2. The Center for Evaluation and Development of Project Management presented a model of project complexity PM STANDARD. [Electronic resource]: https://www.isopm.ru/news/7170/
3. Tikhonov A.I., Sazonov A.A. Analysis of the main methods for the formation of competitive products and competitive prices at the stage of development of an advance project // Management and business administration. 2019. No 1. S. 98-108.
4. Kovalenko B.B, Huseynova I.V, Gusarova T.I. The impact of digitalization of the economy on project management methodology // Scientific journal NRU ITMO. Series: Economics and Environmental Management No. 2, 2019. S. 135-144.
5. Loktionov D.A., Maslovsky V.P. Application criteria for Agile methodology for project management // Creative Economics. - 2018. - Volume 12. - No. 6.
6. Khachirov A.D., Khubulova V.V. Industry in the context of the digital economy // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2018. - No. 25 (2). - S. 226-232.
7. Chernysheva A.M., Kalygina V.V. Analysis of the global experience of digitalization of the economy and its use in the Russian Federation // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2019 .-- No. 32 (3). - S. 276-280.
8. Tikhonov A.I., Sazonov A.A., Novikov S.V. Digital aviation industry in Russia // Russian Engineering Research. 2019. Т. 39. № 4. С. 349-353.
9. Safiullin, M. R., & Akhmetshin, E. M. (2019). Digital Transformation of Educational, Research and Business Activity of A University. International Journal of Engineering and Advanced Technology, 9(1), 7391-7394. doi:10.35940/ijeat.A3098.109119
10. Daniel P.A., Daniel C. Complexity, uncertainty and mental models: From a paradigm of regulation to a paradigm of emergence in project management // International Journal of Project Management. Vol. 36, Issue 1, 2018. Pp. 184-197.
11. Schaupp E., Abele E., Metternich J. Potentials of Digitalization in Tool Management // Procedia CIRP. Vol. 63. 2017. Pp. 144-149.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-10188
О.Б. Угурчиев - доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедры «Менеджмент» ФГБОУ ВО «Ингушский государственный университет», [email protected],
O.B. Ugurchiev - doctor of Economics, Professor, Head of Department «Management» FGBOU VO «Ingush state University»;
А.И. Бексултанова - ассистент кафедры «Управление региональной экономикой» ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет», [email protected],
A.I. Beksultanova - assistant of the Department of «Regional economy Management», FGBOU VO «Chechen state University».
ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ СОЦИО-ЭКОЛОГО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ DIAGNOSTIC TOOLS FOR ASSESSING THE DEVELOPMENT OF THE REGIONAL SOCIO-ECOLOGICAL
AND ECONOMIC SYSTEM
Аннотация. Проблемы комплексного анализа деятельности региональных органов власти, эффективности использования бюджетных ресурсов и т.п. представляют большой научный и практический интерес.
Это выдвигает ряд задач, в т.ч. разработку системы оценочных показателей; определения видов оценки (качественной и количественной); выбор вектора оценки; установление методов построения интегральных показателей оценки, интерпретации ее результатов и т.д.
Анализ специальной литературы показывает наличие множества методик оценки социально-экономического развития субъектов РФ.
