CC BY
22
РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА И ИНФРАСТРУКТУРА
ББК 65.290-2
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ
К. В. Попов
Эффективность деятельности компании определяется набором факторов, большая часть которых лежит в зоне ответственности менеджмента высшего и среднего звена, в функции которого входит принятие финансовых стратегических решений. В литературе по корпоративному управлению стратегическая функция топ-менеджмента представлена достаточно ограниченно. Обычно она сводится к формированию стратегического направления деятельности компании (стратегической политики) вместе с указанием границ, за которые менеджменту не рекомендуется выходить в практической деятельности. В действительности же советы директоров часто вовлекаются в процесс формирования стратегических решений, рассматривая, например, вопросы приобретения или продажи активов. Однако позиции при этом четко определены: менеджмент ответствен за разработку стратегических решений; совет директоров лишь одобряет или не одобряет предлагаемые решения [1].
Анализ провалов бизнеса различных корпораций показывает, что потери связаны не столько с дисбалансом управления, сколько с ошибочными стратегическими решениями. Баланс управления - лишь необходимая и достаточно важная основа для построения эффективной системы корпоративного управления. Сущность же системы должна быть связана с эффективностью решений, прежде всего стратегических. Система корпоративного управления должна строиться таким образом, чтобы она могла предупреждать появление стратегических ошибок, а если,
тем не менее, они возникли, эффективно их корректировать. В результате процесс принятия стратегических решений должен быть существенно изменен, учитывая, что он не менее важен, чем результат.
В стратегически ориентированной системе корпоративного управления крупные акционеры, институциональные инвесторы, члены совета директоров должны быть вовлечены в разработку стратегических решений наряду с менеджментом. Как отмечает Д. Паунд, при построении стратегически ориентированной системы корпоративного управления нужно сместить акценты: с контроля менеджмента на улучшение процесса принятия решений; с функции дистанцированного судьи на активного группового игрока в процессе принятия решений; с независимости и дистанцирования - на зависимость, но не от менеджмента, а от компании [2].
Рассмотрим ориентиры стратегически ориентированной системы корпоративного управления. Доминирующее положение в ней принадлежит устойчивому росту стоимости акционерного капитала. В этом случае основная проблема сводится к стратегическому управлению стоимостью компании. Анализ эффективности решений должен опираться на анализ того, как отразятся стратегические решения на стоимости компании в будущем. Для осуществления такого анализа должны быть разработаны соответствующие аналитические модели. В сегодняшней практике можно выделить три базовые модели:
- модель приращения стоимости акционерного капитала (Shareholder's Value Added -SVA);
Попов Константин Владимирович - аспирант кафедры экономики и управления предприятием ЮжноРоссийского государственного технического университета (НПИ), 346428, г. Новочеркасск, ул. Просвещения, 132, е-шай: k-popov85@yandex.ru.
Popov Konstantin - post-graduate student of the Economy and Management of Enterprise Department in the South-Russia State Technical University, 132 Prosvescheniya Street, Novocherkassk, 246428, e-mail: k-popov85@yandex.ru.
- модель приращения экономической стоимости (Economic Value Added - EVA);
- модель роста доходности инвестированного капитала на основе потока денежных средств (Cash Flow Return on Investment -CFROI) [3].
Исходя из разработанных Полом Ниве-ном моделей, следующая существенная задача стратегически ориентированной системы корпоративного управления связана с разработкой новой системы показателей для текущего управления и контроля. Реализацию стратегических решений невозможно проконтролировать в рамках старой системы показателей. Поэтому для каждой из применяемых моделей должна быть разработана своя система показателей, четко увязанная с отраслевыми особенностями, корпоративной структурой компании и доминирующими процессами принятия решений. Фактически речь идет о создании системы показателей, с одной стороны, позволяющей контролировать реализацию стратегических решений, а с другой - понятной на всех управленческих звеньях, позволяющей формулировать на любом управленческом уровне задания, ориентированные на рост стоимости компании.
В компании должны произойти изменения в процессах бюджетирования, учета, распределения ответственности за инвестиции. Совет директоров должен взять на себя ответственность за финансирование стратегии и отношения с инвесторами. Во внутренней структуре компании могут быть созданы центры капитализации (value centers), которые ответственны за создание стоимости на внутрикорпоративном уровне. Внутреннее распределение инвестиций должно базироваться на оценке способности того или иного дочернего предприятия или центра капитализации создавать экономическую стоимость.
Это лишь очень краткий перечень задач, которые должны быть решены при построении системы, стратегически ориентированной на рост экономической стоимости. Ясно, что построение такой системы корпоративного управления - сложная трудоемкая задача, требующая существенных интеллектуальных, финансовых и организационных ресурсов.
В ходе исследования Гарвардской школы бизнеса были выявлены причины провалов в реализации стратегий 937 мировых компаний
из перечня 01оЬа1-1000 [4]. Среди причин названы:
- неправильная реализация стратегии компании (97 % случаев);
- персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью. 93 % персонала в компаниях, потерпевших крах, не связывали результаты своей работы со стратегическими целями компании;
- распределение ресурсов в планах и бюджетах не имеет связи с реализацией стратегических целей компании. Основной бюджет 73 % компаний был связан с обеспечением повседневной деятельности, а не с целями предприятия;
- контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения бизнеса показатели. Только 15 % показателей эффективности, использовавшихся компаниями, были направлены на необходимость достижения стратегических целей;
- мотивация сотрудников сконцентрирована на обеспечении текущих финансовых показателей. Всего 24 % менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стратегических целей компании;
- программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании. Только 18 % внутрикорпоративных программ развития были устремлены на выполнение стратегии развития компании.
Из приведенного перечня ясно видно, что наличие стратегии еще не означает, что в компании делается все необходимое для ее реализации. На пути реализации стратегии в компании существуют барьеры, к которым относятся:
- барьер видения. Видением будущего обладает лишь ограниченный круг людей. Это видение не транслируется на уровень исполнения стратегических решений. Многие ключевые работники, оказывающее влияние на повседневный процесс принятия решений, не имеют этого видения, и их стратегические ориентиры могут существенно отличаться от того видения будущего, которое легло в основу построения стратегии;
- барьер мотивации. Система мотивации не "привязана" к стратегическим задачам и ориентирована на достижение краткосрочных финансовых результатов. В рамках стратегических решений противоречие между краткосрочными и долгосрочными целями может
быть устранено, найден соответствующий компромисс, реализованный в стратегическом решении. Мотивация на краткосрочные результаты в процессе реализации нарушает этот баланс, и решения вновь смещаются в сторону краткосрочных результатов. Такое смещение вполне естественно, если в 93 % исследуемых случаев персонал не связывает свои результаты с достижением стратегических целей компании;
- барьер ресурсов. Если 60 % организаций не привязывают бюджеты к стратегии, то реализация стратегических задач становится невозможной;
- барьер руководства. Руководители посвящают основную часть своей работы решению текущих краткосрочных задач и не уделяют достаточно времени решению задач стратегического плана [5].
Все перечисленные барьеры, по мнению Д.Ф. Рутко, в значительной мере связаны с тем, что отсутствует система контроля реализации стратегии. Эта проблема решается в рамках "performance management" - управления исполнением стратегии. Такая система невозможна без разработки показателей эффективности.
При разделении процессов контроля реализации стратегии между менеджментом и советом директоров большая часть вопросов лежит в зоне ответственности менеджмента. Сюда относятся:
- формирование системы показателей деятельности, отвечающей заданным стратегическим целям развития компании;
- формирование в компании системы мотивации, отвечающей стратегическим целям и видению будущего;
- оптимизация бизнес-процессов и приведение их в соответствие со стратегией;
- формирование структуры компании, соответствующей стратегии [5].
Управление финансами компании в кризисных условиях - это система принципов, методов, средств и форм организации денежных отношений.
К основным функциям финансового управления В.Б. Сироткин относит: управление дебиторской задолженностью; денежными средствами; капитальными расходами; ценными бумагами и инвестициями; взаимоотношениями с банками; бухгалтерский учет и анализ, калькуляцию; налогообложение; проведение внутренних ревизий; подготовку
статистических и финансовых отчетов; риск-менеджмент; бюджетирование [6].
На наш взгляд, определение стратегии как модели или программы долгосрочных действий является недостаточно точным, поскольку стратегия не может рассматриваться только как совокупность формальных процедур. Стратегия компании обусловлена динамическими изменениями факторов окружающей среды и должна корректироваться в соответствии с их тенденциями. Кроме того, необходимо отдельно рассматривать программу и стратегию компании, поскольку последняя, обладая прямыми и обратными связями, структурирована по взаимообусловленным элементам.
Разработка корпоративной стратегии в условиях кризиса, по мнению А.О. Маме-дова, базируется на использовании главных конкурентных преимуществ, прежде всего связанных с инновационной деятельностью предприятия [7]. Реализация конкурентных преимуществ возможна при неукоснительном следовании финансовой стратегии, включающей индикаторы стоимости акционерного капитала, оценку рентабельности инвестиций, анализ возможных способов привлечения заемных средств.
Необходимо отметить, что формирование финансовой стратегии базируется не только на экстраполяции сложившейся динамики основных показателей, но и на всестороннем анализе тенденций и учете факторов, вызывающих их изменения. Концептуально финансовая стратегия основывается на принципах общей стратегии компании, но не является интерпретацией ее положений для финансовой сферы и предназначено для обеспечения деятельности необходимыми финансовыми ресурсами.
В.В. Бурцев выделяет следующие цели финансовой стратегии в условиях кризиса:
- обеспечение финансовыми ресурсами реализации конкурентных преимуществ в сегменте бизнеса, в частности, увеличение использования инноваций;
- концентрация производства и капитала;
- максимизация рыночной стоимости, согласование прямых инвестиций со стратегическими целями компании [8].
Приоритетными задачами стратегия управления краткосрочными активами и пассивами компании является формирование
и использование оборотного капитала, а также регулирование движения денежных средств, определяемое долгосрочными целями и политикой компании, состоянием международной экономики и мирового финансового рынка.
Формирование финансовой стратегии включает несколько этапов. Первый этап подразумевает анализ состояния внешней среды, общих рыночных тенденций; здесь основной акцент делается на исследование прохождения экономической системой отдельных фаз хозяйственного цикла.
Второй этап включает изучение инновационного, экономического и финансового потенциала фирмы с целью повышения конкурентоспособности и возможности реализации масштабных инвестиционных проектов.
Достижение этих целей возможно, если стратегия компании направлена на минимизацию стоимости привлечения ресурсов, оптимизацию соотношения между собственным и заемным капиталом, обеспечение планируемой рентабельности, снижение уровня рисков, разработку нормативных показателей прироста собственного капитала, активов, инвестиций.
К структурным элементам финансовой стратегии в условиях кризиса следует отнести направления ее реализации в конкретных сферах финансовой деятельности, а именно: стратегического риск-менеджмента, инвестиционной стратегии, стратегии управления кратко- и долгосрочными активами и пассивами.
Стратегия управления активами и пассивами, направленная на достижение конкретных финансовых результатов в течение периода стратегического планирования, формируется на основе анализа внутренних показателей компании, таких как рентабельность, соотношение собственного и заемного капитала, динамика прибыли, и макроанализе, что в целом составляет третий этап стратегического планирования.
На четвертом этапе менеджмент компании определяет основные методы и инструменты для реализации поставленных стратегических целей. К методам финансовой стратегии относятся финансовый анализ, финансовое планирование, прогнозирование, моделирование, финансовый контроль. Инструментами финансовой стратегии компании являются: управление капиталом, затратами,
рисками; учетная, налоговая, кредитная и инвестиционная политика, политика слияний и поглощений, политика ценообразования и бюджетирования; планирование объемов производства, продаж, динамики доходов и расходов, движения денежных средств; оптимизация запасов готовой продукции, материальных затрат, оплаты труда, управленческих расходов. Они предназначены для обеспечения соответствующей рентабельности продаж, увеличения дивидендов, оптимизации структуры капитала, достижения финансовой устойчивости за счет снижения валютных и прочих рисков.
Приоритетными направлениями финансовой стратегии компании в условиях кризиса, по нашему мнению, являются:
- повышение эффективности управления структурой капитала;
- активизация процесса концентрации и интернационализации капитала;
- расширение инвестирования в страны, наименее подверженные рискам финансового кризиса, с благоприятным инвестиционным климатом;
- рост капитализации компаний.
Эффективная реализация конкурентных
преимуществ компании в условиях кризиса финансового рынка, на наш взгляд, требует совершенствования согласования средне- и долгосрочных инвестиций с текущим финансированием. Важное значение имеет также обоснование ставки дисконтирования, используемой при оценке инвестиционных проектов. На современном этапе больше внимания уделяется определению эффективных соотношений между финансированием бизнеса с помощью займов и продажи ценных бумаг; проведению оптимальной дивидендной политики; долгосрочному планированию; использованию новых финансовых рычагов и механизма международных финансов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н. Баланс интересов и стратегия компании // Журнал для акционеров. 2002. № 1. С. 17-21.
2. Pound J. The Promise of the Governed Corporation // Harvard Business Review. March-April. 1995. Р. 89-98.
3. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей. Днепропетровск: Изд-во Баланс Клуб, 2003. 328 с.
4. Попов А. Финансовый кризис 2009. Как выжить? М.: АСТ; СПб.: Астрель, 2009. 218 с. С. 88.
5. Рутко Д.Ф. Международный менеджмент: Курс лекций. Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. 109 с. С. 25-28.
6. Сироткин В.Б. Международный финансовый менеджмент: Учеб. пособ. СПб., 2001. 136 с. С. 120-122.
7. Мамедов А.О. Международный финансовый менеджмент в условиях глобального финансового рынка. М.: Магистр-Пресс, 2007. 299 с.
8. Бурцев В.В. Эволюция хозяйственного управления в эпоху глобализации финансовых рынков // Финансовый менеджмент. 2008. № 4. 199 с. С. 55-57.
26 марта 2010 г.
ББК Уд(2)09+Уд(2Р37-4Р)09
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАРКЕТИНОГОВОГО ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА (НА ПРИМЕРЕ г. КАМЕНСК-ШАХТИНСКОГО РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ)
Л.В. Илюхина, А.В. Пятицкая, А.Н. Кузьминов, О.А. Саклакова, Н.Л. Шумская
В условиях финансово-экономического кризиса усиливается социальная и экономическая дифференциация регионального пространства России. Это актуализирует проблему использования современных методов ее исследования и выработки адекватных подходов к ее регулированию.
Общепризнанной новейшей тенденцией развития социально-экономических систем является формирование и развитие их неоднородности и структурной неустойчивости. Суть, основания и последствия дифференциации основных параметров таких систем находятся в поле зрения современных ученых, однако используемый исследовательский инструментарий отличается некоторой несистемностью и
недостаточным привлечением новых теоретических конструкций. Проекция существующих тенденций социально-экономического развития на локальную городскую среду демонстрирует связанность внутрирегиональных процессов с условиями их формирования.
В статье представлены результаты исследования социально-экономической системы типичного "среднего города" - Каменск-Шахтинского Ростовской области, выполненного, в частности, с целью определения перспектив развития в городе малого предпринимательства. В качестве информационной базы использовались статистические данные, полученные из открытых источников, и результаты массового статистического обследования.
Илюхина Любовь Васильевна - доктор социологических наук, доцент, заведующая кафедрой философии, истории и социологии Каменского института (филиала) Южно-Российского государственного университета (НПИ), 347800, г Каменск-Шахтинский, пр. К. Маркса, 23, e-mail: kpi@nm.ru, т. 8(8636)579086.
Пятицкая Антонина Васильевна - кандидат социологических наук, доцент той же кафедры, 347800, г. Каменск-Шахтинский, пр. К. Маркса, 23, e-mail: kpi@ nm.ru, т. 8(8636)579086.
Кузьминов Александр Николаевич - кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой технологии и экономики промышленных предприятий того же университета, 347800, г. Каменск-Шахтинский, пр. К. Маркса, 23, e-mail: kpi@nm.ru, т. 8(8636)579086.
Саклакова Ольга Александровна - кандидат экономических наук, доцент той же кафедры, 347800, г. Каменск-Шахтинский, пр. К. Маркса, 23, e-mail: kpi@nm.ru, tunina_oa@mail.ru, т. 8(8636)579086.
Шумская Наталья Леонидовна - начальник отдела экономики Администрации г Каменск-Шахтинский, 347800, г. Каменск-Шахтинский, ул. Ленина, 74, т. 8(8636)572455.
Ilyukhina Lyubov - doctor of sociology, associate professor, head of Philosophy, History and Sociology Department in the Kamensky Institute (Branch) of the South-Russia State Technological University, 23 Karl Marx Street, Kamensk-Shakhtin-sky, 347800, e-mail: kpi@nm.ru, ph. +7(8636)579086.
Pyatitskaya Antonina - Ph.D. of sociology, associate professor of the same Department, 23 Karl Marx Street, Kamensk-Shakhtinsky, 347800, e-mail: kpi@nm.ru, ph. +7(8636)579086.
Kuzminov Alexander - Ph.D. of economy, associate professor, chairman of Technology and Economics of Industrial Enterprises Department in the Kamensky Institute (Branch) of the South-Russia State Technological University, 23 Karl Marx Street, Kamensk-Shakhtinsky, 347800, e-mail: kpi@nm.ru, ph. +7(8636)579086.
Saklakova Olga - Ph.D. of economy, associate professor of the same Department, 23 Karl Marx Street, Kamensk-Shakhtinsky, 347800, e-mail: kpi@nm.ru, tunina_oa@mail.ru, ph. +7(8636)579086.
Shumskaya Natalia - head of the Economics Department of Kamensk-Shakhtinsky Administration, 74 Lenin Street, Ka-mensk-Shakhtinsky, 347800, ph. +7(8636)572455.
