CC BY
34
движении денежных средств / А.А. Адаменко, Д.В. Попова, Л.А. Ткачева // Вестник Академии знаний. - 2017. - № 22(3). - С. 19-24.
3. Адаменко А.А. Отчетность организации: ее классификация и пользователи / А.А. Адаменко, У.С. Дановская // В сборнике: Современная экономика: проблемы, перспективы, информационное обеспечение: материалы VI Международной научной конференции, посвященной 95-летию Кубанского ГАУ и 15-летию кафедры теории бухгалтерского учета. - 2017. - С. 393-398.
4. Адаменко А.А. Стратегический управленческий учет / А.А. Адаменко, С.Н. Хабаху // В сборнике: Актуальные вопросы экономики и менеджмента: теория и практика: материалы II Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 160-165.
5. Адаменко А.А. Современные тенденции развития бухгалтерского учёта в Российской Федерации / Адаменко А.А., Азиева З.И., Безручко А.С.// в сборнике: Современные проблемы бухгалтерского учета и отчетности. Материалы II Международной студенческой научной конференции. 2015. С. 148-152.
6. Бабалыкова И.А. Использование данных управленческого учета для принятия управленческих решений / И.А. Бабалыкова, Т.А. Богданович, С.Н. Мишанькин // В сборнике: Современная экономика: проблемы, перспективы, информационное обеспечение: материалы VI Международной научной конференции, посвященной 95-летию Кубанского ГАУ и 15-летию кафедры теории бухгалтерского учета. - 2017. - С. 103-108.
7. Петров Д.В. Особенности оценки финансового состояния предприятий малого бизнеса / Д.В. Петров // Монография / Краснодар, 2016.
8. Петров Д.В. Современные методики оценки финансового состояния предприятий малого бизнеса / Д.В. Петров // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1 (76-1). С. 808-810.
9. Ткаченко А.С. Актуальные вопросы формирования отчетности субъектами малого и среднего предпринимательства в условиях реформирования бухгалтерского учета, перспективы перехода российского учета и отчетности на международные стандарты финансовой отчетности к 2015 г / А.С. Ткаченко, А.А. Адаменко // Материалы I Международной научно-практической конференции «В мире научных исследований». - Краснодар, 2013. - С. 63-68.
10. Управленческий учет: учебник / Ю. И. Сигидов, В. В. Башкатов, А. А. Адаменко, Н. Ю. Мороз, М. С. Рыбянцева; под ред. Ю. И. Сигидова. - Краснодар, 2017. - 325 с.
11. Хорольская Т.Е. Система электронного документооборота: преимущества и недостатки / Т.Е. Хорольская, А.А. Адаменко, А.А. Яцкова // В сборнике: Формирование экономического потенциала субъектов хозяйственной деятельности: проблемы, перспективы, учетно-аналитическое обеспечение: материалы VI Международной научной конференции. - 2016. - С. 365-368.
А.М. Адетунжи
aспирант, Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина (adetunjinike@yahoo.com, 8 (965) 4649615)
A.M. Adetunji
graduate student, Kuban State Agrarian University named I.T. Trubilin
М.В. Зелинская
Д.э.н., профессор, профессор кафедры государственного и муниципального управления, Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина, (zelinskaya@inbox.ru, 8-918-448-68-12)
M. V. Zelinskaya
Kuban State Agrarian University named I.T. Trubilin Doctor of Economics, Professor
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
Аннотация. В статье рассматриваются способы стимулирования персонала, которые используются менеджментом для достижения желаемых результатов функционирования фирмы, обосновываются конкретные пути повышения эффективности деятельности хозяйствующих субъектов с помощью инструментов мотивации персонала. Изучаются основные инструменты стимулирования сотрудников ПАО «Сбербанк России» и предлагаются направления их совершенствования.
Annotation. The article considers methods of personnel stimulation, which are used by management to achieve the desired results of the firm's functioning, substantiates concrete ways to increase the efficiency of economic entities with the help of personnel motivation tools. The basic tools of stimulating employees of PJSC «Sberbank of Russia» are studied and directions for their improvement are suggested.
Ключевые слова: эффективность предпринимательства, стимулирование трудовых ресурсов, мотивационные индикаторы, стратегическое поведение работников, вознаграждения, ПАО «Сбербанк России».
Key words: efficiency of entrepreneurship, stimulation of labor resources, motivational indicators, strategic behavior of employees, remuneration, PJSC «Sberbank of Russia».
Современные условия хозяйствования требуют от предпринимателя развития инструментария мотивационной деятельности. Руководители компаний должны владеть разнообразными методиками стимулирования к труду во благо интересов компании своих сотрудников. В набор этих методик в качестве инструментов включаются технологии организационного, финансового и инновационного менеджмента. Применять данные технологии учатся управляющие организациями абсолютно всех форм хозяйствования и видов деятельности. В конкретных ситуациях работы фирмой могут быть применены разнообразные инструменты повышения эффективности производственной деятельности для каждой из сложившихся хозяйственных ситуаций. Инструменты, которые выбирают менеджеры, могут варьироваться в зависимости от направленности желаемого стимулирования [2]. Остановимся ниже на стимулировании трудовых ресурсов организации (см. таблицу 1).
Таблица 1
Инструменты стимулирования стратегического поведения работников
Направленность стимулирования Инструменты мотивации производственной деятельности
Рабочий низкой квалификации Оплата труда. Стабильная работа. Условия труда. Личные контакты с руководителем.
Рабочий высокой квалификации Оплата труда. Карьера. Статус. Причастность к коллективу фирмы. Условия труда
Служащий Оплата труда. Признание в коллективе. Карьера. Возможность принимать решения и отвечать за их реализацию. Возможность осуществлять контроль.
Руководитель отдела Интересная работа. Подходящие условия труда. Возможность принимать решения и отвечать за их реализацию. Возможность осуществлять контроль. Признание и оценка своего вклада в работу фирмы.
Топ-менеджер Признание и оценка своего вклада в работу фирмы. Дисциплина труда. Интересная работа. Общественная полезность своего труда.
Как видно из таблицы 1, набор инструментов воздействия на мотивационные индикаторы стратегического поведения работников предприятия довольно разнообразен.
Внутреннее вознаграждение формируется вышестоящим управляющим. От своего непосредственного начальника работник хочет получать четкие и понятные инструкции, обеспечение хороших условий работы. Внешнее вознаграждение
централизованно формируется организацией (предприятием, фирмой). При этом следует подбирать соответствующие стратегии развития фирмы наборы существующих механизмов стимулирования труда. В этих стандартных наборах присутствуют классические инструменты: повышение размера оплаты труда, премии сотрудникам, участие сотрудников в прибыли компании, создание фирмой специальных фондов, система льгот для сотрудников организации, продвижение по карьерной лестнице, признание заслуг работника, похвала, увеличение ответственности сотрудника, уменьшение контроля, возможность самостоятельного принятия решений. Однако отметим, что мотивационными факторами являются и противоположные по вектору направления действия, которые призваны активизировать работника, вызвать его желание измениться в лучшую сторону: понижение в должности в результате ненадлежащего выполнения задания, критика (но обязательно конструктивная), игнорирование, рост контроля со стороны руководителя, уменьшение зоны ответственности сотрудника и т.д.
В стратегическом управлении на протяжении последних десятилетий развития науки превалирует стратегия доминирования коллективных стимулов работы организации. А в системе вознаграждения работников все больше компаний придерживаются ориентации на долгосрочные цели развития фирмы. При этом значительно нивелируются финансовые ориентиры мотивации - например, стремление снизить срок возврата инвестиций в компанию может привести менеджеров к необдуманным целевым установкам (таким, как краткосрочные высокие финансовые показатели работы). А, как известно, высокие прибыли сегодня не означают высоких прибылей всегда. Они обязательно приведут к уменьшению жизненного цикла фирмы и снижению инвестиций в ее рост в будущем. Поэтому к каждому из обозначенных выше направлений вознаграждений сотрудников фирмы следует подбирать соответствующие инструменты реализации.
И если с материальными стимулами вознаграждения ситуация более или менее ясна всегда, то нематериальные требуют существенной компиляции в зависимости от характеристик того или иного сотрудника фирмы. Например, в последнее время одним из новых и востребованных инструментов мотивации сотрудников компаний является гибкий график работы. Этим инструментом уже активно пользуются не только европейские, но и отечественные фирмы. Сотрудникам компании разрешается при определенных условиях самостоятельно устанавливать время пребывания на рабочем месте. Понятно, что работодатель требует от сотрудника четкого выполнения в установленный срок производственного задания, но выполнить это задание работник может в удобное для себя время, установив собственные часы работы. Важно, чтобы такой работник был доступен для трудового коллектива, поэтому в его рабочем графике устанавливаются обязательные часы присутствия на рабочем месте в основное рабочее время, определенное фирмой для всех сотрудников, для выполнения общих задач. Также этот член трудового коллектива обязан в любом случае отрабатывать определенное количество часов в неделю и полностью выполнять в установленный срок производственное задание.
Каждый из применяющихся на практике вариантов организации гибкого режима работы индивидуален по степени свободы работника. Но в целом любой из этих графиков решает одну цель - увеличить уровень ответственности сотрудника за результаты его работы, повысить уровень его дисциплинированности, спровоцировать его инициативу. Поэтому в любом случае, такой инструмент, как гибкое время работы, формирует стратегическое поведение персонала фирмы, умение его оперировать категориями тайм-менеджмента.
Отметим тот факт, что сама организация не поощряет и не наказывает работников за выполнение заданий. Эти функции выполняют определенные люди,
которые руководствуются разработанными в организации нормами. Поэтому работник должен знать эти нормы и быть мотивированным на их выполнение. Также работник должен понимать стратегические цели функционирования своего предприятия, а менеджер должен грамотно строить систему мотивации с учетом ориентирования на установленные стратегические цели компании. В результате грамотных действий и тех, и других, неизбежен определенный эффект, который может выражаться в следующем. Во-первых, - в несомненном увеличении производительности труда, и, как следствие, в увеличении объемов деятельности и работника, и фирмы. Во-вторых, - в росте удовлетворенности от своего труда. В-третьих, - в снижении потерь фирмы, возникающих при большой текучести кадров.
Проиллюстрируем особенности некоторых инструментов мотивации персонала на ведущем в этой сфере коммерческом банке России.
С 2011 года в ПАО «Сбербанк России» применяется «Политика льгот и привилегий», распространяемая абсолютно на всех сотрудников банка [1]. В рамках нее действует три основных инструмента мотивации персонала:
1) целевые корпоративные программы;
2) программы для сотрудников социальной направленности;
3) статусные льготы.
В рамках первой группы инструментов выделим тот факт, что в ПАО «Сбербанк России» работа руководителей всех уровней строится и оценивается по специально разработанной системе «Приоритетные проекты». Эта система включает ряд обязательных действий по постановке задачи перед руководителем структурного подразделения и плановому мониторингу ее выполнения. Основным принципом системы выступает каскадность поставленной задачи, которая как бы «перетекает» от вышестоящего уровня управления к нижестоящему и разветвляется от стратегического уровня до уровня проектов каждого из подразделений. Развивая систему «Приоритетные проекты», Сбербанк планирует разработать для оценки ее выполнения профессиональные тесты оценки уровня компетенций руководителей при их назначении и ротации, а также критерии оценки деятельности команд, реализующий проекты.
Еще одним интересным инструментом мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк России» является методика определения личной эффективности «5+». Система носит такое название потому, что в ее рамках работа каждого рядового работника организации оценивается за отчетный период в разрезе пяти критериев:
1) Личная результативность работника.
2) Совершенствование знаний работника в рамках своей профессии.
3) Работа по инновациям и оптимизации рабочего процесса.
4) Умение работать в команде.
5) Клиентооиентированность.
По результатам оценки каждого сотрудника подразделения принимается решение о размере общего премиального фонда конкретного подразделения банка, который зависит от совокупного количества баллов сотрудников этого подразделения, а также принимается решение о размере вклада каждого сотрудника в общее дело.
По второй группе инструментов отметим тот факт, что в дополнение к оплате труда и премированию ПАО «Сбербанк России» предлагает сотрудникам такой социальный пакет, который включает ряд гарантий и компенсаций. В банке предоставляют работникам материальную помощь по случаю важных жизненных обстоятельств, неработающие пенсионеры банка получают доплаты к пенсии, предусмотрены специальные доплаты и компенсации для работающих в тяжелых условиях. Банк имеет программу пенсионного обеспечения сотрудников, в кото-
рой обозначены условия назначения работнику негосударственной пенсии и общие правила формирования его пенсионных накоплений. Каждый год организация резервирует средства на пенсионную программу своих сотрудников, которые имеют стаж работы в банке более трех лет. С момента, когда стаж работника в банке превысит семь лет, ему открывается именной пенсионный фонд, куда перечисляются все уже накопленные средства, и продолжают отчисляться ежемесячные платежи в размере от 2,5 до 5% оклада.
Несомненно, ПАО «Сбербанк России», который в практике управления применяет кайдзен-технологии, является сегодня одним из лидеров в используемых технологиях стимулирования сотрудников. Однако и в его практике стимулирования персонала на достижение стратегических целей имеются элементы, нуждающиеся в дальнейшем совершенствовании. Наука кадрового менеджмента не стоит на месте, а постоянно предлагает нам все более совершенные инструменты. И по отношению к ПАО «Сбербанк России» таким инструментом может выступать «управление по целям», которое предполагает постановку таких целей, на основании выполнения которых можно будет оценить эффективность труда каждого отдельного работника подразделения. Эта система позволяет показать, в какой степени эффективен сотрудник именно на этом рабочем месте.
По нашему мнению, можно скорректировать действующую систему участия работников ПАО «Сбербанк России» в прибыли компании. Можно установить норматив отчисления 5% от прибыли компании в фонд участия работников -т.е. премиальный фонд. При этом необходимо, чтобы механизм распределения премиального фонда был сформирован прозрачным, понятным всем сотрудникам. Мы предлагаем применить для этого бально-рейтинговую оценку персонала.
Возможной оптимизацией действующей системы социального обеспечения сотрудников банка может стать система так называемого «кафетерия». Вместо стандартного набора социальных льгот работнику в этой системе предоставляют набор вариантов нематериального стимулирования и право выбора на определенную сумму тех льгот, которые востребованы именно им. Отметим, что система «кафетерий» задействует как материальную, так и нематериальную мотивацию. Каждый ее пользователь получает не только набор определенных благ, но и свободу выбора этих благ. Свобода же выбора - это тоже определенная льгота внутри проекта. В рамках предлагаемой системы необходимо твердо установить рамочные правила ее использования. Такими правилами могут быть, например, невозможность альтернативного финансового обеспечения вместо предлагаемых социальных услуг пакета. Потенциальные выгоды сотрудник должен получать именно мероприятиями социальной направленности, а не деньгами. Кроме этого, сотрудник должен использовать эти социальные льготы в обязательном порядке на такие направления, как повышение квалификации и страхование. В системе каждый год должен быть установлен перечень возможных для потребления сотрудником социальных программ и лимит средств банка, выделяемых на финансирование этих программ. При выборе той или иной опции, сотрудник должен уложиться в общий финансовый лимит. Если лимит будет превышен, то разницу сотруднику придётся выплачивать из собственного кармана.
При всем богатстве технологий работы с персоналом в ПАО «Сбербанк России», требования к ним достаточно высоки. Поэтому проблемой банка является большая текучесть кадров. Следовательно, организации нужно разработать программу мероприятий, позволяющую уменьшить эту текучесть. На первом этапе банку следует, используя методы социологии - анкетирование, опросные листы, тесты и т.п., - изучить причины неудовлетворенности сотрудников работой, рабочими местами, условиями труда. Полученные факторы нужно изучить, и разработать мероприятия по нивелированию отрицательных эффектов, по повыше-
нию лояльности работников к банку.
По результатам предварительной оценки существующих в банке мотиваторов стратегического поведения работников, основным стимулом функционирования подавляющего большинства его сотрудников выступает уровень оплаты труда. Однако действующая система оплаты труда в ПАО «Сбербанк России» не может обеспечить выполнение стратегических задач, поставленных перед организацией руководством. Следовательно, мы можем сделать вывод, что она неэффективна в сегодняшних условиях хозяйствования.
В банке используется премиальная форма оплаты труда, то есть оплата труда по результату. Конечным финансовым результатом работы банка должна выступать прибыль. Связь оплаты труда сотрудников банка с эффективностью деятельности всего банка, безусловно, имеет смысл. Но, по нашему мнению, следует четко разработать систему критериев, позволяющую грамотно соотнести вклад каждого работника в конечный результат деятельности банка. Более того, на бумаге функциональное дифференцирование уже закреплено, однако на деле оно применяется неэффективно. В банке продекларирован общий принцип оплаты труда по формуле «Постоянная составляющая + Переменная составляющая». Обе составляющих формируются по единому общекорпоративному подходу.
Для корректировки действующей системы предлагаем внедрить в ПАО «Сбербанк России» формулу ежемесячных бонусов, увязывающих премию с результатом деятельности [3]. Тогда постоянная часть зарплаты будет гарантирована работнику независимо от успехов деятельности филиала или подразделения, в котором он трудится, как результат добросовестного выполнения им своих функциональных обязанностей. Переменная же составляющая должна определяться на основе квалификационных характеристик сотрудника и стажа его работы в банке. Для этого можно проводить раз в год аттестацию сотрудников по ряду критериев. В критерии следует включить такой набор показателей: уровень подтвержденной тестами квалификации; профессиональный опыт и стаж работы; ответственность сотрудника; психологическая и физическая нагрузка; условия труда. По каждому критерию оцениваемому сотруднику комиссией должна быть выставлена оценка по пятибалльной шкале. Среднее арифметическое из всех оценок покажет квалификационный уровень сотрудника на следующий год.
Такой подход позволит связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что может способствовать не только его вертикальной карьере, но и стремлению трудиться более эффективно на своей должности. Ведь система показателей составлена так, что добросовестное отношение к своему труду, увеличение квалификации работника и его преданность банку приведут к росту его дохода.
При этом целесообразно не связывать заработок конкретного работника в части его премии с выполнением плана работы всего филиала или структурного подразделения. Размер премии должен быть прямо пропорционален размеру перевыполнения сотрудником своих плановых показателей работы [4].
В результате трансформации системы оплаты труда в ПАО «Сбербанк России» доход конкретного работника будет включать уже три составляющих:
1) должностной оклад, который устанавливается в зависимости от уровня выполняемого сотрудником функционала;
2) оценка личной результативности сотрудника, от которой зависит результат работы всего банка;
3) оценка вклада работника в конечный результат финансовой деятельности банка на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения.
Эти три составляющих дохода работника спроецируют для всей организа-
ции выполнение следующих задач:
1) работник всегда будет выполнять установленный фирмой для него план, так как от этого зависит его постоянная часть дохода;
2) работник будет стремиться проявлять максимальную ответственность и инициативу для улучшения показателей в рамках своего функционала;
3) работник будет заинтересован в эффективной деятельности подразделения и всего банка в целом, так как это связано с его дополнительной премией.
Для повышения результативности труда ПАО «Сбербанк России» можно применять более широкий социальный пакет, куда можно включить обслуживание работников в связанных с банком медицинских центрах, покрытие дополнительных медицинских страховок работникам и членам их семей, частичную оплату расходов сотрудников на лечение и отдых, а также оплату учебы членам семьи сотрудников. Источники:
1. Адетунжи А.М., Зелинская М.В. Повышение конкурентоспособности организации на основе управления персоналом (по материалам ПАО «Сбербанк России») // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. - Краснодар: КубГАУ, 2017. - №04 (128). - Режим доступа: http://ej.kubagro.ru/2017/04/pdf/74.pdf.
2. Адетунжи А.М., Зелинская М.В. Построение модели стимулирования персонала и ее дифференциация // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. - Краснодар: КубГАУ, 2017. - №05 (129). - Режим доступа: http://ej.kubagro.ru/2017/05/pdf/95.pdf.
3. Ильясов С.М. О мотивации персонала коммерческого банка // Финансовая аналитика. - 2010. -№4.
4. Корнев М.М. Оценка эффективности банковского менеджмента посредством системы KPI // Terra Economicus,2011. - Т. 9. - № 1-2. - С. 107-110.
А.Е. Арутюнова
К.э.н., доцент, доцент кафедры государственного и муниципального управления, Кубанский государственный технологический университет
(aru-asya@yandex.ru, 89184189409) A.E. Arutyunovа
associate professor Department of State and Municipal Management,
Kuban State Technological University
А.В. Маларева студентка группы 14-ЭБ-ГУ3, Кубанский государственный технологический университет
(grigorenko-9696@bk. ru, 89528610028)
A. V. Malareva
student group 14-EB-GU3, Kuban State Technological University
АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ СРЕДНЕГО ОБЩЕГО ОБРАЗОВАНИЯ В КРАСНОДАРСКОМ КРАЕ
Аннотация. Статья посвящена анализу состояния развития системы срднего общего образования в Краснодарском крае. Рассмотрены роль и значение сферы образования в образовательной системе России. Определены перспективные направления развития сферы образования с применением новых образоваельных стандартов.
Annotation. The article is devoted to the analysis of the state of development of the system of secondary general education in the Krasnodar Territory. The role and importance of the sphere of education in the educational system of Russia are considered. Prospective directions of development of the sphere of education with application of
