CC BY
19
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ АГРОПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ХОЛДИНГОВ Е.Б. Фалькович, канд. экон. наук, доцент
Воронежский государственный аграрный университет имени Императора Петра I, г. Воронеж М.Б. Фалькович, коммерческий директор ЗАО «Управляющая компания Белстар-Агро», г. Воронеж
В статье рассматриваются особенности инструментария стратегического управления в агропромышленных холдингах, варианты стратегического развития холдинга в зависимости от сложившейся ситуации
Агропродовольственные холдинги в современной аграрной экономике играют ведущую роль, что связано с характером выпускаемой ими продукции, а также с уровнем ресурсного обеспечения и объемом товарной продукции, реализуемой холдингами.
В целом по стране в настоящее время на долю холдингов приходится около 20 % площади пашни, что с учетом географической концентрации размещения холдингов, представляет собой существенный объем. Учитывая данное обстоятельство, а также тот факт, что агропродовольственные холдинги являются крупнейшими производителями сельскохозяйственного сырья и продовольственных товаров на внутреннем рынке, в целях недопущения потери нашей страной продовольственной и экономической безопасности, крайне необходимым является обеспечение их бесперебойного и эффективного функционирования.
В этой связи чрезвычайно актуальным является обоснование методических подходов к разработке стратегии управления агропродовольственными холдингами, способствующей формированию представлений о перспективах антикризисного и устойчивого развития, а также поддержания конкурентных преимуществ холдингового объединения на рынке.
В настоящее время в отраслях АПК стратегическому управлению не уделяется должного внимания, что определяет низкий уровень функционирования отраслевых предприятий.
Наилучших результатов среди сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий достигают крупные предпринимательские формы, созданные на принципах интеграции и моделирующие структуру самого АПК. В практике хозяйствования такие агропромышленные предприятия, как правило, называются холдингами, имеющие целый ряд органи-
зационно-экономических особенностей.
Следует заметить, что в российском законодательстве нет однозначного подхода к определению понятия «холдинг». Под агропродовольственным холдингом мы предлагаем понимать интегрированное объединение, являющееся коммерческой организацией, действующей на продовольственном рынке, владеющей акциями сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий и определяющей стратегию их развития.
Разработанные концептуальные положения стратегического управления агропродовольственными холдингами представляют собой совокупность средств и методов, отличающихся направленностью на эффективное функционирование агропродоволь-ственных холдингов, путем последовательной и мотивированной реализации интегральной стратегии развития холдинга, входящими в его состав подразделениями.
Особенностями концепции стратегического управления в агропродовольственных холдингах являются: разработка оригинальных методических подходов к формированию стратегии развития объединения в целом и входящих в его состав дочерних предприятий; обеспечение паритетного взаимодействия разноотраслевых участников агропродовольственного холдинга; необходимость прогнозирования результатов функционирования в связи с рисковым характером сельскохозяйственного производства.
Под инструментарием стратегического управления агропродовольственными холдингами мы понимаем совокупность законов, принципов, методов и инструментов используемых при принятии управленческих решений стратегической направленности (таблица 1).
Таблица 1
Инструментарий стратегического управления агропродовольственными _холдингами (АПХ)_
Принципы стратегического управления Методы стратегического управления Инструменты стратегического управления Реализация функций стратегического управления
- обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития АПХ; - постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности АПХ; - обеспечение соотносительности между холдингов и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами холдинга; - индивидуализация стратегий; - четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления Имитационное моделирование параметров АПХ Эмпирическое обобщение опыта функционирования АПХ Экспертные оценки результатов функционирования АПХ Прогностическое моделирование основных показателей развития АПХ Матричный анализ и планирование (посторенние матрицы SWOT, матрицы возможностей по товарам/рынкам, матрицы «рост рынка - доля рынка» (матрицы БКГ), матрицы МакКинзи, матрицы Портера) Методический подход к разработке стратегии развития Внутрихозяйственные расчетные цены Многовариантное прогнозирование результатов функционирования АПХ Анализ и оценка стратегических альтернатив развития АПХ Планирование этапов и компонентов системы стратегического управления АПХ Организация процесса и технологии стратегического управления в АПХ Мотивация участников холдинга к достижению стратегических целей путем установления паритетного взаимодействия между разноот-раслевыми предприятиями, входящими в АПХ Контроль за реализацией стратегии путем оценки достижения прогнозных значений контролируемых параметров развития АПХ в целом и входящих в его состав дочерних предприятий
^___
Формирование стратегии развития агропродовольственного холдинга
В силу природно-климатических особенностей регионов размещения, а также в соответствии со сложившимися в данных регионах традициями аграрного производства, для исследуемых холдингов характерна зерново-подсолнечно-свекловичная специализация, в рамках которой создаются и функционируют расположенные в ЦЧР агропродовольственные холдинги.
Основными мотивами вертикальной интеграции, направленной на создание агропродовольственных холдингов, являются:
1) со стороны сельского хозяйства - стагнирую-щий земельный рынок, вызванный бедностью самих производителей, и несовершенство действующего законодательства;
2) со стороны внешних инвесторов - отсутствие гарантий исполнения контрактов, снижение эффективности работы по контрактам, повышение отдачи от инвестиций.
Нами были проанализированы основные показатели производственно-хозяйственной деятельности четырех исследуемых холдингов: ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо», ОАО «Губкинагрохолдинг», ОАО «АПК «Стойленская Нива», ОАО «Апротек», ЗАО «УК Бестар-Агро».
Каждый холдинг характеризуется высокой ре-
зультативностью и эффективностью функционирования. Так, в течение исследуемого периода в холдингах наблюдался рост показателей экономической эффективности производства, таких как прибыль и рентабельность, что позволило данным холдингам занять лидирующее положение не только в регионе, но и в своих отраслях.
Преимущественное формирование той или иной стратегии зависит от складывающейся в холдинге ситуации. Учитывая тот факт, что большинство исследуемых холдингов характеризуется стабильной ситуацией, стратегическое управление в них должно быть направлено на проведение анализа и разработку определенного набора действий и процедур, способных обеспечить прибыльность функционирования холдинга в течение длительного периода времени.
Анализ проблемных областей в зоне стратегического управления агропродовольственных холдингов был проведен нами с целью ранжирования проблем, стоящих перед исследуемыми холдингами, обоснования направленности использования инструментария стратегического управления, а также осуществления выбора наиболее адекватной стратегической альтернативы (таблица 4).
Таблица 2
Направленность стратегического развития холдинга в зависимости от сложившейся ситуации
Ситуация в холдинге (примеры) Цели холдинга Возможные базовые стратегии Основные направления стратегического развития
1 2 3 4
1. Стабильная. Деятельность холдинга нацелена на марке-тинг.Имеются производственные резервы. (ООО «АПК «Стойленская Нива», ООО «Русгрейн холдинг») Рост прибыли за счет увеличения объема продаж и производства - Стратегия интенсивного роста - Центрированная диверсификация 1. Развитие маркетинга, рекламы, послепродажного обслуживания 2. Укрепление сбытовой сети 3. Рациональное использование резервов (сдача в аренду площадей, загрузка оборудования и т.д.)
2. Стабильная. Деятельность холдинга нацелена на сбыт. Имеются определенные финансовые резер-вы.(ОАО «Калачеевский мясокомбинат») Увеличение доли рынка - Стратегия интегрированного роста 1. Развитие сбытовой сети. 2. Оптимизация распределения ресурсного обеспечения. 3. Развитие маркетинга
3. Стабильная. Деятельность холдинга нацелена на производство. (ООО «ГубкинАгрохолдинг», ОАО «Апротек») Получение стабильной прибыли - Стратегия стабильности - Стратегия роста 1. Переориентация холдинга на потребителя. 2. Создание разветвленной службы маркетинга.
4. Неустойчивая. Деятельность холдинга нацелена на сбыт произведенной продукции (ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо») Стабилизация производства и продаж - Стратегия поддержки (стабилизации) - Стратегия сокращения деятельности - Стратегия реструктуризации 1. Изменение общего мировоззрения, организационного климата. 2. Создание службы маркетинга. 3. Развитие сбытовой сети, МТС. 4. Укрепление кадрового потенциала.
5. Близкая к банкротству. Устойчивое падение объемов продаж, убытки, неплатежеспособность холдинга. (ЗАО УК «Белстар-агро» Финансовое оздоровление - Стратегия сокращения деятельности - Стратегия реструктуризации - Стратегия ликвидации 1. Комплексное развитие управляющей системы. 2. Перепрофилирование производства
Для формирования стратегии развития агропро-довольственного холдинга, соответствующей его потенциалу, целесообразно использовать подход, при котором оценивается стратегический пробел, т.е. интервал между возможностями, обусловленными существующими тенденциями роста предприятия, и желаемыми ориентирами, необходимыми для решения неотложных проблем и укрепления предприятия в долгосрочной перспективе.
Преимуществом реализации предлагаемого подхода является достижение согласованности процессов наращивания стратегического потенциала и осуществления стратегии холдинга. Комплексный подход к преобразованиям объекта и субъекта управления позволяет обеспечить пропорциональность их развития, а учет интересов работников предотвратить (либо уменьшить) возможное сопротивление. Все это в совокупности дает возможность качественно и в запланированные сроки достичь стратегические цели агропродо-вольственного холдинга.
Максимально прибыльное функционирование аг-ропродовольственных холдингов в создавшихся условиях представляется возможным обеспечить при выборе продуктово-товарных стратегий, так как поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает получение синергического эффекта.
В целях обеспечения эффективного функционирования агропродовольственных холдингов мы предлагаем усовершенствовать экономическое взаимодействие между его участниками, а именно между перерабатывающими и сельскохозяйственными предприятиями, расположенными в их непосредственной сырьевой зоне. Основными этапами процесса совершенствования экономического взаимодействия участников холдинга должны стать:
1. Расчет внутренних расчетных цен, необходимых для учета движения финансово-сырьевых потоков без образования трансакционных издержек.
2. Расчет себестоимости готовой продукции, путем последовательного подсчета издержек производства на каждом этапе технологического процесса.
3. Определение структуры опускных цен на готовую продукцию.
4. Расчет доли каждого участника холдинга в общем объеме планируемых финансовых результатов на основе структуры розничных цен.
5. Корректировка полученных результатов и возмещение участникам холдинга издержек производства.
6. Определение величины и источников инвестиций в целях улучшения результативности производства всеми участниками холдинга (источниками инвестиций может стать экономия материальных ресурсов за счет снижения трансакционных издержек, снижения потерь при обеспечении более полной загруженности производственных мощностей, сокращения налоговых отчислений).
7. Распределение финансовых результатов между участниками холдинга.
Таким образом, приоритетным направления повышения экономической эффективности производства в агропродовольственных холдингах является совершенствование экономического взаимодействия между его участниками, позволяющее реализовать не только преимущества агропромышленной интеграции, но и создать условия для совершенствования остальных направлений повышения экономической эффективности производства. Эффективность предлагаемых мероприятий подтверждается ростом показателей прибыли и рентабельности, сокращением потерь производственных факторов и обеспечением инвестиционной активности участников АПК.
Любые сложные системы, в том числе и экономические, стремятся к равновесию. В этом случае происходит баланс спроса и предложения, при котором выручка каждого субъекта максимальна и инвестиции в уже существующие технологии бессмысленны. В насто-
ящее время рассматриваемые холдинги далеки от равновесного состояния, что побуждает нас прогнозировать изменение оценочных показателей реализации стратегии развития агропродовольственных холдингов.
Математическое моделирование формирования валового дохода агропродовольственных холдингов осуществляется с целью его максимализации в условиях неопределенности изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на состояние АПК.
Прогноз осуществлялся с помощью модели, полученной на основе эксперимента идентификации прогностической модели процесса формирования валового
дохода агропродовольственных холдингов. Значения входных переменных выбирались с учетом отраслевых планов перспективного развития. С целью устойчивого развития агропродовольственных холдингов вследствие реализации стратегии развития рассматривались благоприятное и неблагоприятное направления развитие экономики. Для благоприятного направления развития экономики объем инвестиций ежегодно увеличивался на 2 %, а для и неблагоприятного - оставался на уровне 2009 года. Полученные прогнозные значения изменения валового дохода агропродовольственных холдингов сведены в таблице 3.
Таблица 3
Прогнозирование изменения валового дохода агропродовольственных холдингов, млн руб.
Наименование агропродовольственного холдинга 2012 2013 2014 2015
оптимистический пессими-стиче-ский оптимистический пессими-стический оптими-стический пессими-стический оптими-стический пессими-стический
ООО «АПК «Стойленская Нива» 468,7 387,4 524,9 378,4 561,7 361,2 606,7 349,8
ООО «ГубкинАгрохолдинг» 395,4 338,7 434,1 320,7 464,9 307,4 502,4 304,1
ООО «УК Белстар-Агро» 347,5 279,5 371,3 270,5 393,5 268,4 425,1 257,3
ООО «Русгрейн холдинг» 375,1 294,5 397,5 286,4 437,2 281,9 487,8 274,2
ОАО «Апротек» 298,1 252,4 321,1 243,7 341,5 234,6 375,2 230,8
ОАО «Калачеевский мясокомбинат» 257,9 200,3 278,5 195,9 298,1 192,4 317,7 187,3
ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо» 279,4 240,1 304,9 235,8 238,4 231,7 350,8 224,8
Таким образом, наша принципиальная позиция заключается в том, что именно агропродовольственные холдинги должны стать «флагманами» вывода отечественного АПК из кризиса, так как природой их формирования на принципах интеграционного объединения заложены существенные организационно-
экономические преимущества по сравнению с другими предпринимательскими формами.
Предложенный нами инструментарий стратегического управления агропродовольственным холдингом представляет собой совокупность методических приемов, являющихся базой принятия эффективных управленческих решений стратегической направленности, к которым относится матричный анализ стратегического портфеля холдинга, а также совокупность методических подходов к анализу и диагностике процесса и технологии разработки стратегии, анализа этапов стратегического управления и компонентов системы стратегического управления.
Обоснованный методический подход к разработке стратегии развития агропродовольственного холдинга включает в себя комплекс мероприятий, согласованных по срокам исполнения и ресурсному обеспечению, необходимых для наиболее полной реализации производственного и управленческого потенциала холдинга.
Разработанные авторами рекомендации, направленные на совершенствование организации экономического взаимодействия участников холдинга, отличаются обоснованием перспективных направлений обеспечения паритетности и роста экономической эффективности совместного создания ценности участниками холдинга,
путем реализации базовой стратегии его развития.
Оценку эффективности стратегического управления холдингом и прогнозирование результатов реализации стратегического портфеля холдинга мы предлагаем осуществлять с помощью методики идентификации и использования прогностической модели процесса формирования валового дохода агропродовольственных холдингов, позволяющей получить многовариантный прогноз поведения исследуемого холдинга на рынке выпускаемой продукции под действием факторов внутренней и внешней среды.
Литература
1. Агропродовольственная политика и международная торговля: российский аспект. / ИЭПП, Центр АПЭ, М., 2001. С. 89.
2. Петров, Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебник - Спб., 2009. - 311с.
3. Сироткина, Н.В. Индикативное управление промышленными предприятиями в инновационной среде: теория, методология, практика / Н.В. Сироткина. -Воронеж: «Научная книга», 2008. - 378с.
E-mail: [email protected]
Ключевые слова: агропродовольственный холдинг, стратегическое управление, холдинг, инструментарий стратегического управления АПХ, стратегическое развитие холдинга, моделирование формирования валового дохода.
