CC BY
336
УДК 658
ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ
КОНЦЕПЦИИ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
М.И. Самогородская, И.В. Прытков
В статье рассмотрены подходы к формированию стратегии развития предприятия на базе школ и основных концепций стратегического менеджмента
Ключевые слова: развитие, стратегия, стратегия развития, школы стратегического менеджмента, концепции стратегического менеджмента
В литературе часто встречается употребление двух понятий «компетенция» и «компетентность». Путем простейшего лингвистического исследования можно установить, что в самых распространенных мировых языках эти понятия обозначаются одной лексической единицей: сотре1епсе(франц.), котре-1еп2(нем.), сотре1еп2а(итал.), сотре1епиа(исп.).
Только в английском языке можно найти каждому термину соответствующий эквивалент, хотя смысловая граница между ними довольно размыта: сотре1епсе(англ.) - «компетентность», «компетенция» (в юриспруденции), «языковая компетенция» (в лингвистике) и сотре1епсу«компетенция». Тем не менее в англоязычной научной литературе эти термины часто употребляются синонимично. Оба термина этимологически произошли от латинского слова сотре!еп1^ - способный, или сотре1еге - тре-
бовать; соответствовать; быть годным, способным к чему-нибудь. В современном «Толковом словаре иноязычных слов» компетенция трактуется как «осведомленность в каком-нибудь круге вопросов, какой-нибудь области знания», а «компетентный» -как «знающий, осведомленный, авторитетный в какой-либо области», «обладающий компетенцией» [1, С.342].К примеру, Сахарова, Н. С в своей статье «Категории «компетентность» и «компетенция» в современной образовательной парадигме» определила «компетенцию» как свойство (качество), то «компетентность» как обладание этим свойством, проявляющееся в профессиональной деятельности [2, С.51].
На наш взгляд, следующие уровни и типы компетенций являются общими для всех предприятий (рис. 1):
1 -й уровень
0-й уровень
Компетенция организации
Компетенции Компетенции
Организационные 1 1 управления челове- 1 1 управления измене- 1
компетенции | ческим ресурсом ' ' I —| 1—1 ниями 1
Компетенция персонала
Рис. 1. Базовые уровни компетенций
Первый тип, который мы выделяем - это организационные компетенции. В широком понимании этот вид компетенций, характеризующий способность руководства создавать стратегическое видение и доносить его до каждого сотрудника, создавать условия, при которых персонал будет ощущать свою сопричастность к общему делу. Эту идею еще в 1989 году высказал Г. Минтцберг. Он считал, что руководитель должен быть человеком с новыми подходами решения существующих проблем и пониманием того, куда надо двигаться организации. Если эти черты присутствуют, то их можно считать коммерческим эквивалентом большого успеха. Кроме того, успех может прийти в том случае, когда руководитель действительно наделяет сотрудников полномочиями, сопереживает им и соучаствует в их развитии. Г. Минтцберг утверждал, что организаци-
Самогородская Марина Игоревна - ВГТУ, д-р экон. наук, доцент, тел. (473) 243-76-67 Прытков Игорь Валерьевич - ВГТУ, аспирант, тел. 8-909-210-5777
онные компетенции определяют общий стратегический курс, способы повышения эффективности использования ресурсов, увеличение стоимости организации, что является хорошим подспорьем формирования конкурентного преимущества [3, С.63].
Второй тип компетенций - это управление человеческими ресурсами. Коммерческий успех, по нашему мнению, во многом определяется наймом, развитием, сохранением (удержанием), мотивацией сотрудников и применением системы использования знаний внутри организации. Практика показывает, что современные организации все больше внимания уделяют созданию эффективных взаимоотношений со своими работниками.
Этот вид компетенций, тесно связан со способностью предприятия изменяться, воспринимать новые методы управления, корректировать корпоративные цели.
Поэтому мы выделяем третий тип компетенций
- это способности к изменениям. Изменения, с которыми сталкивается организация, становятся все
более значительными, широкими и бесконечными. Эти изменения затрагивают такие стороны бизнеса, как технология, организационные структуры, новые знания, общество, потребительские запросы. В условиях жесткой конкурентной борьбы руководство организации, на наш взгляд, должно не только сформировать и донести до сотрудников видение корпоративного будущего, но и стимулировать поиск новых нетривиальных решений во всех областях деятельности организации. Все большую роль играет интеллектуальный потенциал, а также способность находить новые пути решения проблем в соответствии с требованиями внешней среды. Кроме того, при решении новых задач, менеджерам необходимо думать более широко, не ограничиваясь текущими задачами той позиции, которую они занимают в настоящее время, развивать общие знания и
КК1
умения, которые позволяют им гибко реагировать на организационные запросы. Динамика развития корпоративных компетенций должна быть направлена на укрепление способности организации к видению будущего.
Все перечисленные компетенции связаны между собой, более того они находятся в постоянном взаимодействии, дополняя друг друга. Таким образом, из всего многообразия компетенций мы выбираем три наиболее распространенных вида, такие как организационные компетенции, управление человеческими ресурсами и способности к изменениям.
Ряд авторов, наделяют компетенции свойством иерархичности, согласно которому родственные компетенции, как правило, объединяются в кластеры (рис. 2) [4, С. 5]:
КК2 ) ( КК3
К
К
К
К
К
К
К
КК - кластеры компетенций; К - компетенции.
Рис. 2. Типичная схема компетенции
Можно выделить несколько типов структуры компетенций:
- Простая модель структуры. Она охватывает виды работ, для выполнения которых необходимо руководствоваться простыми стандартами поведения. Такая модель может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций.
- Иерархическая модель структуры. Компетенции могут быть систематизированы в соответствии с уровнями. В этом случае рассматриваются разнообразные виды деятельности с различными требованиями к сотруднику, выполняющему работу. При этом поведенческие индикаторы каждой компетенции можно разделить по уровням, что позволяет ряд элементов различных компетенций объединить под один заголовок. Мы считаем, что данная методика удобна при составлении модели компетенций, охватывающей большое количество видов деятельности и функциональных ролей.
Другой способ разделения компетенций по уровням касается разделения по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот способ уместно использовать тогда, когда модель компетенций характеризует одну роль. Модель может содержать следующие индикаторы [4,С. 6].:
- исходные компетенции - это минимальный набор требований, обеспечивающих прием на работу;
- выдающиеся компетенции, которыми обладает «знающий» сотрудник;
- отрицательные компетенции - это такие компетенции, которые отрицательно влияют на выполнение любого вида работ.
Компетенции, с одной стороны, это описание целей и задач работы или ожидаемых результатов деятельности; с другой стороны, компетенции представляют собой описание поведения (индикаторов поведения). В соответствии с этим значением «компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе». Компетенции можно рассматривать, как нематериальные блага, а значит отнести к интеллектуальной собственности.
Организация, которая хочет повысить свою конкурентоспособность, должна более эффективно, нежели ее конкуренты использовать компетенции, так как это даст ей больше шансов для перспективного развития и оптимального использования интеллектуальных возможностей.
На наш взгляд, очевидно, что успех предприятий в конкурентной борьбе зависит, во многом, от уровня инновационного потенциала в различных сферах: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т.д.
Сильные стороны, умения, компетенции, знания и навыки сотрудников часто определяют в экономической литературе как «невидимые активы». Организация, использующая компетенции и другие невидимые активы более эффективно, чем ее конкуренты, имеет больше шансов для перспективного развития и оптимального использования интеллектуальных возможностей.
Анализ научной литературы показывает, что основными элементами каждой компетенции являются поведенческие индикаторы, т. е. стандарты поведения, присутствующие в действиях сотрудника, обладающего конкретной компетенцией.
Одним из основных способов достижения конкурентоспособности организации является развитие интеллектуального капитала, как элемента компетенций организации. Поэтому важно обеспечить эффективность данного процесса путем организации собственных исследований, а также за счет постоянного развития компетенций сотрудников.
Для этого, в свою очередь, необходим комплекс мер, который позволит формировать конкурентоспособные системы генерации, распространения и использования знаний.
Одним из основных факторов развития интеллектуального капитала в России может стать эффективное управление компетенциями. Это относительно новое направление теории и практики управления, развитие которого может дать существенный эффект.
Тема управления компетенциями достаточно нова и малоизученна в отечественной литературе. И хотя сами компетенции рассматриваются в рамках исследований управления знаниями, интеллектуальным капиталом и корпорациями, например, в работах В. М. Пурлика, Г. И. Маринко, попыток подробно разобраться в механизме управления компетенциями, формировании стратегии на основе концепции ключевых компетенций и их роли в развитии интеллектуального капитала не было. Так, например, в своей работе Г. И. Маринко делает обзор моделей и школ управления знаниями и лишь косвенно затрагивает управление компетенциями [5].
Интеллектуальный капитал, по мнению Э. Бру-кинг, представляет собой единство таких взаимосвязанных частей, как рыночные активы, инфраструктурные активы, интеллектуальная собственность и человеческий капитал [6, С. 31]. Рыночные активы обеспечивают организации конкурентное преимущество во внешней среде. К данному виду активов относится тот потенциал, которым организация располагает благодаря верному стратегическому курсу
и хорошим отношениям с покупателями: деловая репутация, клиентская база, портфель заказов, каналы распределения, деловые связи и удачные операции на рынке. Вторая составляющая интеллекту аль-ного капитала, по мнению Э. Брукинг, относится к инфраструктурным активам. В их составе корпоративная культура, методы оценки риска, методы управления персоналом, финансовая структура, базы данных по рынку в целом и отдельным покупателям, управленческие процессы, философия управления, а также коммуникационные системы. Интеллектуальная собственность научно-технической и производственной сфер включает объекты промышленной собственности, объекты авторского права, производственные секреты.
Человеческие активы содержат коллективные знания сотрудников организации, их профессиональное мастерство, умения, связанные с работой, профессиональные наклонности и психометрические характеристики, творческие.
Менеджмент организации может использовать несколько подходов к процессу развития компетенций в сфере интеллектуального капитала. Ключевым из них является обучение персонала организации.
Исходя из вышесказанного, определим компетенцию предприятия как свойство системы, характеризующуюся способностью достигать целей текущей хозяйственной деятельности на основе использования знаний, навыков, опыта, интеллектуального капитала и технологий. Любое предприятие можно рассматривать как систему. Каждая система состоит из элементов. Ключевыми элементами предприятия являются ее ресурсы.
Современные ученые предлагают рассматривать компетенции как часть нематериальных ресурсов предприятия. Мы считаем, что это не совсем верно, так как в нашем определении одним из элементов компетенции является технология, а это в свою очередь совокупность как интеллектуальных знаний, так материальных средств производства, которые не отделимы друг от друга. Поэтому представим свое авторское представление о месте компетенций в системе ресурсов предприятия:
Материальные
ресурсы
Финансовые ресурсы
Компетенции
Нематериальные
ресурсы
Человеческие ресурсы
Ресурсный контур предприятия
Рис. 3. Место компетенций в системе ресурсов предприятия
Многие исследователи выделяют компетенцию высшего уровня, участвующую в создании наибольшей потребительной стоимости, являющейся коллективным знанием, позволяющим организовы-
вать и управлять использованием других компетенций и способностей. Компетенцию данного вида общепринято называть ключевой. Выявлению центральной компетенции предприятия помогает ответ
на вопрос: «В чем мы можем достичь лучших в мире показателей?» Чтобы достичь статуса ключевой компетенции, эта совокупность навыков и умений должна представлять ценность для покупателя, кроме того должна быть уникальной и оцениваться руководством как ключевая компетенция, то есть как ресурс, позволяющий выиграть конкурентную борьбу.
При формировании стратегии развития на основе концепции ключевых компетенций одним из главных этапов является предвидение будущего, при этом необходимо дать ответы на три следующих вопроса:
- Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?
- Какие новые компетенции или возможности, т. е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?
- Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?
Основоположниками концепции ключевых компетенций были Г. Хэмел и К.К. Прахалад. Согласно их концепции, для эффективного предвидения руководство предприятий должно учитывать два момента, во-первых, необходимо четко знать
уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их, во-вторых, они должны сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают.
Таким образом, главным становиться сосредоточенность на ключевых компетенциях. Хамел и Прахалад утверждают, что управляющие должны начать воспринимать свою компанию как сочетание ключевых, базисных компетенции, т. е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Они считали, что ключевые компетенциями являются основой конкурентоспособности организации и представляли организацию как большое дерево, в котором ствол и большие ветки - ключевые продукты, меньшие ветки - бизнес единицы; листья, цветы и фрукты - конечные продукты. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку, и стабильность является ключевой компетенцией. Они считали, что можно не увидеть силу конкурентов, смотря только на их конечные продукты, таким же образом можно не увидеть мощь дерева, если смотреть только на его листья (рис. 4)
Рис. 4. Компетенции: Корни конкурентоспособности
Согласно Г. Хэмела и К. К. Прахалада, ключевые компетенции - коллективное знание в организации о том, как скоординировать разнообразные навыки производства и объединить разнообразные технологии.
Они рассматривали ключевые компетенции как особую комбинацию трех факторов:
1) конкурентоспособные технологические навыки, которые как особая технология деятельности применяются в масштабе данной компании при создании её конкретных продуктов;
2) конкурентоспособные нетехнологические навыки, которые используются в масштабе данной компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных продуктов;
3) коллективное обучение, которое в масштабе данной компании превращается в научение эффективным знаниям, навыкам и умениям.
Корневая компетенция - это скорее узел навыков и «технологий», а не единственный дискретный навык или единственная дискретная «технология» [7, С.223].
Прахалад К. и Хэмэл Г. отмечают, что ключевая компетенция, во-первых, дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента.
Анализ более поздних работ Г. Хамела и К. Прахалада позволил выделить два основных вида
ключевых компетенций. Первый вид - это ключевые компетенции, которые обеспечивают данным конкретным продуктам - только ситуационно необходимый конкурентный уровень, явно не выделяя такие продукты среди аналогичных продуктов-конкурентов. Второй вид - ключевые компетенции, которые обеспечивают данным конкретным продуктам - ситуационно достаточный конкурентный уровень - за счёт особых свойств таких продуктов, позволяющих их явно выделять среди аналогов - как уникальные.
Соответственно мы можем выделить два соответствующих новых термина: конкурентные ключевые компетенциии уникальные ключевые компетенцииданной компании.
Необходимо отметить, что с концепцией ключевых компетенций нераздельно идет концепция базовой функциональности. Смысл, которой заключается в фокусировании не на самом продукте как таковом, а на том какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги.
Современная практика показывает, что при формировании стратегии развития высшее руководство предприятий редко способно изобретать новые идеи. Поэтому мы согласны с позицией Г. Хамела согласно которой при анализе ключевых возможностей и функциональности продуктов или услуг, необходимо устанавливать контакты с людьми, которых обычно не привлекаются к разработке стратегии.
В частности, нужно наладить контакт с тремя группами. Во-первых, необходим вклад молодых людей, поскольку они делают ставку на будущее. Во-вторых, Хамел предлагает использовать людей, находящихся на периферии организации, поскольку «способность к стратегическим новшествам возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от штаб-квартиры». Именно на периферии скорее всего можно найти людей, наиболее открытых идеям и процессам, которые не соответствуют ортодоксальным принципам компании. Эти люди обладают наибольшим творческим потенциалом, поскольку распоряжаются минимальными ресурсами. Наконец, Хамел советует вовлечь в процесс формирования стратегии развития предприятия как можно больше новых работников организации. Эти люди важны, потому что они «пока не прониклись господствующими в отрасли догмами».
Результатом данного процесса должно стать представление о ключевых компетенциях, функциональности предлагаемых продуктов и услуг, и о том, как предприятие намеревается доставлять потребителям новые ценности. Все вышеназванное обязательно необходимо оформить в одном документе. Данный документ Хамел и Прахалад предложили назвать «стратегической архитектурой».
«Стратегическая архитектура - это, в сущности, генеральный план развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенции или перемещения имеющихся и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями», - пи-
шутХамел и Прахалад. Это аналог архитектурного плана, который достаточно подробен, чтобы показать несущие конструкции, но не настолько, чтобы на нем можно было разглядеть розетки электросети. Впрочем, стратегическая архитектура должна быть детализирована до такой степени, что бы могла дать некоторые указания относительно того, что компании следует немедленно делать, чтобы приготовиться к будущему.
Стратегическая архитектура показывает организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких новых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы обеспечить лидерство в будущем.
Исходя и вышесказанного, мы предполагаем, что стратегическая архитектура - это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, это не то, что надо делать для максимизации доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов возникающих возможностей.
Очевидно, что необходимы значительные и долговременные интеллектуальные усилия для выработки достаточно полных и ясных ответов на следующие вопросы: какие новые ключевые компетенции приобрести, какие новые концепции продукта изучить, какие новые альянсы создать, какие новые программы развития защищать и каким долгосрочным инициативам следовать. Российская практика показывает, что во многих компаниях подобным вопросам уделяется слишком мало внимания.
Как мы уже отмечали, стратегическое управления является основной функцией высшего руководства. Однако большинство руководителей уделяют внимание не созданию будущих перспектив, а реструктуризации и перестройке. Хотя сокращение производства и перестройка ключевого процесса - полезные и важные задачи, руководству приходится иметь дело больше с сохранением сегодняшнего бизнеса, чем с созданием отраслей завтрашнего дня. Так, Хамел и Прахалад отмечали, что любая компания, преуспевающая в реструктуризации и перестройке, но неспособная создавать рынки будущего, погрязнет в рутинных делах - попытках вырваться из плена постоянно снижающихся прибылей и доходов от бизнеса вчерашнего дня.
Хотя эта проблема занимает важное место в планах высшего руководства во многих компаниях, Хамел и Прахалад считают, что для создания будущего компания должна быть в состоянии «заново спроектировать» свою отрасль. Логика проста: для расширения лидирующих позиций ей нужно заново завоевать первенство, для нового завоевания первенства ей нужно заново создать отрасль, а для нового создания отрасли ей придется переработать свою стратегию развития.
При формировании стратегии развития всегда возникает вопрос, что позволяет некоторым предприятиям создавать будущее, несмотря на огромную нехватку ресурсов, В общих чертах, Хамел и Пра-халад считают, что требуются четыре вещи: осознание особенностей конкуренции за будущее; поиск и понимание сути возможностей завтрашнего дня; способность мобилизовать всю компанию целиком для долгого и трудного путешествия в будущее; способность обогнать конкурентов и попасть в будущее первым, избегая при этом ненужных рисков.
Речь идет о стратегии развития, которая признает, что организация должна научиться забывать большую часть своего прошлого до того времени, как она сможет обрести будущее. Согласно этому подходу недостаточно оптимально разместить организацию на существующих рынках. Проблема заключается в том, чтобы прорваться сквозь туман неопределенности и развить великий дар предвидения в отношении рынков завтрашнего дня. Важно осознать необходимость чего-то большего, чем увеличение ежегодного планирования пустых показателей. Нужна стратегическая архитектура, которая предоставляет план создания компетенций, необходимых для господства на рынках будущего.
Воронежский государственный технический университет
В соответствии с этим подходом, главным при формировании стратегии развития становится не соответствие целей и ресурсов, а постановка долгосрочных целей и преодоление нехватки ресурсов с помощью постоянного использования ресурсных рычагов.
Литература
1. Крысин Л. П. Толковый словарь иноязычных слов. - М.: Рус. яз., 1998. - 848 с. 7. С. 342.
2. Сахарова, Н. С. Категории «компетентность» и «компетенция» в современной образовательной парадигме // Вестник ОГУ. - 1999. - № 3. - С. 51 - 58.
3. Mintzberg Henry. Musings on Management: ten ideas designed to rile everyone who cares about management // Harvard Business Review, 1996, July-August, P. 63.
4. Уиддет С., С. Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. C. 5.
5. Маринко Г.И. Современные модели и школы в управлении знанием // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2004. № 2.
6. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. под ред. Л. Н. Ковалик. - СПб. Питер, 2001. C. 31.
7. HamelG., PrahaladC.K. Competing for the Fu-ture.HBRPress, 1996, p. 223.
MANAGEMENT FEATURES OF THE DEVELOPMENT OF ENTERPRISE DEVELOPMENT STRATEGY BASED ON THE CONCEPT OF CORE COMPETENCIES
M.I. Samogorodskaya, I.V. Prytkov
The article considersthe approachesto the formation ofenterprise development strategiesin schoolsand the basic con-ceptsof strategic management
Key words: development, strategy, strategy development, strategic managementschool, the conceptof strategic management
