CC BY
86
СЕРВИС
Т. 15, N0. 5 (95)
2021
В РОССИИ
И ЗА РУБЕЖОМ
УДК 338.48
ЭО!: 10.24412/1995-042Х-2021-5-96-107
ОБОРИН Матвей Сергеевич
Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, Пермский институт (филиал);
Пермский государственный национальный исследовательский университет;
Пермский государственный аграрно-технологический университет
имени акад. Д.Н. Прянишникова (Пермь, РФ); доктор экономических наук, профессор; recreachin@rambler.ru
Статья посвящена особенностям применения маркетинговых технологий в деятельности предприятий сферы услуг в кризисные периоды макроэкономической нестабильности. Относительно невысокие затраты на маркетинговую стратегию и тактику и высокий эффект для многих видов деятельности способствовали актуализации данного функционального направления в науке и практике. Объектом исследования статьи является маркетинговая стратегия как инструмент антикризисного управления предприятиями сферы услуг. Предмет исследования - отдельные аспекты стратегического планирования и построения системы взаимосвязанных тактических мер в целях превентивного и текущего реагирования на негативные последствия кризисных явлений. Методы исследования: анализ научных теорий, концепций, посвященных стратегическому маркетингу, сравнение, моделирование. Обоснована целесообразность разработки маркетинговой стратегии в сфере услуг, позволяющей выработать определенную линию поведения на рынке по отношению к различным субъектам взаимодействия и потребителям. Исследованы научно-теоретические взгляды на проблему стратегического планирования и позиционирования предприятий сферы услуг. Проведен сравнительный анализ научно-теоретических подходов к антикризисному управлению, рассмотрены этапы разработки и реализации элементов маркетинговой стратегии.
Ключевые слова: маркетинговые технологии, маркетинговая стратегия, антикризисное реагирование, стратегическое планирование, сфера услуг, клиентоориентирован-ность
Для цитирования: Оборин М.С. Особенности разработки маркетинговой стратегии предприятий сферы услуг в условиях кризиса // Сервис в России и за рубежом. 2021. Т.15. №5. С. 96-107. ЭО!: 10.24412/1995-042Х-2021-5-96-107.
Дата поступления в редакцию: 1 сентября 2021 г. Дата утверждения в печать: 15 декабря 2021 г.
ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
UDC 338.48
DOI: 10.24412/1995-042X-2021-5-96-107
Matvey S. OBORIN
Plekhanov Russian University of Economics, Perm Institute (branch); Perm State National Research University; Perm State Agro-Technological University named after Academician D. N. Pryanishnikov (Perm, Russia)
PhD (Dr.Sc.) in Economics, Professor; e-mail: recreachin@rambler.ru
ORCID: 0000-0002-4281-8615
FEATURES OF THE MARKETING STRATEGY DEVELOPMENT FOR SERVICE SECTOR ENTERPRISES IN A CRISIS
Abstract. The article is devoted to the peculiarities of marketing technologies in the activities of service enterprises in crisis periods of macroeconomic instability. Relatively low costs for marketing strategy and tactics and a high effect for many types of activities contributed to the actualization of this functional direction in science and practice. The article is focused on marketing strategy as a tool for anti-crisis management of service sector enterprises. The subject of the study is certain aspects of strategic planning and building a system of interrelated tactical measures for the purpose of preventive and ongoing response to the negative consequences of crisis phenomena. Research methods: analysis of scientific theories, concepts devoted to strategic marketing, comparison, modeling. The author justifies the expediency of marketing strategy developing in the service sector, which allows developing a certain line of behavior in the market in relation to various subjects of interaction and consumers. The article reviews the scientific and theoretical views on the problem of strategic planning and positioning of enterprises in the service sector. The author accomplishes the comparative analysis of scientific and theoretical approaches to anti-crisis management and considers the stages of development and implementation of elements of a marketing strategy.
Keywords: marketing technologies, marketing strategy, anti-crisis response, strategic planning, service sector, customer orientation.
Citation: Oborin, M. S. (2021). Features of the marketing strategy development for service sector enterprises in a crisis. Servis v Rossii i za rubezhom [Services in Russia and Abroad], 15(5), 96-107. doi: 10.24412/1995-042X-2021-5-96-107. (In Russ.).
Article History
Received 1 September 2021 Accepted 15 December 2021
Disclosure statement
No potential conflict of interest was reported by the author(s).
© 2021 the Author(s)
This work is licensed under the Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY-SA 4.0). To view a copy of this license, visit https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/
Сущность маркетинговой стратегии предприятия состоит в формировании и разработке необходимого комплекса реагирования, позволяющего сохранить действующий бизнес и обеспечить резервы функционирования предприятия в будущем. При этом если деятельность предприятия протекает в период экономического кризиса, необходимо отказаться от реализации всех этапов маркетинговой стратегии. Следует вносить некоторые корректировки и изменения в маркетинговую стратегию, целесообразные в рамках конъюнктуры рынка. Ряд ученых и исследователей согласны с данной концепцией, но отдельные авторы ставят под сомнение вопрос о том, необходимо ли разрабатывать стратегические маркетинговые решения в условиях экономического кризиса.
Некоторые управляющие бизнесом в период экономического кризиса придерживаются мнения, что тратить усилия на разработку маркетинговой стратегии не имеет смысла, и необходимо предпринимать другие меры по стабилизации деятельности компании. К таким действиям руководители предприятий, как правило, относят: сокращение штата, снижение заработной платы, снижения расходов, минимизацию затрат на рекламные акции и прочее. В то же время снижение цен и процесс продвижения товаров и услуг напрямую связаны с маркетинговыми действиями, эффект от реализации которых может быть намного сильнее, если соответствующие изменения будут внесены в существующую маркетинговую стратегию в этих экономических условиях.
По мнению Косых В.Н. для большинства предприятий сферы услуг, разработка маркетинговой стратегии по продвижению товаров и услуг в период кризиса, наиболее актуальна [9]. Это обосновывается решением руководящих структур организации, наблюдающим и анализирующим положительные или отрицательные изменения деятельности предприятия в кризисный период, и принимающим рациональные решения по развитию маркетинговых мер в рамках повышения рентабель-
ности и продвижения, либо совершенствованием товаров, услуг и технологий обслуживания.
Совершенствование предоставляемой услуги процесс не настолько сложный и долгий, как изменение и улучшение продукта, и, соответственно менее затратный. Судя по практическому опыту, нередко маркетинговая стратегия показывает существенный эффект, когда при планировании дальнейших действий четко определены целевые сегменты и содержание позиционирования. При стратегическом планировании маркетинговых мер повышается эффективность деятельность предприятия на длительный период.
Однако бывают такие ситуации, что разработка и реализация маркетинговой стратегии на предприятии не имеет смысла ввиду ограниченности материальных и финансовых ресурсов. При этом персонал компании - специалисты и менеджеры - должны обладать соответствующими компетенциями в рамках разработки маркетинговой тактики и эффективного контроля.
Одним из ключевых факторов является полное информационное обеспечение, способствующее принятию оптимальных решений при часто меняющихся условиях рыночной экономики. Руководители бизнеса должны иметь возможность свободно ориентироваться на рынке, понимать, какие предложения актуальны в настоящее время, учитывать потребительский спрос и ценность отдельных услуг. В результате определять, какие потребители могут быть заинтересованы в услугах и продуктах компании, как улучшить продукт или услугу и увеличить уровень продаж, обойти конкурентов и так далее [10].
По мнению А. Пасура, Л. Райэл и многих других ученых, предприятия, предприятия, оказывающие населению определенные услуги на основе рационально выстроенной маркетинговой стратегии в нестабильный период рыночной экономики, имеют следующие преимущества:
-возможность прогнозировать и преду-
преждать потенциальные риски;
-рационально использовать ресурсный потенциал;
-реализовывать оптимальные маркетинговые решения в области управления предприятием;
-активизировать деятельность персонала в рамках продвижения продуктов и услуг;
-осуществлять эффективный мониторинг и контроль результатов маркетинговой деятельности.
И.И. Козуля считает, что, если эффективность деятельности предприятия не соответствует определенному уровню и существует необходимость повысить уровень и рационально использовать финансовые вложения в компанию, необходимо вносить коррективы в ранее разработанную стратегию, учитывая изменчивость регионального рынка.
Многие субъекты, ведущие деятельность на рынке услуг, придерживаются мнения, что оптимальным решением для предприятия в период кризиса является использование стратегии неактивной прибыли. Под использованием стратегии неактивной прибыли понимается минимизация финансирования предприятий с низкой рентабельностью или отсутствием дохода вовсе, вплоть до ухода с данного рынка присутствия. Подобная мера является одним из способов выхода из кризисного положения.
В кризисный период для поддержания стабильности на предприятии и разработки оптимальной стратегии, необходимо обратить внимание и проанализировать следующие направления:
- возможность получения дохода в нестабильной экономической ситуации;
- потенциальные риски в период кризиса для предприятия, его положение относительно конкурентов, вероятность ликвидации компании;
- уровень адаптации предприятия при стабильности конкурирующих сторон.
М. Портер в своих научных трудах рассматривает возможности предприятия в кризисный период, полагая, что существует
несколько вариантов действий в сложившейся ситуации: стабильная прибыльность, прекращение деятельности, реализация стратегии, поддерживающей конкурентоспособный уровень, реорганизация деятельности. При реализации стратегии, позволяющей опережать действия конкурентов, соответственно, повышается рентабельность предприятия. Удерживая лидерские позиции, рыночный субъект получает стабильный доход благодаря максимальному контролю рецессии и поддержке стабильной ценовой политики без снижения цены для превосходства над конкурентами.
В целях удержания лидерских позиций предприятие предпринимает следующие шаги:
1) реализация политики ценообразования, расширение ассортимента услуг, действия, направленные на повышение прибыли и максимизацию продаж, деструктируя при этом деятельность конкурирующих предприятий;
2) меры по вытеснению конкурирующих предприятий из рыночной ниши, выкуп предприятий конкурентов по стоимости, превышающей номинальную цену;
3) давление на конкурирующие предприятия, в том числе путем информационной войны, распространение неосновательной информации, способствующей убыткам и ликвидации;
4) меры,направленные на позиционирование отрасли, заблаговременно нерентабельной, с целью принуждения конкурентов инвестировать в данную нишу, усугубляя при этом положение компании в кризисный период.
Активные меры по внедрению в новую отрасль связаны с тем, что при неблагоприятном экономическом положении ряд рыночных сегментов удерживают стабильность и потребительский спрос, при этом значительно не ощущая внешнего экономического давления и сохраняя стабильную прибыльность.
При реализации стратегии, направленной на максимальное получение прибыли, предприятия ограничивают финансовые вложения в текущую деятельность. При решении
частичной или полной приостановке работы, компании стараются максимально извлечь вложенные в бизнес инвестиции. Такие действия предпринимаются при абсолютном понимании безвыходности в кризисной ситуации, предприятие продает права на свою деятельность. Такие шаги необходимо предпринимать своевременно для того, чтобы было больше возможности продать компанию.
По мнению многих ученых, в период кризиса действия предприятия должно быть направлено не на разработку стратегии эффективного развития, а на ограничение деятельности и сокращение менее активных ниш отрасли, что включает оптимизацию ассортимента продукции, минимум услуг, ликвидацию отдельных направлений [11].
Для реализации представленных стратегий необходимо хорошо разбираться в рыночных тенденциях и оценивать перспективы дальнейшего развития.
Ликвидация деятельности предприятия одно из самых сложных решений, при котором необходимо тщательно взвесить все положительные и отрицательные последствия. Также необходимо сохранить партнерские отношения, не нарушающие ранних договоренностей, позаботиться о дальнейшей судьбе персонала и о своем личном престиже. При принятии стратегически важных решений, необходимо понимать, что изменчивое положение рынка и неустойчивое положение со временем стабилизируется и, соответственно, требуется предпринять меры по поддержке бизнеса в трудный период. Сокращение ликвидности часто способствует тому, что руководство предприятий минимизирует вложения в маркетинг, полагая, что таким способом сможет удержать свои позиции в конкурентной борьбе.
Эффективность маркетинговых мер невозможно спрогнозировать и рассчитать заранее, что приводит к риску финансирования данного направления. В кризисный период довольно рискованно вкладываться в разработку новой услуги, будучи не уверенным в том, что она будет пользоваться широким спросом,
устраивать дорогостоящие рекламные акции и другие меры маркетингового стимулирования. Таким образом, как правило, руководство компании, принимает решение по минимизации затрат на разработку стратегии и тактики маркетинга.
Первоочередной задачей в кризисный период для предприятия является стабилизация финансовых и кредитных аспектов, связанных со снижением расходов, процессом выбора наилучших форм использования финансовых ресурсов, своевременным погашением долгов, получением различных льгот в рамках кредитной задолженности, рациональным использованием государственных субсидий и так далее.
Разработка маркетинговой стратегии в рамках преодоления кризиса не является исключительно решающей для разных отраслей экономики, инструментальные возможности не равноценны. Рыночные субъекты реализуют маркетинговые стратегии в зависимости от масштаба деятельности, финансовых возможностей, специфики операций и уровня влияния кризиса на деятельность предприятия. Основной целью стратегического планирования с точки зрения маркетинга является рациональная оценка рыночной ситуации со стороны предприятия и клиентов, снижение потерь и минимизация рисков [3].
По мнению Ф. Котлера, маркетинг имеет существенное значение в кризисный период, поскольку только при разработке грамотной маркетинговой политики, разработки новой услуги или продукта, реорганизации, деятельности, направленной на популяризацию продукта, предприятие может выжить и продолжить свою работы. Реализация маркетинговых решений поможет предприятию остаться на плаву в период кризиса и в дальнейшем иметь перспективы стратегического развития [5].
Основной задачей маркетинга является определение влияния кризиса на деятельность компании со стороны внешних и внутренних факторов, формирование мер, способствующих решению определенных функцио-
нальных проблем. Маркетинговые меры в кризисный период должны носить совершенно новый, не традиционный характер. Маркетинговая политика должна учитывать факторы, отрицательно влияющие на деятельность предприятия, подстраиваться под новые нестандартные формы ведения коммерческой деятельности.
Кризис сказывается на всех субъектах коммерческой деятельности, однако компании, эффективно использовавшие свой ресурсный и финансовый потенциал вместе с рыночными преимуществами в период стабильной экономической ситуации, смогут сохранить свои сильные позиции и даже улучшить их в период кризиса за счет своевременной реорганизации предприятия и выработки оптимальной стратегии развития.
Невзирая на то, что предугадать длительность и последствия кризиса не представляется возможным, многие специалисты, интегрирующие потребности целевой аудитории с возможностями компании, считают, что разработка и реализация маркетинговой политики является ключевым фактором для предприятия в целях выхода из кризисного положения.
В кризисный период нецелесообразно разрабатывать долгосрочные маркетинговые меры, решения должны приниматься сообразно сложившейся ситуации в настоящий момент и оперативно реализовываться в целях сохранения стабильности на предприятии.
Сегодня маркетинговая политика должна строиться на разработке мер, соответствующих реальной ситуации, потенциальным рискам и факторам, негативно влияющих на деятельность компании в рамках имеющегося потенциала. Выбор маркетинговой стратегии для объекта управления предполагает владение широкой информационной базой, которая обеспечивает основу управленческого реагирования на негативные факторы, вызванные кризисом. При разработке маркетинговых мер в период кризиса первостепенным условием является реорганизация предприятия, включая отдел контроля и управления, трансформация
структуры управления и контроля [12].
Д.Е. Чесноков считает, что в период кризиса в рамках разработки маркетинговой стратеги, главной задачей является повышение уровня продаж компании. Одним из факторов, помогающим при разработке маркетинговой политики в период кризиса, является тот факт, что у разработчиков имеется база данных, показывающая реальный объем рынка в период стабильности, из чего следует, что при разработке стратегии на будущее, они должны отталкиваться именно от этих данных. В наибольшей степени негативные последствия сказываются на небольших предприятиях, которые не обладают ресурсами антикризисного управления. Крупные предприятия, владеющие мощным финансовым резервом, смогли получить государственный кредит и успешно продолжить свою деятельность. Целью маркетинга как инструмента управления является упор на качество, сервисное обслуживание высокого уровня.
Д. Шоул полагает, что основными аспектами эффективности деятельности сервисных служб по ремонту и обслуживанию офисного и торгового оборудования, являются: психологические и социальные факторы, предполагающие лояльность клиентов, повышение уровня квалификации сотрудников компании, формирование стандартов обслуживания, создание внутренних бизнес-процессов, внедрение современных инновационных технологий в процессы обслуживания [4].
Сервисная компания должна бороться за каждого клиента, предлагая разнообразные услуги высокого качества и программы лояльности, постоянно совершенствуя качество предлагаемых услуг, расширяя тем самым клиентскую базу. Если от услуг сервисной компании на постоянной основе часто отказываются клиенты, необходимо определить причины, по которым это происходит, разработать контрольные меры и стратегию по совершенствованию деятельности и удержанию клиентского потока. При успешно реализованной стратегии ни один клиент не должен отказаться от услуг
фирмы. Еще одним фактором, способствующим сохранению клиентской базы, является опрос пользователей услуг компании о качестве их сервиса. Высокий уровень сервисного обслуживания является главным фактором преимущества в конкурентной борьбе. Вместе с тем компания должна постоянно повышать свой уровень и развиваться.
По мнению Джона Шоула, уровень сервиса определяется отзывом клиента о нем. Таким образом, вся деятельность предприятия и его технические возможности должны использоваться для удовлетворения потребностей клиентов [13].
Необходимо выделить ряд факторов, которые кажутся незначительными, но при этом играют важную роль при определении качества обслуживания сервисной компании, они включают: высокий уровень профессионализма персонала компании, обладание соответствующими компетенциями, должный уровень внимания к каждому клиенту, приятная офисная атмосфера, доступность для клиентов, то есть нюансы, создающие первое впечатление потребителя данных услуг. Чем качественнее все перечисленные факторы, тем выше имидж компании и тем шире клиентская база.
В период нестабильной экономической ситуации, основополагающим является человеческий фактор, именно он вместе со стратегией развития играет главную роль сохранения стабильности развития предприятия, а именно рационально выстроенная организация работы, сплоченность коллектива, грамотно принимаемые решения и так далее.
Лояльность потребителя не менее важна, чем лояльность персонала. Поэтому руководству компании, необходимо также лояльно относиться к своим работникам и стимулировать их деятельность посредством премии, отпускных, повышением заработной платы и так далее. В период кризиса стратегические решения не должны затрагивать персонал компании через снижение заработной платы или сокращение штата, тут необходимо сокращать расходы
в других менее важных сферах предприятия. Работники компании должны непосредственно принимать участие в стратегических решениях, в оптимизации коммерческих процессов и организации деятельности [6].
Ключевым аспектом является взаимодействие работников компании с клиентами, своевременное оказание услуг и уровень качества предлагаемых услуг, умение договориться с клиентом при невозможности оказания должной помощи, предложение в данном случае программы лояльности, что определяет заинтересованность персонала в каждом клиенте и индивидуальное отношение к каждой потребности.
По результатам исследования, определена следующая статистика: 68 процентов клиентов перестают взаимодействовать с компанией по причине некорректного отношения персонала, и только 14 процентов клиентов не устраивает ценовая политика фирмы и качество сервиса.
Таким образом, необходимо внести в работу обслуживающей компании систему стандартов качества сервиса, которые нужно четко соблюдать на всех этапах деятельности. Как правило, стандарты качества включают: временные рамки предоставления сервиса, журнал жалоб и предложений, широкую информационную базу, моментальное реагирование на потребности клиента, широкий спектр услуг, стандарты оформления договора.
В период кризисного положения, автоматически на предприятии формируется система внутреннего маркетинга, что, по сути, есть наиболее оптимальной формой организации деятельности в настоящий момент кризиса, к тому же с минимальными расходами.
В данной ситуации человеческий фактор играет не последнюю роль. Организация внутреннего маркетинга включает: динамичный межличностный процесс, способствующий развитию предприятия с помощью компьютеризированных систем; техника повышения продаж; ценовая политика; гибкий график работы, геолокация фирмы; дополнительные
услуги.
По мнению Л.С. Латышевой, внутренний маркетинг сформирован на системе лояльности работников предприятия и удовлетворении потребительского спроса. При этом лояльный сотрудник фирмы является представителем корпоративной культуры компании, активно работающий в целях, сформированных руководством фирмы. Помимо этого, лояльность персонала способствует формированию неповторимого имиджа компании, транслируя в нем всю корпоративную культуру фирмы, которую невозможно скопировать, благодаря индивидуальному человеческому фактору, что, в свою очередь, формирует особые конкурентные преимущества.
Лояльные сотрудники компании обладают необходимыми компетенциями сервисного обслуживания высшего уровня, тем самым удовлетворяя потребности клиента, используя во взаимодействии подход, ожидаемый рынком.
Классифицированные услуги, система лояльности, рационально выстроенный внутренний маркетинг, ценовая политика, имидж компании, все эти факторы позволяют компании привлечь постоянных клиентов и удержать их путем предоставления услуг высочайшего качества [14].
Постоянные клиенты и расширение клиентской базы прямо отражается на рентабельности предприятия, поскольку клиент полностью довольный сервисом, в следующий раз обратится в эту же фирму, порекомендует ее своим знакомым, что, соответственно, привлечет новых клиентов и так далее. Так как удержание постоянных клиентов не требует особых капиталовложений, в отличие от привлечения новых, появляется возможность уменьшить на этом свои маркетинговые расходы.
Проведя ситуационный анализ бизнеса, каждая компания может разрабатывать и реа-лизовывать свою маркетинговую стратегию. Неоспоримым является тот факт, что в период кризиса для сервисных служб открываются
новые маркетинговые возможности, такие как: умение своевременно определить потребности и желания клиентов, налаживание внутренних коммерческих операций, корректировка расходов, повышение уровня сервиса и так далее [2].
Стратегия поведения руководства предприятия играет важную роль в разработке антикризисных мер. Существует два подхода разработки антикризисных мер: традиционный и инновационный подход. При использовании первого подхода деятельность управляющих организацией направлена на поддержание стабильности фирмы, путем устранения негативных факторов, что является необходимой мерой предупреждения последствий кризиса. Инновационный же подход предполагает развитие сильных сторон предприятия, не затрачивая силы на устранения других негативных факторов. Данный инновационный подход реализуется поэтапно, положительный эффект использования этого подхода появляется ни сразу. В таблице один рассмотрены более подробно данные подходы, рассмотрены отличия традиционного и инновационного подходов в рамках антикризисного управления компанией (табл. 1).
При инновационном подходе в рамках реализации антикризисной программы управляющий компанией должен решить ряд вопросов:
- раскрытие полного ресурсного потенциала предприятия, привлечение дополнительных ресурсов, для использования в рамках антикризисной программы;
- стимулирование и вовлечение персонала в процесс реализации антикризисной программы, через общие сборы и обсуждение стратегически важных вопросов;
- формирование новой системы организации деятельности и процесса управления компанией;
- формирование мер, предотвращающих негативные последствия кризиса и способствующих достижению поставленных задач.
Таблица 1 - Сравнительный анализ подходов к антикризисному менеджменту
Традиционный подход Инновационный подход
Основные действия управляющими компании направлены на устранение негативных факторов Основные действия управляющими компании направлены на развитие и поддержку сильных сторон компании
Определение несовершенных аспектов компании, ликвидация недочетов Определение и развитие преимуществ компании
Использование ресурсного потенциала фирмы в целях стабилизации деятельности предприятия в период кризиса Использование ресурсного потенциала фирмы в це лях стабилизации деятельности предприятия в период кризиса, поиск дополнительных ресурсов
Принятие стратегических мер, предполагающих минимальные риски для предприятия Классификация рисков на предприятии, определение наиболее негативных факторов и управление ими
Реализация антикризисных мер при реальном течении деятельности компании с учетом всех ограничивающих факторов Разработка и реализация мер, направленная на исполнение антикризисной программы посредством нестандартных методов
Первоочередная задача - разработка и реализация стратегии в рамках предотвращения влияние кризисных тенденций Первоочередная задача - реализация поставленных целей
Эффективным представляется использование маркетинговые мер совместно с инновациями, что, по сути, означает продвижение услуг, пользующихся наибольшим спросом в период кризиса, и требует маркетинговых решений в рамках трансформации организационных процессов на предприятии. Именно маркетинговый подход послужит основой антикризисных мер на предприятии, целью которого станет достижение такого уровня, при котором повысится спрос на производимые услуги компании, повыситься эффективность деятельности и расширится клиентская база.
В рамках реализации антикризисной программы, руководством предприятия разрабатывается ряд мер по стабилизации деятельности предприятия в кризисный период. Стратегическая антикризисная стратегия, как правило, состоит из нескольких шагов, имеющих последовательный характер (рис. 1). Поскольку управленческий процесс представляет функционал организации предприятия, то первым управленческим решением в период экономического кризиса является анализ факторов, с помощью которых существует возможность ослабить негативное влияние кризиса, определение и взвешивание рисков и реализация мер маркетинга.
Выявление причин и факторов, провоцировавших возникновение кризиса, путем использование широкой информационной базы
Определение факторов, внутреннего и внешнего
характера, влияющих на рост и спад кризиса
-
Подробный анализ выявленных факторов
Раскрытие уровня финансового благополучия и динамика развития предприятия в период кризиса
ЛЕ-
Контроль влияния кризиса, оценка предельного уровня
Подробный анализ кризисной ситуации
Определение объектов и видов деятельности, затронутых конкретной кризисной ситуацией
Разработка антикризисных мер по снижению кризиса и минимизации его негативных последствий
Рис. 1 - Последовательность мер антикризисной программы
Первым шагом в разработке стратегии развития во время кризиса является выявление уровня финансового благополучия и динамики развития бизнеса, его уязвимости и масштабов угроз [7]. При реализации стратегии развития в период кризиса, одним из эффективных инструментов является диагностика. В целях реализации поставленных целей, диагностика весьма эффективный инструмент процесса экономической деятельности. Так как прогнозировать наступление кризиса практически невозможно, и в момент наступления кризиса, уже необходимо предпринимать какие-то стратегические меры, то задача диагностики в данный период определить факторы возникновения кризиса, их тип, слабые стороны предприятия и направления деятельности, которое снижает эффективность процессов на предприятии [15]. Этапы диагностики представлены на рис. 2.
Используя только диагностические методы, невозможно преодолеть кризис. Эффект при проведении диагностики заключается в том, что выявляются причины, повлиявшие на
возникновение кризисной ситуации, появляется возможность исключить эту причину и сгладить результаты ее отрицательного воздействия на деятельность предприятия.
Следовательно, первоочередной задачей при разработке стратегии развития в период кризиса, является определение причин возникновения кризиса и разработка конкретных мер по их ликвидации. Если бизнес сильно пострадал от кризиса, тогда нужно разрабатывать комплекс мер по борьбе с кризисом, направленных на трансформацию и внесение изменений всех звеньев предприятия от самого низкого до уровня управления, которые помогут предприятию преодолеть кризисную ситуацию [8].
Вместе с тем существенное значение имеют грамотные решения руководства при разработке мер по преодолению кризиса на предприятии, чем рациональнее и целесообразнее принятые решения, тем наиболее высок эффект антикризисных действий. Чтобы снизить уровень финансовых потерь в кризисный период, необходимо использовать антикризисные маркетинговые инструменты [1].
Судя по исследованиям отечественных и зарубежных авторов и опыту успешных бизнес-организаций сферы услуг, эффективность деятельности предприятий определяет, в первую очередь, индивидуальные особенности руководителей предприятия и персонала, уровень их профессиональных компетенций, умение адаптироваться к новым условиям и принятие верных рациональных решений в реальный момент.
В рамках антикризисного управления основными факторами, влияющими на эффективность деятельности предприятия, являются: обладание определённой компетенцией и опытом работы, знание всех тонкостей дела, адекватная оценка рабочей ситуации, грамотные тактические действия, определение конкурентоспособных преимуществ, наличие ресурсного потенциала, диагностика процесса деятельности, грамотно разработанная маркетинговая стратегия. Все перечисленные
Рис. 2 - Этапы диагностики кризисных ситуаций
факторы в комплексе с технологиями антикризисного управления, широкая информационная база, своевременное определение причин возникновения кризиса и их устранение,
позволят успешно справиться с кризисом и эффективно продолжить свою деятельность предприятиям сферы услуг.
Список источников
1. Абрамов В.Л. Маркетинговое управление конкурентоспособностью экономических систем // Маркетинг в России и за рубежом. 2019. №5. C. 23-31.
2. Алимова Т.А. Социально-экономические условия и государственная поддержка МСП // Вопросы статистики. 2018. №1. С-21-23.
3. Ахматова М.Р., Попов Е.М. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. 2019. №4. С. 25-37.
4. Багиев Г.Л., Яненко М.Б., Яненко М.Е. К вопросу формирования и совершенствования цифровой платформы организации и управления маркетинговой деятельностью фирмы: проблемы и задачи // Проблемы современной экономики. 2017. №2(62). С. 127-132.
5. Бурлачков В.К. Современная процентная политика центральных банков и феномен отрицательных процентных ставок // Финансы и кредит. 2016. №47(719). С. 2-14.
6. Ибадуллаева Г.С. Банковский маркетинг - новый шаг в современном банковском секторе // Молодой ученый. 2017. №18(152). С. 306-310.
7. Куярова Л.А., Суслова И.П. Использование инструментов маркетинга в условиях кризиса // Экономика и предпринимательство. 2014. №12-3 (53). С. 196-199.
8. Пузов Е.Н., Яшин С.Н. Подходы к оценке и анализу эффективности бизнеса в рамках про-цессно-ориентированного управления // Экономический анализ: теория и практика. 2016. №16(97). С.8-16.
9. Симакина М.А. Особенности использования технологий Big Data в маркетинге // Бюллетень науки и практики. 2018. Т.4. №6. С. 255-260.
10.Стрижакова Е.Н., Стрижаков Д.В. Внедрение интегрированного управления рисками на промышленном предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. №3. C. 179189.
11.Хамидуллин Ф.Ф. Развитие методологии исследования малого бизнеса // Проблемы современной экономики. 2020. №3/4 (19/20). С. 28-32.
12.Хирачикаджиева М.М. Маркетинговые стратегии антикризисного управления. Комплекс антикризисных мероприятий в сфере маркетинга // Научный альманах. 2020. №2-1(64). С. 78-82.
13.Шарыпова Т.Н., Чигрина Д.С. Поддержание малого и среднего бизнеса в России // Аллея науки. 2019. Т.3. №1(28). С. 542-547.
14.Швандар К.В. Международная конкурентоспособность: трансформация понятия, критерии оценки, практические результаты // Вестник Московского университета. 2019. №2. С. 5874.
15.Щиборщ К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг в России и за рубежом. 2019. №2. С. 48-58.
References
1. Abramov, V. L. (2019). Marketingovoe upravlenie konkurentosposobnost'yu ekonomicheskih sistem [Marketing management of the competitiveness of economic systems]. Marketing v Ros-sii i za rubezhom [Marketing in Russia and Abroad], 5, 23-31. (In Russ.).
2. Alimova, T. A. (2018). Social'no-ekonomicheskie usloviya i gosudarstvennaya podderzhka MSP [Socio-economic conditions and state support for SMEs]. Voprosy statistiki [Statistical Issues], 1, 21-23. (In Russ.).
3. Akhmatova, M., & Popov, E. (2019). Teoreticheskie modeli konkurentosposobnosti [Theoretical models of competitiveness]. Marketing, 4, 25-37. (In Russ.).
4. Bagiev, G. L., Yanenko, M. B., & Yanenko, M. E. (2017). K voprosu formirovaniya i sovershenstvo-vaniya cifrovoj platformy organizacii i upravleniya marketingovoj deyatel'nost'yu firmy: prob-lemy i zadachi [On the issue of formation and improvement of the digital platform for the organization and management of the company's marketing activities: problems and tasks]. Prob-lemy sovremennoj ekonomiki [Problems of the Modern Economy], 2(62), 127-132. (In Russ.).
5. Burlachkov, V. K. (2016). Sovremennaya procentnaya politika central'nyh bankov i fenomen ot-ricatel'nyh procentnyh stavok [Modern interest rate policy of central banks and the phenomenon of negative interest rates]. Finansy i kredit [Finance and Credit], 47(719), 2-14. (In Russ.).
6. Ibadullaeva, G. S. (2017). Bankovskij marketing - novyj shag v sovremennom bankovskom sektore [Banking marketing - a new step in the modern banking sector. Molodoj uchenyj [A Young Scientist], 18(152), 306-310. (In Russ.).
7. Kuyarova, L. A., & Suslova, I. P. (2014). Ispol'zovanie instrumentov marketinga v usloviyah krizisa [Using marketing tools in a crisis]. Ekonomika i predprinimatel'stvo [Economics and Entrepre-neurship], 12-3 (53), 196-199. (In Russ.).
8. Puzov, E. N., & Yashin, S. N. (2016). Podhody k ocenke i analizu effektivnosti biznesa v ramkah processno-orientirovannogo upravleniya [Approaches to the assessment and analysis of business efficiency in the framework of process-oriented management]. Ekonomicheskij analiz: te-oriya i praktika [Economic Analysis: Theory and Practice], 16(97), 8-16. (In Russ.).
9. Simakina, M. A. (2018). Osobennosti ispol'zovaniya tekhnologij Big Data v marketinge [Features of using Big Data technologies in marketing]. Byulleten' nauki i praktiki [Bulletin of Science and Practice], 4(6), 255-260. (In Russ.).
10. Strizhakova, E. N. & Strizhakov, D. V. (2015). Vnedrenie integrirovannogo upravleniya riskami na promyshlennom predpriyatii [Implementation of integrated risk management at an industrial enterprise]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and Abroad], 3, 179189. (In Russ.).
11. Hamidullin, F. F. (2020). Razvitie metodologii issledovaniya malogo biznesa [Development of the methodology of small business research]. Problemy sovremennoj ekonomiki [Problems of the modern economy], 3/4(19/20), 28-32. (In Russ.).
12. Hirachikadzhieva, M. M. (2020). Marketingovye strategii antikrizisnogo upravleniya. Kompleks antikrizisnyh meropriyatij v sfere marketinga [Marketing strategies of anti-crisis management. A set of anti-crisis measures in the field of marketing]. Nauchnyj al'manah [Scientific Almanac], 2-1(64), 78-82. (In Russ.).
13. Sharypova, T. N., & Chigrina, D. S. (2019). Podderzhanie malogo i srednego biznesa v Rossii [Supporting small and medium-sized businesses in Russia]. Alleya nauki [Science Alley], 3(1/28), 542547. (In Russ.).
14. Shvandar, K. V. (2019). Mezhdunarodnaya konkurentosposobnost': transformaciya ponyatiya, kriterii ocenki, prakticheskie rezul'taty [International competitiveness: transformation of the concept, evaluation criteria, practical results]. Vestnik Moskovskogo universiteta [Bulletin of the Moscow University], 2, 58-74. (In Russ.).
15. Shiborshch, K. V. (2019). Sravnitel'nyj analiz konkurentosposobnosti tovarov i tovaroproizvodite-lej [Comparative analysis of the competitiveness of goods and commodity producers]. Marketing v Rossii i za rubezhom [Marketing in Russia and Abroad], 2, 48-58. (In Russ.).
