ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

учебные бюджеты должны конкурировать успешно с другими требованиями для финансирования.

Преимущества использования симуляторов в медицинском обучении:

— Безопасность: моделируемые жизни могут быть подвергнуты опасности до любой степени, требуемой для изучения.

— Экономия: моделируемая материальная часть, оборудование и другие ресурсы — физический или доверенный — могут использоваться неправильно и расходоваться по мере необходимости.

— Видимость: симуляторы могут обеспечить видимость, по крайней мере, двумя способами: 1.делать невидимую операцию видимой, и 2.управляют видимостью деталей, разрешающих ученику различать их.

— Контроль времени: моделируемое время может быть ускорено, замедлено или остановлено. Также, может быть полностью изменено, позволив ученикам более подробно рассматривать определенные проблемы по мере необходимости.

Эти преимущества, кажется, применимы в медицинском обучении и образовании. В целом, моделирование может обеспечить практики с обратной связью, окунув людей или команды к реалистическим ситуациям.

Основанное на моделировании обучение первоначально началось с «легко живых» манекенов и теперь охватывает весь диапазон систем от синтетических моделей до в высококачественного моделирования. Эти модели могут также использоваться для обучения в новых технологиях для применения существующих технологий к новой окружающей среде и в тестировании прототипа. Уровень симуляции должен соответствовать потребностям учеников и может колебаться от сосредоточенного обучения до массовых сценариев травмы. Развитие центров моделирования -глобальное явление, которое должно быть поощрено, хотя средства должны использоваться в рамках соответствующих учебных планов, которые являются методологически хорошими и рентабельными. Обзор текущих методов показывает, что симуляция может успешно способствовать компетенциям медицинского эксперта, коммуникатора и сотрудника. Дальнейшая работа требуется, чтобы развивать точную роль моделирования как учебный механизм для академических навыков, профессионализма, управления и медицинской защиты.

Ермоленко Е.В. магистр I курса Национальный исследовательский Томский политехнический университет

Россия, г. Томск ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ

Аннотация: данная статья поднимает проблему, связанную с особенностями внедрения проектного подхода в государственном секторе.

Статья описывает основные трудности, с которыми сталкиваются органы государственной власти при внедрении системы управлении проектами, а также рассказывает о предпринимаемых государством действиях для устранения этих проблем.

Ключевые слова: управление проектами, органы государственной власти, корпоративная система управления проектами, функциональный подход, национальный стандарт.

Уже ни для кого не секрет, что использование инструментов проектного управления набирает обороты. Проектный менеджмент уже получил признание широкой публики, и теперь это признание подкрепляется документами национального уровня. Так в 2014 году был утвержден национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 - 2014 «Руководство по проектному менеджменту» [5]. Также в 2014 году проектное управление особо «проникло» в органы власти: были утверждены Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах власти. Было принято решение апробировать их на выбранных Минэкономразвития России пилотных регионах Федерации. Ими были выбраны Белгородская область, Пензенская область, Тюменская область, Ярославская область, Томская область, республика Башкортостан [1]. Более того в 2014 году был проведен конкурс профессионального управления проектами «Проектный олимп».

Все эти изменения наталкивают на мысль, что управление проектами в государственных структурах имеет свои особенности.

В первую очередь хочется отметить некоторые проблемы, с которыми сталкиваются органы государственной власти при внедрении и ведении проектной деятельности.

Во-первых, если в целом рассматривать структуру проектного управления в государственных органах, то все еще можно заметить некоторое противостояние традиционных и инновационных методов. Если быть точнее, то в традициях государственного управлении заложен функциональный подход, а на данный момент в каждом направлении государственной власти инициируется множество проектов и программ, реализаций которых более требует навыков проектного менеджмента, чем обычного выполнения своих должностных обязанностей [2]. Для решения этой проблемы разрабатываются специальные курсы по обучению сотрудников органов государственной власти проектному менеджменту, чтобы сделать их более компетентными. Например, подобные курсы проводит компания «Академия АйТи» [6].

Во-вторых, несмотря на то, что уже достаточно много субъектов госсектора приняли проектный менеджмент в качестве практически основного вида деятельности, до сих пор остается актуальным вопрос, а действительно ли проектный подход - это тот самый инструмент, который способен привлечь разного рода инвестиции в органы государственной власти [4].

леду ий вопрос, котор й нельзя не от енить, касается структурных изменений при ведении проектной деятельности. Известно, что в органах государственного сектора достаточно четкая иерархическая (в основном) организационная структура. Однако в большинстве случаев такая структура не эффективна для ведения проектов. В связи с этим встает вопрос: как выстроить команду проекта, чтобы достичь максимальной эффективности в реализации проектов, но при этом сохранить функциональность того или иного подразделения. В данном случае сложно найти однозначное решение проблемы. Возможно, может помочь качественная система мотивации, чтобы сотрудник понимал, а главное получал выгоду от реализации проекта, совмещая работу над ним со своими функциональными обязанностями.

Возможно, именно из-за этого происходит торможение построения системы управления проектами в органах государственной власти. Другим «тормозом» являются некоторые финансовые особенности. Государственные структуры имеют строгую финансовую отчетность, в связи с этим встает вопрос по статье обоснования расходов на проектную деятельность. На данный момент законодательство Российской федерации не подразумевает подобной статьи. Однако, по словам Шестопалова П.Л., руководителя дирекции по проектному управлению в государственном секторе Аналитического центра при Правительстве РФ, это вопрос уже находится на стадии решения. Об этом он заявил в своем выступлении на всероссийской конференции «Лучшие практики управления проектами - 2015», которая прошла 21-22 мая 2015 года в Томске.

Еще одной проблемой построения системы управления проектами в государственном секторе является построение корпоративной культуры. Как уже было сказано, госструктуры отличаются четкой иерархией, где окончательное решение всегда принимает высокопоставленное руководство. Соответственно, при нежелании руководства внедрять систему управления проектами, любые инициативы «снизу» поддерживаться не будут. Подобная ситуация может произойти по нескольким причинам. Во-первых, по причине непонимания ценности проектного подхода при ведении деятельности организацией. Во-вторых, государственные структуры являются менее гибкими и склонными к изменениям, их можно охарактеризовать консервативностью и традиционностью. В связи с этим переход с традиционной функциональной деятельности на проектную представляет некоторую сложность и с ментальной точки зрения. Для устранения этих проблем очень важно распространять лучшие практики по управлению проектами, для того чтобы наглядно показать преимущества данного подхода на реальных организациях. Примером решения данной задачи можно назвать проведение конкурсов и тематических конференций по управлению проектами с участием органов государственной власти.

Несмотря на все трудности проектного управления в государственном секторе, в течение последних лет выделились свои герои проектного

енед ента. реди них нельзя не назвать елгородску , рославску , Тульскую и Томскую области. Безусловно, это связано с тем, что они были выбраны Минэкономразвития России в качестве пилотных субъектов. Но тот факт, что внедрение проектной деятельности приносит для этих регионов свои положительные результаты, явно поспособствует тому, что и другие регионы России будут брать пример и перенимать опыт этих самых героев. Названные субъекты уже не только активно внедряют проектную деятельность в подразделениях городской и областной администрации, но и активно развиваются в данном направлении, постоянно обучаясь и участвуя в конкурсах по проектному менеджменту национального уровня. Успехи ведущих органов государственного сектора в этой области способствуют развитию и продвижению данного вида деятельности среди других субъектов госструктур, а значит, способствуют повышению государственного регулирования проектного менеджмента на документальном уровне.

2014 год, как уже было сказано, стал значимым годом в сфере проектного управления в государственном секторе, благодаря разработке национальных стандартов. В 2015 году тенденция продолжает набирать обороты. На данный момент уже прошел один национальный конкурс по проектному управлению «Лучший проект года-2015», в котором органы государственной власти приняли активное участие и представили свои проекты на высоком уровне. Более того, в июне 2015 года стартовал прием заявок на специализированный для госсектора всероссийский конкурс «Проектный Олимп - 2015» [3].

Все эти события говорят о том, что область управления проектами активно развивается, набирает обороты и все больше и больше рассматривается как эффективный способ ведения дел, как в частном бизнесе, так и в органах государственной власти.

Использованные источники:

1. Руководство по проектному менеджменту, ГОСТ Р ИСО 21500 - 2014. Москва.: стандартинформ, 2015

2. http://www.pmtoday.ru/project-management/other-topics/importance-of-pm.html

3. http://www.pmpractice.ru/news/2015/3183/

4. http://www.sovnet.ru/about/news-blog/2939/

5. http://www.gost.ru/

6. http://www.academy.it.ru/courses