CC BY
206
Особенности применения методов оценки персонала Features of application of methods to assess staff
Кафидов Валерий Викторович профессор кафедры микроэкономики, доктор экономических наук, профессор, Заслуженный работник высшей школы РФ. Российская академия народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС)
при Президенте Российской Федерации, E-mail: kafidov@yandex.ru
Kafidov Valery Viktorovich The professor of microeconomics chair, the Doctor of Economics in The Russian Presidential of National Economy and Public Administration, the Honoured Worker of Higher School of the Russian Federation,
E-mail: kafidov@yandex.ru
Аннотация: в статье рассматриваются особенности применения методов аналитического выражения оценки и моделей эффективности деятельности по управлению персоналом и человеческими ресурсами.
Annotation: the article describes the features of the application of methods of assessment and analytical expression patterns effectiveness of personnel management and human resources.
Ключевые слова: метод оценки, аттестация, резерв кадров, человеческие ресурсы, человеческий капитал
Keywords: method of evaluation, certification, reserve personnel, human resources, human capital
В сфере управления персоналом происходят существенные изменения, связанные с формализацией и стандартизацией процессов управления. Внедрение организационных стандартов, системы менеджмента качества предполагают применение формализованной оценки эффективности методов управления персоналом и человеческими ресурсами.
На их основе принимаются управленческие решения. Зачастую принимаются решения и методы оценки их эффективности исходя из следования моде или преклонения перед западным опытом и технологиями. Абсурдными являются высказывания новых авторов, что «современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский
рынок западных компаний». Достаточно вспомнить книгу В.К.Тарасова Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров, 1989.
Главенствовать в выборе методов должны концепции, стратегии и цели. Некоторые специалисты утверждают, что наметился перелом в отношении к управлению персоналом. Это заключается в стремлении собственников и менеджмента компаний не к постоянству, а к стабилизации персонала; не к замене персонала в случае изменения задач и предъявления новых требований, а к повышению его квалификации и переподготовке.
И ранее были известны программы сохранения части персонала в кризисных ситуациях (IBM), японские программы пожизненного найма, в то же время существует лизинг персонала, аутсорсинг, аутстаффинг, проектные группы, ориентированные на формирование временного персонала. В конечном итоге подходы к созданию системы управления персоналом зависят от стратегии развития организации и отражаются в ее кадровой политике.
В связи с этим возникают соответствующие задачи перед руководителями и работниками служб управления персоналом или, как они себя достаточно часто необоснованно называют HR.
Как бы эти службы и работники не назывались, но перед ними постоянно ставится задача оправдать свое существование. Приходится делать умный вид и привлекать зарубежный опыт оценки при принятии решений по управлению персоналом или мутные и трудно проверяемые, но широко разрекламированные методы воспитания лидеров, командообразования и др.
Вместе с тем, наряду с модой, реально существует потребность в оценке и прогнозировании процессов подбора и отбора персонала, в оценке для работы с персоналом, для решения вопросов обучения персонала и оценки его эффективности, оценки эффективности резерва кадров на выдвижение, оценки эффективности затрат на развитие человеческих ресурсов и формирования человеческого капитала.
Именно поэтому целесообразно провести анализ и выявить особенности применяемых в настоящее время методов оценки процессов управления персоналом. Прежде всего, начнем с методов определения потребности в персонале, отбора и подбора персонала. Эти процессы являются элементами кадрового планирования.
Подбор персонала предполагает определение количества и качества персонала, его существующую и перспективную структуру, оценку состояния рынка труда, разработку требований к кандидатам на вакантные должности на основе компетентностного подхода, разработанных должностных инструкций и др. Кроме того, необходимы меры по удержанию и развитию нужного персонала и создание условий для безболезненного освобождения от работников, не соответствующих потребностям организации и возможностям их приспособления.
Обоснование потребности в персонале может основываться на различных подходах. Целевой подход:
• разрабатывается дерево целей: цель — задачи;
• в соответствии с задачами формируются функции и работы;
• определяется вес и трудоемкость каждой функции;
• требуемые трудозатраты сопоставляются с нормативными или
полученными с помощью экспертов оценками трудового и
производственного потенциала;
• используются нормы управляемости;
• принимается коэффициент замен.
Функциональный подход отличается тем, что набор функций принимается в соответствии с типовыми нормами, структурами, штатами или по аналогии. Часто это называют модным понятием «бенчмаркинг».
Используются методы экстраполяции, экспертных оценок и компьютерные имитационные модели. Общая потребность в персонале определяется соотношением планируемых объемов производства и выработки одного работающего.
Общая потребность в специалистах и служащих определяется по числу должностей, требующихся для выполнения требуемых функций и с учетом
ожидаемого выбытия. Этот сложнейший вопрос возникает в сфере государственного и муниципального управления. Сколько нужно чиновников? Постоянно требуя сокращения управленческого аппарата, никто не определяет количество и объем необходимых функций. Чиновников и работников, обслуживающих население, должно быть ровно столько, сколько нужно для удовлетворения потребностей населения при фиксированных технике и технологиях обслуживания. В противном случае, мы видим очереди на техосмотр, очереди в пенсионном фонде и др. Причем специалистов очень часто достаточно трудно заменить, на подготовку и адаптацию специалистов требуется значительное время и затраты.
Некоторые авторы учебников, давая рекомендации по оценке кандидатов при изучении резюме, советуют не только руководствоваться такими субъективными оценками как общее впечатление, стиль написания, акценты, грамотность, хобби, объективность запросов по зарплате, советуют учитывать знак зодиака, имя и отчество. Видимо это самые научные методы анализа. Даже если за этим что-то стоит, то этим должны заниматься специалисты, а не любители. Это же относится и к рекомендованным методам психодиагностики. Вероятно и профессиональных квалифицированных психологов не так много. А слепое использование психодиагностических методик непрофессионалами, скорее всего, вредно.
Достаточно часто для ориентировочного решения вопроса о потребности кадров на уровне крупной компании или отрасли используется балансовый метод. При этом учитывается текущее внутреннее состояние персонала, процессы движения и выбытия, перспективное увеличение или снижение потребности в персонале, а так же возможности подготовки и привлечения кандидатов на вакантные должности. При этом достаточно осторожно нужно относиться к известным методам экстраполяции, регрессионного анализа, линейного программирования и т.п. К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что для экстраполяции используется короткий промежуток времени, в момент существенных
качественных изменений в развитии организации, при высокой вариации данных. Чаще всего, для аппроксимации используется уравнение прямой линии. Нужно отметить, что в социально-экономических процессах практически не существует линейной зависимости. Вместе с тем, именно уравнение прямой в подавляющем числе случаев используется в методе наименьших квадратов и в решении системы линейных уравнений. В факторном анализе устанавливается связь численности персонала с конечными результатами деятельности всей организации (объем выпуска продукции, объем реализации и т.п.), не учитывая существенное влияние различных внешних и внутренних факторов. Следует иметь в виду, что процессы управления персоналом имеют инфраструктурный характер и напрямую не связаны с конечными результатами деятельности организации. Достаточно часто анализируемые факторы не проверяются и на мультиколлениарность.
Наиболее часто для решения большинства организационно-управленческих задач применяются методы экспертной оценки, в основе которых лежит опрос экспертов. При кажущейся простоте и дешевизне использования, применение этих методов требует специальных знаний.
Основными проблемами экспертной оценки являются: подбор экспертов; проведение опроса; обработка результатов опроса; организация процедур экспертизы. Некоторые методы, к примеру, метод парных сравнений, позволяют установить весовые коэффициенты для рассматриваемых факторов. Однако эти коэффициенты значимы только в той среде, которую представляют эксперты. Коэффициенты значимы ограниченное время, пока не происходит существенных изменений внешней или внутренней среды организации.
Качество данных, полученных в результате опроса, во многом зависит от методики его проведения, от надежности применяемого инструментария. Данные, собранные ненадежным инструментарием, не могут стать более доброкачественными, даже если будут применяться изощренные
математические методы анализа. Поэтому большое значение придается разработке вопросника (анкеты). Его надежность обосновывается соответствием целям исследования, получением достоверной информации на основе устойчивых (воспроизводимых) данных. При этом следует четко различать, условно говоря, социологические анкеты и психологические тесты, имеющие принципиально разные цели, механизм разработки и обработку результатов.
Логика построения вопросника такова:
Проблема............Проблемный вопрос............Вопрос анкеты
подтверждение проблемы; причины ее возникновения; возможные последствия; пути и сроки решения проблемы.
Для получения достоверных данных необходимо, чтобы опрашиваемый:
• воспринял нужную информацию;
• правильно понял ее;
• смог вспомнить, если это требуется, о событиях прошлого;
• выбрал или сформулировал ответ, соответствующий его мнению или
фактическому положению дел;
• смог адекватно выразить в словах выбранный им ответ.
При планировании потребности персонала и производительности труда специалисты отталкиваются от показателей издержек на персонал [1]. Считается, что цель планирования потребности персонала заключается в выходе «на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый уровень конкурентами, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и единый фонд оплаты труда предприятия и не допускал перерасхода» [1]. При этом автор забывает о том, что наибольший эффект дает не сокращение расходов, а эффективное инвестирование.
Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова.
Важное значение оценки персонала для управления состоит в организации обратной связи. Работник должен знать, как оцениваются результаты его труда, соответствует ли этой оценке получаемое вознаграждение и отношение руководства.
Некоторые авторы утверждают, что в России традиционным способом оценки считается аттестация. Это не точно. Аттестация это - комплексная методика периодической оценки деятельности работников. Важной особенностью аттестации является комиссионная оценка с включением в состав комиссии независимых экспертов. По результатам аттестации принимаются решения в отношении каждого аттестуемого.
Специалисты в области менеджмента обязаны разбираться в принципах и методах оценки и аттестации персонала.
В процессе оценки кадров решаются три задачи:
• определяется содержание оценки;
• разрабатывается методика оценки;
• создается процедура оценки.
При решении перечисленных задач важно определить «что оценивать», «как оценивать» и по какому сценарию. В первом случае необходимо определить, должны ли оцениваться личные качества работника, или его труд, или результаты труда. Необходимо оценивать эти показатели отдельно или в системе. Показатели должны быть общими для всех групп оцениваемых или дифференцированными (но тогда и не сопоставимыми).
Для оценки нужна разработка профессионально-квалификационных моделей, основанных на тарифно-квалификационных справочниках и
профессиограммах. Технологии проведения оценки основываются на методах.
Одним из распространенных методов оценки кадров при аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудников. Однако именно это обстоятельство может быть и недостатком, т.к. стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника. Кроме того, оценку проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности оценки. Свои недостатки есть и в передаче функций оценки сотруднику службы управления персоналом, т.к. он формально подходит к оценке.
Не менее распространенным методом оценки аттестуемых сотрудников является сравнение. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Затем производится ранжирование сотрудников - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников - например, 10 % лучших, 10 % худших и т.д. Беда в том, что даже если все будут работать в полную силу, все равно придется отмечать 10 % худших. Более того, ввиду разности выполнения функций и неодинаковой численности групп, вес процента для этих групп будет не одинаков.
Пользуется популярностью и используется как дополнительный к традиционным метод управления посредством установки целей (МВО -Management by Objectives). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или полгода). Целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период.
Основной недостаток метода заключается в том, что оценивается только степень выполнения сотрудником ключевых задач. Узость оцениваемых качеств ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений. Сотрудники могут быть ориентированы главным образом на выполнение тех требований, которые заложены в методике оценки.
Расширение возможностей дает метод РМ (Performance management). При этом оцениваются результаты работы не только по задачам, но и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры. Но это сразу усложняет оценку и требует чрезвычайно высокой квалификации и опыта тех, кто интерпретирует результаты оценки и принимает решения.
При использовании метода «360° Аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно -получение всесторонней оценки сотрудника. Такой метод аттестации давно и успешно (еще в 90-е годы) применялся в НПО «Взлет».
Расширение состава и неоднородность сотрудников, оценивающих аттестуемого, может привести к смещению оценки в зависимости от состава оценивающих и стать причиной целого ряда конфликтов. Оценка, данная сотрудниками, может расходиться с миссией и стратегией организации. Методы аттестации должны быть понятны всем сотрудникам организации.
Крупные компании создают специальные программы и подразделения по оценке потенциала (Assessment Center) своих сотрудников с помощью психологических методов. Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Выбор содержания ассессмент-центра обусловливается целью его проведения. Это
скорее искусство, чем наука. Реальная эффективность этой дорогостоящей и трудоемкой методики весьма иллюзорна. Чаще всего это нужно для отбора кандидатов на высокие должности и оценки топ-менеджеров, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв.
Этапы формирования кадрового резерва:
• определение потребности в руководителях (численного и должностного
состава резерва);
• предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
• изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
• рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
• работа с резервом;
• контроль за подготовкой резерва;
• определение готовности лиц из состава резерва к назначению на
должность.
Эффективность работы с резервом оценивается показателями:
• эффективность подготовки руководителей внутри организации, которая
определяется сравнением доли освободившихся в течение
анализируемого периода ключевых должностей, занятых из резерва и
доли приглашенных со стороны;
• текучесть резерва руководителей, определяемая как доля сотрудников
из резерва, покинувших организацию;
• средний срок пребывания в резерве до занятия ключевых должностей;
• готовность резерва.
Работник, состоящий в кадровом резерве, традиционно проходит стадии соответствующей подготовки: теоретическое обучение, пробное исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении (на другом предприятии), даже защита выпускной работы. При этом для оценки работы с резервом кадров применяются уже рассмотренные нами методы. Важно определить некоторые нормативы: максимальный срок пребывания в резерве, число претендентов на вакансию и др.
Одним из самых актуальных и сложных вопросов является оценка эффективности обучения. Звучат даже высказывания о том, что вообще не
нужно оценивать эффективность, а только результативность, хотя и ее нужно уметь оценить. Собственно, а что такое эффективность и результативность? Если под эффективностью считать только степень достижения результата без соотношения с затратами, то можно говорить о результативности. Эффективность обучения, как инфраструктурного вида деятельности может быть не только экономической, но и социальной и специфической, т.е. эффективность инструментов, методов и методик их применения, компетентности обучающих.
Чаще всего пытаются оценить окупаемость затрат на обучение и чаще всего с помощью показателей ROI. Но вопрос остается открытым: как выделить эффект обучения из множества других эффектов. Более того, эффект может состоять в поддержании определенного уровня прибыли, в повышении качества продукции или качества обслуживания, которые дадут отложенный во времени результат.
Кроме того, используются методики Дональда Кирпатрика; методика бипараметрической оценки; оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Эти методы подробно проанализированы в статье [2]. Методика Кирпатрика позволяет оценить специфический инструментальный эффект обучения, который может входить в противоречие с целями предприятия в целом и соответствующим эффектом.
Еще одна особенность: не нужно путать эффективность обучения и эффективность работы с персоналом с эффективностью деятельности подразделений по работе с персоналом. Некоторые специалисты предлагают оценивать деятельность службы управления персоналом (давайте перестанем говорить о HR. Эти службы человеческими ресурсами и человеческим капиталом почти не занимаются) с помощью опроса самого персонала, при этом называют их экспертами. Что могут знать работники - только внешние признаки. Служба управления персоналом - это только элемент системы управления персоналом. Весьма сомнительно применение для ее оценки Модели Дэйва Ульриха, созданной для производственных подразделений.
Совершенно справедливо, не подозревая об этом, автор статьи [3] отмечает, что «На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы». Именно человеческие ресурсы, а не персонал.
Многие специалисты HR путают понятия трудовые ресурсы, персонал, человеческие ресурсы, не говоря уже о понимании, что такое человеческий капитал. Но об этом я уже писал в этом журнале [4]. А очень было бы полезно понимать и научиться оценивать какой эффект предприятие получает от использования персонала, его рабочей силы, а какой от человеческих ресурсов и человеческого капитала.
Весьма характерное смешение понятий рабочая сила и человеческий капитал приводит к таким высказываниям «Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него» [5]. Индивидуальные человеческие ресурсы превращаются в индивидуальный капитал при заключении трудового договора только в той части, которая востребована предприятием. Предприятие покупает рабочую силу определенного качества и чтобы получить человеческий капитал необходимо мобилизовать и развить человеческие ресурсы, т.е. ресурсы человека. Поэтому предлагаемый метод расчета эффективности человеческого капитала неправомерно включает затраты: цена приобретения; восстановительная стоимость; балансовая стоимость.
Обращаясь к теории человеческого капитала, многие авторы не замечают разницы, перенося основные положения, разработанные для макроуровня на микроуровень.
Как приходилось уже писать, персонал не является человеческим ресурсом, он может им обладать или развивать с помощью программ повышения квалификации.
С точки зрения некоторых авторов наиболее распространенный метод оценки эффективности человеческих ресурсов - это анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек [6].
Если почитать современные статьи по управлению персоналом, можно столкнуться с утверждениями, что управление человеческими ресурсами -это создание и развитие трудовых ресурсов, а трудовые ресурсы -совокупность всех людей, работающих по найму [7]. Как объяснить предпринимателю и менеджеру, что он не использует человеческие ресурсы, а эксплуатирует рабочую силу. Иначе ему нужно вкладывать средства в использование и развитие человеческих ресурсов, превращение их в человеческий капитал. Как объяснить сотруднику кадровой службы предприятия, что, скорее всего он не Н^ но может им стать. Это возможно, если персонал в данном контексте не рассматривать как трудовой ресурс, а речь вести о выявлении, развитии или вторичном, более глубоком использовании уже существующего персонала, его человеческого ресурса.
Приходится в очередной раз согласиться с Питером Ф. Друкером, что «Несмотря на всю свою значимость, представления о действительности редко подвергаются анализу, изучению и пересмотру - редко даже получают четкие формулировки».
Литература
1.Методы планирования потребности в персонале. Информационный бизнес-портал. http://www.market-pages.ru/index.htm
2.Думченко О.Е., Козлов В.В. Методики оценки эффективности обучения и развития персонала www.finexpert-training.ru
3.Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала. «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», июнь 2009. http://www.delo-press.ru/
4.Кафидов В.В. Объединение интересов бизнеса и государства в формировании и использовании человеческого капитала. Управление экономическими системами. Электронный научный журнал, №6 (54). С. 1414, 2013
5.Обучение персонала. http://www.center-yf.ru
6.Дружинина З.Г. Оценка эффективности человеческих ресурсов. http://www.be5.biz/index.htm
7.Человеческие ресурсы. Центр управления финансами.
http://www.center-yf.ru/
Bibliography
1.Metody planning staff requirements. Information business portal. http://www.market-pages.ru/index.htm
2.Dumchenko OE, Kozlov VV Techniques for evaluating the effectiveness of training and development www.finexpert-training.ru
3.Gavrilova A. Review of systems, methods and techniques of the staff appraisal. "Manpower office and personnel management of the enterprise", June 2009. http://www.delo-press.ru/
4.Kafidov VV Association of business and government in the fore-ming and use of human capital. Cal-economic management systems. Electronic scientific journal, №6 (54). S. 14-14, 2013
5.Obuchenie staff. http://www.center-yf.ru
6.Druzhinina ZG Evaluating the effectiveness of human resources. http://www.be5.biz/index.htm
7.Chelovecheskie resources. Center for Financial Management.
http://www.center-yf.ru/
