CC BY
80
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
АТТЕСТАЦИЯ КАК ОЦЕНКА УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА
ПЕРСОНАЛА Жукова К.С.
Жукова Кристина Святославовна - магистрант, кафедра предпринимательства и логистики, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, г. Москва
Аннотация: в статье анализируется аттестация персонала организации как эффективный способ оценки и оптимизации кадрового состава компании. Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, оценка персонала, оценка профессиональной пригодности.
Аттестация - одна из наиболее эффективных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника, его способностей, деловых и нравственных качеств.
Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции [1, с. 208-209]:
■ диагностическую (оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;
■ прогностическую - определение возможностей, способностей работника к дальнейшему росту;
■ корректирующую - определение каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
■ воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.
Учёт этих функций позволяет избежать односторонней оценки результатов деятельности служащих. Этому же способствует и соблюдение принципов открытости, коллегиальности, системной целостности оценки, обеспечивающих объективное отношение к персоналу и др.
В ряде работ западных авторов приводятся требования к аттестации, имеются схемы аттестации, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала. При этом определяются три группы аттестационных характеристик: отражающие профессионально важные качества, личностные особенности и способности управлять персоналом. Подобное разделение позволяет наиболее качественно оценить системность аттестуемого работника.
Специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров).
Подобные оценочные центры выполняют несколько задач: осуществление отбора кандидатов на работу в организацию; выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения; оценка потребности в совершенствовании управленческих качеств; получения обратной реакции от сотрудников в плане мотивации.
Создавая систему оценки, важно ответить на два вопроса: что оценивать и как оценивать? В ходе анализа подходов к аттестации персонала организации автор выявил возможность использования различных методов оценки и аттестации специалистов для выполнения обоснованной целесообразности и полезности
должности, относительно которой проводится аттестация, подразделения и службы, в штат которой включена эта должность, обоснованность структуры органа управления.
В настоящее время существует множество методов аттестации персонала. Среди них есть проверенные постоянной практикой классические способы, а есть новаторские изобретения, есть видоизменённые под специфику предприятия задания. Для квалификации этого множества методов их принято разделять на несколько видов:
1. «Кто лучше?». Это самый простой и дешёвый способ. Например, в отделе работают помимо начальника пять человек. Для того, чтобы проранжировать их качество работы, можно сравнить их между собой по следующим параметрам: скорость выполнения работы, количество ошибок, соблюдение сроков работы и количество разнообразных профессиональных методов, используемых для решения задачи. Проранжировав всех специалистов по каждой из характеристик, решим, какая является самой важной, и расположим за ней остальные по степени убывания значимости. В итоге мы выявим наиболее успешного сотрудника и сможем планировать, что делать с отстающими, чтобы дотянуть их до уровня передовика. Часто сравнительный метод используют, когда аттестация проводится для сокращения штата и отбора наилучших сотрудников. В этом случае количество рабочих мест квотируется за некоторым количеством передовиков, твёрдого середнячка и «троечников». Оценка не отражает качество профессионализма работников по отрасли, а только на вашем предприятии. Возможно, что те, кого вы привыкли считать хорошими специалистами, на рынке труда займут последние места.
2. «Золотой эталон». Вторую группу представляют абсолютные методы, используемые в аттестации. Они направлены на сравнение персонала с некими эталонами профессии. Основную сложность представляет собой разработка эталона. Абсолютные методы дают возможность оценить ситуацию не только на собственном предприятии, но через призму рынка труда. Примером абсолютного метода можно назвать метод критических инцидентов. Для его проведения составляют список утверждений очень эффективного и очень неэффективного поведения сотрудников при выполнении работы. При этом ориентируются на эталонное поведение. Затем отслеживают, какие действия совершал специалист, и оценивают их в привязке к полюсным значениям списка.
3. «Главное результат». Это наиболее сложные методы, используемые в аттестации, но и более эффективные. Здесь используется оценка результата при прочих равных условиях, поэтому метод удобно использовать при оценке специалистов, чья работа связана с творчеством, разработками. В рамках объект-ориентированных методов различают два основных способа оценки. Первый носит название «стандарты исполнения». Он позволяет оценить, достиг ли работник того результата, который считается эталоном для данной должности. Второй способ, управление по целям, основан на разработке задач для каждого работника на заданный период с критериями оценки их достижения. Сначала устанавливаются чёткие и однозначные описания целей для сотрудников, и создаётся план действия для достижения этих целей. Потом идёт текущая корректировка действий работника и контроль. И завершает схему оценка качества достижения цели: насколько быстро и качественно решена поставленная задача, сколько сделано ошибок и легко ли будет предотвратить их в дальнейшем, и т.д. Крупные компании чаще всего используют оба метода при создании системы сложных премиальных, завязанных именно на результат. Если работа связана с выполнением текущих заданий, то есть фактически не имеет логичного завершения, результат оценить сложно.
4. «Проверь себя». Четвертая группа - самая спорная. Это методы, связанные с самооценкой сотрудника. Когда в процессе аттестации нужно ответить на вопросы о своей работе, большинство попадает в тупик. Хотя, если вам удастся убедить сотрудников в том, что признание собственных недочётов приведёт лишь к дополнительному обучению за счёт фирмы в рабочее время, этот метод будет достаточно эффективен.
Краткий обзор исследований в определении критериев профессионализма кадров в ходе аттестации позволяет предположить, что выделенная на основе формализованного анализа группа эмоционально-психологических личностных качеств является основой для более глубокого исследования профессионально-важных качеств персонала организации, определяющих профессионализм их деятельности.
Выявление качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, - дело достаточно сложное. Например, английские специалисты в области менеджмента М. Вудкок и Д. Фрэнсис упоминают 11 качеств, способствующих эффективному управлению [3, с. 16]: способность управлять собой; разумные личностные ценности; чёткие цели, упор на постоянный личностный рост; навыки решения проблем; изобретательность и способность к инновациям; способность влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; умение обучать и развивать подчинённых; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Проведённый Р. Капланом обзор ключевых факторов эффективности деятельности выявил 37 базовых навыков [4, c. 59]. Данный обзор базировался на модели эффективности управления Каца, считавшего основной характеристикой высших руководителей развитость у них концептуального мышления, средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат, и низших - детальное знание технических аспектов решаемых задач. Р. Калпан объединил 37 профессионально важных качеств и умений в три основные группы - аналитическую, социальную и эмоционально -психологическую. По данным различных исследований, достоверность полученной оценки следующая: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50-60% [4, c. 117].
Традиционно для выявления конкретных деловых качеств и способностей работников используются психологические личностные тесты. Подобные методы оценки профессионализма персонала могут быть использованы при аттестации сотрудников любой организации. В процессе процедуры аттестации выполняется работа по анализу результатов практической деятельности специалистов, определяются требования, предъявляемые к аттестуемым самой деятельностью, затем описанная деятельность переводится в критерии оценки. Данная процедура оценки проводится с использованием методов психодиагностики. В большинстве случаев набор психодиагностических процедур включает в себя [2, c. 56-58]: цветовой тест М. Люшера, 16-факторный опросник Р. Кеттелла, калифорнийский психологический опросник (California Psychological Inventory - CPI) типологический опросник Майерс-Бриггс (Myers-Briggs Temperament Indicator - MBTI) и др.
Итоговое экспертное заключение состоит из констатации уровня имеющегося состава специалистов организации и анализа полученных данных каждого конкретного аттестуемого.
Автором обращается внимание на комплексный подход к процедуре аттестации, обеспечивающий всестороннюю оценку степени соответствия занимаемой должности, получение прогностической информации в плане профессионального развития конкретных сотрудников, получение исходной информации для дальнейшей работы по совершенствованию работы с персоналом в организации. Вместе с тем автором отмечается сложность технологического обеспечения привлекаемого для аттестации персонала, долговременность проведения процедуры аттестации, что само по себе окупается значимостью аттестации для успешной деятельности.
В данном исследовании можно предложить метод аттестации персонала организации на основе организационно-психологического обеспечения процедуры аттестации. Данный метод позволяет оценивать степень соответствия конкретного сотрудника занимаемой должности на основе сформированной модели профессионализма специалиста, описываемой степенью выраженности профессионально важных качеств и умений и мотивации достижений успешных результатов.
63
По мнению автора, в результате аттестации весь персонал компании можно распределить на пять категорий сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия:
■ Выдающееся поведение. Сотрудники с этой оценкой получают повышение оклада, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв.
■ Поведение выше ожидаемого - повышение оклада на одну ступень. Возможны горизонтальные перемещения.
■ Поведение соответствует ожидаемому. Оклад не повышается, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.
■ Поведение ниже ожидаемого. Составляется план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки сохранятся, то он может быть переведён в следующую (ниже) категорию.
■ Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение не позволяет компании добиться бизнес-результатов.
В заключение хотелось бы сделать следующие выводы.
■ Отечественный и мировой опыт свидетельствует, что одним из основных условий формирования профессионально успешного персонала является неукоснительное соблюдение принципа отбора и продвижения специалистов на основе объективной оценки их профессиональной пригодности. В этой связи создание системы оценки персонала трудно переоценить, поскольку она позволяет решить эти проблемы.
■ Одной из эффективных форм оценки персонала является аттестация как средство контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалистов, а также форма оценки имеющихся уровней профессионализма и профессионально важных качеств и умений, их оценки. Уровень выраженности профессиональных качеств специалиста должен нормироваться моделью профессионализма деятельности организации. Модель профессионализма должна содержать несколько уровней оценки: желаемый, приемлемый и неприемлемый.
■ Систему аттестации можно признать действительно эффективной в том случае, если она успешно решает следующие задачи:
- установление соответствия специалиста занимаемой должности;
- подтверждение и присвоение квалификационных категорий;
- выявление потенциальных возможностей персонала;
- определение степени необходимости повышения квалификации.
■ Эффективность процесса аттестации во многом определяется как содержанием, которое в неё вкладывается, так и сложившейся системой, процедурой её проведения.
Таким образом, аттестация персонала в компании в первую очередь необходима для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые мы получаем в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.
Список литературы
1. Литвинюк А.А., Лукашевич В.В., Короткова. Е.А. и др. Управление персоналом.
Под редакцией А.А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012.
2. Литвинюк А.А. Организационное поведение. 2-е издание переработанное и
дополненное. М.: Юрайт, 2014.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощённый менеджер. М.: Дело ЛТД, 1994.
4. Каплан Р. Ваше предназначение. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
