Особенности построения управленческого учета по центрам ответственности в организациях винодельческой промышленности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

зз

УДК 657.47

особенности построения управленческого учета по центрам ответственности в организациях винодельческой промышленности

Д.М. ШЕВХУЖЕВ,

старший преподаватель кафедры гуманитарно-экономических дисциплин E-mail: denchha@yahoo.com Ставропольский филиал Московского института предпринимательства и права

В условиях ограниченности материальных и производственных ресурсов особую актуальность приобретает построение системы формирования информации о затратах по местам их возникновения для определения и принятия стратегических управленческих решений.

Цель исследования - показать необходимость классификации затрат производства по местам их первичного формирования для более эффективного и своевременного контроля и управления экономичностью деятельности экономического субъекта, повышения ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности на всех уровнях управления.

В работе проанализирован механизм формирования учетно-аналитического обеспечения по внутренним бизнес-единицам, с использованием инструментария управленческого учета представлена модель учета по центрам ответственности в винодельческой организации с различной организационной структурой.

В статье приведены особенности, влияющие на организацию управленческого учета, а также методы учета затрат на производство и калькулирования продукции в винодельческой промышленности. Проанализирован процесс формирования

учетно-аналитического обеспечения по внутренним бизнес-единицам с учетом международного ракурса. Представлена классификация мест затрат основного и вспомогательного производства и центров ответственности с использованием системы кодирования в винодельческой организации на основе ее организационной структуры. Сделаны предложения о представлении накладных расходов, сгруппированных по видам деятельности, в виде центров ответственности.

Сформулированные рекомендации могут быть использованы для создания системы формирования информации о затратах по структурным бизнес-единицам для повышения оперативности учета в виноделии.

В статье сделан вывод: поскольку не все изделия и полуфабрикаты проходят через технологические стадии производства, т.е. места затрат, соответствующая группировка расходов позволяет отнести на их себестоимость затраты тех мест, где производилась обработка. Тем самым существенно повышается точность калькулирования отдельных видов продукции.

Ключевые слова: управленческий учет, центр ответственности, управленческое решение, база затрат, винодельческая организация

Специфика винодельческой отрасли требует повышенного внимания к организации управленческого учета производственных затрат для своевременного контроля и получения точных данных.

На организацию управленческого учета, методы учета затрат на производство и калькулирования продукции в винодельческой промышленности влияют несколько особенностей.

1. Многопередельность производства, включающая несколько этапов переработки основного сырья, полуфабрикатов и отходов.

2. Работа с акцизным складом (формирование пакета первичных документов, аналитический партионный учет готовой продукции, формирование декларации о поставке и реализации алкогольной продукции).

3. Повышение конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынках в рамках членства России во Всемирной торговой организации. Вследствие этого выдвигаются новые жесткие требования к качеству производимой продукции в условиях международной торговли.

Важнейшей характеристикой деятельности, обусловленной положением организации на рынке, является конкурентоспособность. В связи с этим большое значение имеет величина затрат на создание качественного продукта и ее сравнение с аналогичными затратами у конкурентов.

4. Наличие недобросовестной конкуренции.

5. Недостаточная государственная поддержка.

6. Специфичность сырья и организации производственного процесса.

7. Особые требования к быстро портящемуся сырью и соблюдению санитарно-гигиенических условий работы.

Виноград является малотранспортабельным сырьем, запасы которого нельзя создать на длительный период. Плоды должны быть переработаны сразу же после снятия с виноградной лозы. Несоблюдение данного условия ведет к ухудшению качества и уменьшению количества продукции. Поэтому переработка винограда длится столько же времени, сколько и сбор (20-25 дн.).

8. Сезонность переработки сырья и связь предприятий первичного виноделия с сельскохозяйственными организациями.

9. Высокая материалоемкость и широкий ассортимент производимой продукции.

10. Высокая капиталоемкость. По оценкам специалистов, винодельческая промышленность является более капиталоемкой в расчете отдачи от продаж, чем автомобильная отрасль. Производственный цикл, включающий использование специализированного оборудования, длится нескольких месяцев (при переработке и процессе первичного виноделия). При этом трехлетний производственный цикл после переработки и первичного виноделия красных вин требует значительных затрат.

11. Длительность производственного цикла и значительный объем незавершенного производства.

12. Наличие полуфабрикатов различной степени готовности.

13. Наличие побочной продукции производства.

14. Наличие нормативных и ненормативных потерь при производстве.

15. Хищения материально-производственных запасов.

16. Изготовление однородных групп винома-териалов для разных марок винопродуктов.

17. Изготовление уникальной по своему составу продукции.

18. Комплексное использование сырья и производство продукции на разных стадиях производства.

19. Значительные перерывы между стадиями переработки сырья, его хранения и обработки. В зависимости от вида продукции производственный процесс может длиться от несколько десятков дней до 10-15 лет и более. Например, выработка виноматериалов продолжается около 3,5 мес., обработка и розлив ординарных вин - от 32 до 60 дн., производство шампанского резервуарным способом (периодическим и непрерывным) - до 4,5 мес., производство шампанского бутылочным способом - более трех лет. Производство коньяков и марочных вин требует многолетней выдержки и созревания.

20. Изготовление винопродуктов из урожая, собранного в разные периоды. Например, винома-териалы из более позднего сырья требуют больше производственно-технологических мероприятий (более частые отделения дрожжей, больше опера-

ций по смешиванию). Белые вина, находящиеся на брожении в бочках, требуют больше внимания, чем красные и белые, прошедшие эту стадию.

Выделенные производственно-технологические особенности винодельческого производства отражают следующие аспекты учета:

• наибольший удельный вес материальных расходов в общей структуре затрат;

• наличие значительных остатков незавершенного производства;

• особенности производственного цикла;

• нормы затрат материалов и труда;

• потребность в услугах вспомогательных и обслуживающих производств;

• затраты разных периодов;

• необходимость разграничения затрат между основной и побочной продукцией;

• возможность распределения затрат разными способами;

• получение полуфабрикатов и различное их использование;

• необходимость учета нормативных потерь и отклонений от стандартов;

• возможность брака.

Для определения и принятия управленческих решений как оперативного, так и стратегического характера необходима достоверная информация в рамках не только организации в целом, но ее структурных подразделений.

Одним из принципов планирования, учета и анализа затрат, образующих себестоимость продукции, является необходимость группировки по месту их возникновения (производствам, цехам, участкам). В качестве таковых могут рассматриваться не только производственный, но и непроизводственные подразделения организации, в том числе службы управления. Определение места затрат ориентирует на дальнейшую детализацию учета, повышение его точности, контрольных свойств и достоверности калькулирования.

Место затрат представляет собой область ответственности, которая связана с определенными видами затрат.

Учeт затpат по мeстам иx пеpвичнoго фоp-мирования неoбходим для контрoля, убавления деятельвдстью, говышения oтвeтственности за пpoизвoдственно-xoзяйственные pезультаты на всех yрoвняx убавления. ^ дaнным татого

учета oцeнивают затpаты незавеpшенного производства, незатонченных работ, пoлуфaбрикатов собственшго изготовления.

^стольку не всe издeлия и голуфабрикаты прoхoдят чеpез все теxнoлогические стадии прoиз-водства, т.е. мeста и сooтветствующая групп^ов-ка затpат пoзволяют oтнести на иx себeстoимость pасхoды тех мeст, гдe пpоизвoдилась обpаботка. Тeм сaмым сyщественнo пoвышается тoчность кaлькулиpования oтдельныx видов прoдукции.

Близким, но не идентичным месту затрат является понятие центра ответственности. Учет по центрам ответственности является одной из специализированных подсистем управленческого учета. В нем центр ответственности представляет собой область, сферу, вид деятельности. Руководит таким центром назначенное лицо (управленец), которое имеет право и возможности принимать и реализовывать управленческие решения.

По сравнению с местом затрат центр ответственности более масштабен по объему. Он может включать в себя несколько мест затрат и производить расходы, не имеющие четко выраженного мeста формирования внутри организации. Центр ответственности может быть связан с выполнением функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Однако, если у данного места затрат есть служебное лицо, ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной деятельности, но и за расходы, такое подразделение можно считать центром ответственности.

Пример технологической взаимосвязи производственных участков (подразделений) в винодельческой организации показан на рис. 1.

На участке «Дробление и брожение» проходят приемка, взвешивание, разгрузка, отделение винограда от гребней. Далее мезга помещается в емкости, куда добавляются винные дрожжи, и начинается процесс ферментации, который длится от пяти до тридцати дней. При производстве столовых вин мезга полностью бродит. При выпуске десертных вин к мезге добавляется определенное количество крепкого бренди.

На участке «Дистилляция» бренди перегоняется из остатков, жмыха и некачественных вин, поступающих после процесса брожения в погреба.

S о w G

G ^

£

о § "

s

s S

я a

я , w m Э s о h л

<u S i Я

m 4

s s

4

о G

« « в

I § «

с s g

м ю ^ о h s

Я W m о ft S

^ Я к ft ^ я pq 2

s

5

6

о

и

о

ils

S я S

С ю ^ о h s

s s

о Я О св

(U ^

a s

о Й

£ -S ^ о

c?

5*8 § &

M

С m

G

« G

»о ч G

о ч «

a и Ч

- m ч

о ft G

3 О H о G

<u S ft 'Ü С °

4

ft 4

- о

H о

s «

ft <u

3

m «

4

4

^ &

M ^ «

4 4

s a

„ a S S H ft

g ¡T «

ft ft л

Cum m «

ч

4

0 =

й

1

m X я w m я m X ю (U

2 2 &

i ft i Q

H G н д

ft H ft

и о О и о m

<u <u

G

о Ч

m G

и и

о о,

R. Ю

О m s

G о ft о W =

С ft

W

S S G

я

Ü «

^ m

К

<u „ W £

к 4

4

к

s

G

a

о ft G

^ s

5 щ ic и

о о

6 o|

Wvo

к в

1 -

G H

2 и

4 <U

ю §

& л

ft <u

s s

G

к -

„ 4 ft G

3 g

u

S к

= 1

l Í

VO £

® 5

Ç I

U m

5 S о Ы ft ce1

С в

M

m

ю

<u &

о G m я

IS

<u ft <u

с

I i s

0 С

s S G

я

^

s I

¡5 ft

о «

s

о

tu

я

-С -

<u «

о К s m

«

В I

<u ч

я &

чд

о ^

m Ü h

0 я

X

^

X X

1 I

<и

X i-

о

«

о

X

^

s

о &

X

^

к

X

о о

-

о -

о к

X <и H

■-J

s 0.

На участке «Повышение крепости» десертные вина смешиваются с бренди для увеличения содержания алкоголя до установленных норм.

На участке «Концентрация» мезга выпаривается для улучшения вкусовых характеристик.

На участке «Погреб» проходят очищение, фильтрация, хранение, смешивание вин, а также проверка, контроль температуры и утечек.

На участке «Побочная продукция» путем сушки и других приемов перерабатывается побочное сырье, поступающее из других производств.

На участке «Игристые вина» производятся шампанское, игристое и бургундское вина путем повторной ферментации в закрытых емкостях. Наряду с общим методом используется метод натуральной ферментации в бутылке. При нем после откупоривания происходит высвобождение дрожжевого осадка, который был заморожен (метод дегоржаж). Далее вино дозируется и закупоривается.

На участке «Вермут» отобранные из погреба вина ароматизируются в соответствии с травяной формулой производителя. После охлаждения и смешивания вино отправляется в погреб для выдержки.

На участке «Розлив» бутылки заполняются, по-

лируются, маркируются и принимают товарный вид.

Согласно п. 3 Порядка хранения алкогольной продукции, находящейся под действием режима налогового склада (утв. приказом Министерства по налогам и сборам России от 31.03.2003 №2 БГ-3-07/154), алкогольная продукция собственного производства должна быть передана на акцизный склад непосредственно из производственных цехов не позднее следующего дня с момента окончания производства (участок «Акцизный склад»).

На участке «Отгрузка» оформляется вся документация по отгрузке вина.

Схема объектов учета затрат и объектов калькуляции в виноделии показана на рис. 2.

Основной акцент при организации управленческого учета в виноделии должен ставиться на контроль за затратами. Это по сути означает управление всей деятельностью винодельческой организации, так как охватывает все стороны производственного процесса.

Можно выделить следующие основные принципы данного вида контроля:

• системный подход к контролю и управлению затратами;

• единство методов, ис -пользуемый на различные yровняx yправления;

• сочетание снижения затрат с выпуском качественной продукции;

• выявление причин излишних расходов;

• повышение заинтере -сованности производственных подразделений в снижении затрат;

• совершенствование ин-формационно-аналити-ческого обеспечения;

• широкое внедрение эффективных методов снижения расходов. В соответствии с этим

водственного процесса, а также по видам разнородной продукции.

Организация управленческого учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, контролировать их формирование на всех уровнях управления, устанавливать виновников непроизводительных затрат и существенно повышать экономическую эффективность, а также способствует постановке и решению следующих задач:

• установить роль контроля за расходами как фактора стабильности и повышения эффективности экономической деятельности;

• определить затраты по центрам ответственности, местам возникновения и по организации в целом;

• исчислить точные затраты на единицу продукции;

• подготовить аналитическую информацию, позволяющую оценивать затраты при принятии текущих и стратегических управленческих решений;

Циклы производства

I I _ ^ i .J [

Объекты учета затрат

h О Ю

ев Л

X

О

CD ев

Ц1 «

s н

S о

о ю

M ев

3 ^

« ^

X о

<и

h

ев 3

ев ч i

; « u 1

: H ^ I

: О u i

: Ю

; ев S 1

о н ^ 1

i з я ^ 1 « i ев !

M !

<U О

ч

о «

s

X ев H О

ю

ев Л Ю О <и

к

& ев

Я

Л 2

S 2 ^ о

Л s я s

я

ев «

Ч

h ^

Ю

Я

одной из главных задач учета является обособление всех затрат на всех стадиях произ-

Объекты калькуляции Рис. 2. Схема объектов учета затрат и объектов калькуляции в виноделии

• усовершенствовать поиск резервов снижения

затрат на всех стадиях производственного

процесса и во всех подразделениях.

Существует несколько основных преимуществ децентрализации.

1. Делегирование полномочий по решению текущих вопросов работникам более низких уровней управления, в результате чего руководители могут сосредоточиться на более важных проблемах, таких как общая стратегия организации.

2. Делегирование полномочий работникам более низких уровней управления означает, что принятие решений переходит к тем, кто имеет самую подробную и релевантную информацию о текущих операциях.

3. Устранение процедур согласования и утверждения решений дает организации возможность быстро реагировать на требования потребителей и изменения внешней среды.

4. Передача полномочий по принятию решений способствует получению работниками более низких уровней управления опыта и навыков, готовит их к работе на более высоких должностях.

5. Кроме того, это может увеличивать мотивацию работников и удовлетворенность их своим трудом.

Однако децентрализация имеет и недостатки.

Работники более низких уровней управления порой могут принимать решения без полного понимания всей картины операций.

Могут возникнуть проблемы с координацией деятельности организации.

Работники более низких уровней управления могут иметь цели, отличающиеся от общих целей организации. Например, сотрудник может быть заинтересован в расширении своего подразделения, увеличивая тем самым свою власть и престиж, больше, чем в повышении эффективности своей работы.

В децентрализованной организации может быть затруднено распространение инноваций. Кто-то в одной части организации может обладать привлекательной идеей, способной принести выгоду другим подразделениям, но без прямого указания свыше эта идея не может быть доведена до всеобщего сведения и, следовательно, не будет воспринята всеми.

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу

полномочий, прав и обязанностей управленцев каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности.

Учет по центрам ответственности является основным компонентом бюджетного управления организацией.

Каждая компания имеет свою собственную организационную структуру, которая определяется наличием и взаимодействием подразделений. Разделение предприятия на центры ответственности зависит от его отраслевой принадлежности, особенностей технологии и организации производства, состава выпускаемой продукции (от выполнения работ, оказания услуг), уровня технической оснащенности производства и наличия квалифицированных кадров.

В зависимости от специфики и структуры производственной деятельности, а также функций, выполняемых подразделениями, в организациях винодельческой промышленности могут быть выделены основные виды центров ответственности.

1. Центр нормативных затрат (ЦНЗ). Его руководитель отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ, услуг (например, основное производство, отдел закупок).

2. Центр управленческих затрат (ЦУЗ). Его руководитель ответствен за соблюдение уровня затрат, запланированного в бюджете. Как правило, к ЦУЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы организации. Центры затрат - это в основном подразделения, выполняющие управленческие функции (например, администрация, бухгалтерия) и обслуживающие (например, службы главного инженера, главного энергетика). Содержание ЦУЗ покрывается за счет центров прибыли - затраты ЦУЗ включаются в затраты центров прибыли в соответствии с установленным нормативом.

3. Центр доходов (ЦД). Это подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки организации, максимизацию прибыли, но при этом не имеет полномочий изменять уровень цен и ограничен в расходовании средств -он должен придерживаться бюджета (например, отдел продаж, склад готовой продукции).

Основными критериями отнесения структурного подразделения к тому или иному центру ответственности являются обязанности и полномочия управленца, возглавляющего этот коллектив. Недопустимо возлагать на работника ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны.

К основополагающим принципам организации учета по центрам ответственности относятся:

• ответственность;

• системность;

• ориентация на внутрифирменное предпринимательство;

• децентрализация прав и ответственности за производственные, маркетинговые и другие операции на рынках - внутрипроизводственном и внешнем по отношению к организации;

• организация деятельности центров ответственности на основе бюджетов;

• соизмерение, сопоставление всех затрат, произведенных центром ответственности, с достигнутыми результатами.

Порядок организации учета по центрам ответственности может выглядеть следующим образом.

1. Предварительное выделение центров ответственности.

2. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по потенциальным центрам ответственности.

3. Определение вида центров ответственности по характеру контролируемых показателей и создание финансовой структуры управления.

4. Формирование подсистемы планово-оценочных показателей деятельности центра ответственности.

5. Организация подсистемы норм и нормативов.

6. Создание подсистемы трансфертных цен.

7. Формирование форм бюджетов и внутрипроизводственной отчетности для центров ответственности. На этом шаге организации учета ставится задача создания и совершенствования форм внутрипроизводственной отчетности. Для этого проводят:

• анализ достаточности (избыточности) форм внутрипроизводственных планов и отчетов

подразделений, на базе которых сформированы центры ответственности;

• оценка релевантности показателей существующих форм;

• переформирование или построение форм отчетности центров ответственности.

8. Формирование рабочего плана счетов для учета деятельности центра ответственности. Это должно быть отражено в системе бухгалтерского учета на счетах посредством двойной записи.

Построение рабочего плана счетов должно подчиняться выведенным ранее принципам, требующим разграничения ответственности за результаты деятельности между субъектами внутрипроизводственных взаимоотношений.

Учет может проводиться в автономной или интегрированной системе. Если он строится на базе финансового бухгалтерского учета, то необходимо составить рабочий план счетов таким образом, чтобы обеспечить полноту информации на основе дополнительно введенных субсчетов и перечня аналитических счетов.

9. Разработка регламента. Бюджетирование, учет и оценка деятельности центра ответственности должны быть регламентированы. Для этого создаются положения по центру ответственности, инструкции по учету, графики документооборота.

Для упрощения процедуры формирования бюджетов и обработки управленческих данных целесообразно каждому центру ответственности присвоить идентификационный номер (код). Он должен содержать условное обозначение вида центра ответственности, уровня подчиненности, а также его порядковый номер.

Можно включить в идентификационный номер символы, характеризующие хозяйственные операции (производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения). Это позволит составлять сегментарную отчетность в составе консолидированной финансовой отчетности по видам хозяйственной деятельности организации.

С точки зрения децентрализации по центрам ответственности накладные расходы делятся на два вида: расходы, непосредственно связанные с основной деятельностью, и расходы, которые не относятся прямо на основную деятельность. При расширении производства, в свою очередь, увели-

чивается потребность в услугах вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Все затраты структурных бизнес-единиц должны быть покрыты за счет прибыли организации. Данные расходы относятся на затраты основного производства для исчисления полной себестоимости готовой продукции, мотивации персонала или принятия управленческих решений разной направленности. В табл. 1 приведены достоинства и недостатки распределения затрат внутренних структурных единиц.

Для распределения затрат внутренних подразделений на основные виды деятельности необходим системный подход. Ошибочное распределение приведет к искаженной информации. Адекватное отнесение данных затрат позволит:

• измерить выгоду от использования услуг внутренних подразделений;

• выявить взаимосвязь между факторами основного производства и затратами других подразделений;

• корректно отразить распределение расходов между основными видами деятельности;

• определить возможность включения данных затрат в основное производство.

В основе процесса распределения затрат внутренних подразделений лежит предположение о том, что те центры ответственности, которые пользуются услугами других структурных единиц, должны учитывать расходы этих служб. Таким образом, все методы распределения данных затрат преследуют одну цель - отнесение издержек на потребителей услуг.

В международной практике учета применяется несколько методов распределения затрат внутренних подразделений.

Метод прямого распределения относит затраты подразделений только на основные виды деятельности. Например, расходы отдела кадровой службы включаются в затраты производства на основе численности работников, или расходы отдела закупок входят в перечень затрат производства в зависимости от числа закупок.

Данный метод является наиболее простым способом распределения затрат. Если внутренние подразделения оказывают большое число услуг друг другу, метод прямого распределения может исказить информационное обеспечение.

Таблица 1

Достоинства и недостатки распределения затрат внутренних структурных единиц

Достоинства

Недостатки

Исчисление полной себестоимости готовой продукции

Возмещение затрат. Учет затрат подразделений на уровне основного производства. Отражение реальной доли затрат подразделений

Предоставление информации о затратах, являющейся излишней при принятии управленческих решений. «Конфликт» между ценообразованием и калькулированием. Получение информации о затратах, неподконтрольных в рамках основного производства

Мотивирование персонала

Учет затрат подразделений работниками основного производства. Отнесение доходов отдельных подразделений к общей прибыли организации. Отражение деятельности подразделений на справедливой и равной основе.

Стимулирование работников основного производства контролировать затраты подразделений. Использование услуг конкретных служб

Искажение финансовых показателей подразделений в силу субъективности. Отражение затрат, неподконтрольных в рамках основного производства. Отсутствие материального эффекта в доходах подразделений.

Возможность несогласования между подразделениями при выборе баз и методов распределения.

Является экономически неэффективным

Сравнение альтернативных курсов действий

Предоставление релевантной информации при определении прибыли от альтернативных курсов действий на корпоративном уровне. Получение точных оценок изменений в затратах при альтернативных курсах действий

Если альтернативные курсы действий не способствуют изменениям в затратах, данный пункт не является необходимым. Получение искаженной информации о доходах в силу субъективности

Пошаговый метод распределения позволяет включать определенную часть затрат внутренних подразделений в состав основного производства. Данный метод ранжирует количество услуг, оказанных каждым центром ответственности другим бизнес-единицам.

Процесс ранжирования начинается с того подразделения, на долю которого приходится

Управленческий учет Management accounts - 41 -

Таблица 2

Базы распределения центров ответственности

Центр ответственности База распределения

Активы, руб. % время, час. % Ресурсы, кол. %

Управление - - 24 1S 0 0

Обслуживание 3 600 000 б - - 0 0

Снабжение 6 000 000 9 1S 13 - -

Основное производство 30 000 000 47 75 54 258 000 80

Вспомогательное производство 25 000 000 3S 21 15 64 500 20

Всего... 63 6oo ooo loo 138 loo 322 5oo loo

наибольший объем оказанных услуг, и заканчивается центром ответственности с наименьшим показателем. Затем затраты подразделений организации последовательно распределяются в соответствии с рангом.

Например, расходы кадровой службы обладают наибольшим рангом, так как данный отдел оказывает услуги всем подразделениям организации. Эти затраты распределяются на все структурные единицы организации пропорционально оказанным услугам.

На практике используются разные подходы к процессу ранжирования. Среди них наиболее популярными являются способ стоимостного выражения оказанных услуг и процент от всего объема оказанных услуг другим внутренним подразделениям.

Алгебраический метод распределения является самым сложным и точным способом. Он учитывает деятельность всех подразделений организации и отражает их в системе одновременных уравнений; основывается на том, что внутренние подразделения не только оказывают услуги, но и получают их.

Процентные значения показателей используются для составления системы одновременных уравнений, которая при одновременном решении полностью отражает взаимное оказание услуг между внутренними подразделениями в организации.

На практике при данном методе составляют таблицы, в которых накапливаются соответствующие данные - аналогичные таблицы используют при применении метода АВС1 (табл. 2).

1 Метод АВС (Activity Based Costing) - особая форма функционального анализа затрат (Function Cost Analysis), обеспечивающая современное понимание и более точное описание затрат и отображающая финансовое состояние организации лучше, чем традиционные методы бухгалтерского учета.

-44 (338)

Первоначальная величина затрат каждого подразделения указывается в начале каждой формулы (3 001 200 руб.; 219 750 руб.; 598 200 руб.):

У = 3 001 200 + + 0,180 (18% от часов обслуживания) + + 0,0С (0% от количества ресурсов); О = 219 750 + 0,06У (6% от активов) + + 0,0С (0% от количества ресурсов); С = 598 200 + 0,09У (9% от активов) + + 0,130 (13% от часов обслуживания), где У, О и С - соответствующие центры ответственности («Управление», «Обслуживание» и «Снабжение»).

Данные уравнения решаются одновременно путем взаимной подмены с последовательной заменой переменных. Замена в уравнении У на О выглядит следующим образом:

О = 219 750 + 0,06 (3 001 200 + 0,180);

О = 219 750 + 180 072 + 0,010;

О = 399 822+0,010;

О - 0,010 = 399 822;

0,99О = 399 822;

О = 403 861. Замена О в уравнении на У имеет следующий

вид:

У = 3 001 200 + 0,18 (403 861);

У = 3 001 200 + 72 695;

У = 3 073 895. Замена У и О в уравнении на С приводит к следующему результату:

С = 598 200 + 0,09 (3 073 895) +

+ 0,13 (403,861);

С = 598,200 + 276,651 + 52,502;

С = 927,353. Затраты центра ответственности «Управление» распределяются на другие подразделения на основе базы «Активы», и на центр ответс-

- 2014-

Управленческий учет Management accounts - 42 -

Таблица 3

Распределение затрат алгебраическим методом

Центр ответственности Управление Обслуживание Снабжение

Сумма, руб. % Сумма, руб. % Сумма, руб. %

Управление - - 72 695 18 G G

Обслуживание 184 434 б - - G G

Снабжение 276 65G 9 52 5G2 13 - -

Основное производство 1 444 731 47 218 G85 54 741 882 8G

Вспомогательное производство 1 168 G8G 38 6G 579 15 185 471 2G

Всего... 3 073 895 100 403 861 100 927353 100

твенности «Обслуживание» приходится 6% от данного показателя. Таким образом, 184,434 руб. относится на данный центр ответственности (0,06 Ч 3 073 895, табл. 3).

Альтернативой распределению затрат внутренних подразделений организации является трансфертное ценообразование, при котором услуги различных служб оказываются на платной основе. Трансфертная цена на различные виды продукции, работы и услуги устанавливается между подразделениями для определения доходов (расходов) центрами продаж (закупок).

Организационная структура винодельческой организации (ООО КПП «Ставропольский») представлена на рис. 3.

В соответствии с организационной структурой предлагается выделить следующие центры ответственности:

• ЦУЗ «Управление», состоящий из администрации, бухгалтерии, юридического и экономического отделов;

г---------------►

• ЦНЗ «Основное производство», объединяющий основное производство и купажный цех;

• ЦНЗ «Вспомогательное производство», включающий лабораторию;

• ЦУЗ «Обслуживание» представлен обслуживающими службами;

• ЦД «Продажи», включающий отдел продаж, логистику и склад готовой продукции;

• ЦНЗ «Снабжение», представляющий собой отдел закупок и склад вспомогательных материалов.

Первые две цифры 00 в коде означают, что речь идет обо всей организации. Вторые две цифры 10, 20, 30, 40, 50 указывают на функциональное направление деятельности. Последние две цифры 01, 02 и т.д. обозначают подразделения деятельности в рамках функционального направления.

Предлагаемая классификация мест возникновения затрат и структура центров ответственности в ООО КПП «Ставропольский» приведены в табл. 4.

ч

Производство Купажный цех Склад готовой продукции

Служба главного инженера Служба главного энергетика Склад вспомогательных материалов Служба безопасности Наладчик оборудования Охрана труда Лаборатория Оператор ЕГАИС*

Юридический отдел

Администр ация -Ж-

Бухгалтерия

Экономический отдел

Отдел продаж

Логистика

Отдел закупок

* Единой государственной автоматизированной информационной системы.

Рис. 3. Организационная структура ООО КПП «Ставропольский»

Таблица 4

Классификация мест возникновения затрат и центров ответственности (ЦО) ООО КПП «Ставропольский»

Код ЦО ЦО место затрат (структурное подразделение) Счет тип ЦО

00.10.00 Управление 00.10.01. Администрация 00.10.02 Бухгалтерия 00.10.03 Юридический отдел 00.10.04 Экономический отдел 2б ЦУЗ

00.20.00 Основное. производство 00.20.01 Производство 00.20.02 Купажный цех 20 ЦНЗ

00.30.00 Вспомогательное производство 00.30.01 Лаборатория 23 ЦНЗ

00.40.00 Обслуживание 00.40.01 Служба главного инженера 00.40.02 Служба главного энергетика 00.40.03 Наладчик оборудования 00.40.04 Оператор ЕГАИС 00.40.05 Служба безопасности 00.40.06 Охрана труда 25 26 ЦУЗ

00.50.00 Продажи 00.50.01 Отдел продаж 00.50.02 Логистика 00.50.03 Склад готовой продукции 44 ЦД

00.60.00 Снабжение 00.06.01 Отдел закупок 00.06.02 Склад вспомогательных материалов 2б ЦНЗ

Представленная в табл. 4 классификация мест затрат и центров ответственности с использованием системы кодирования представляет собой основу для формирования учетно-инфор-мационного обеспечения контроллинга затрат в винодельческих организациях, которая позволяет локализовать расходы производства по местам их первичного возникновения и центрам ответственности для систематизации данных бухгалтерского учета при принятии ключевых управленческих решений.

Следует отметить, что накладные расходы, сгруппированные по видам деятельности, можно представить в виде центров ответственности. Такой подход изменяет их традиционную структуру. Вместе с такими центрами, как производственные и непроизводственные подразделения, появляются виды деятельности, в разрезе которых собираются накладные расходы.

Список литературы

1. Алексеева Н.С. Управление затратами по центрам ответственности: организационно-методические основы создания системы управление затратами // Российское предпринимательство. 2009. № 11. Вып. 2. С. 24-28.

2. Гомонко Э.А., Тарасова Т.Ф. Управление затратами на предприятии: учебник. М.: КноРус, 2010. 313 с.

3. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Магистр, Инфра-М, 2011. 576 с.

4. КиннейМ.Р., Рэйборн С.А. Управленческий учет: основы и развитие. США: Сауф-Вестерн Сингейдж Лернинг, 2011. 912 с.

5. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет. М.: Проспект, 2011. 504 с.

6. Котенева Е.Н., Краснослободцева Г.К., Фильчакова С. О. Управление затратами предприятия: учеб. пособие. М.: Дашков и К, 2009. 224 с.

7. Лебедев В.Г. Управление затратами на предприятии: учеб. пособие. / В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев / под ред. Г.А. Краю-хина. 3-е изд., перераб. и доп. СПб: Бизнес-пресса, 2006. 340 с.

8. Ли Дж., Грэй Б. Модель управленческого учета в виноделии (на примере винодельческой организации Kunde Estate Winery) // CMA. Управленческий учет. 1993. № 67. С. 15-19.

9. ЛиберманИ.А. Управление затратами: учеб. пособие для студентов вузов. М., Р. н/Д: МарТ, 2006. 618 с.

10. Мицкевич А.А. Управление затратами и прибылью. М.: Олма-Пресс: ИНЭС, 2003. 191 с.

11. Подчуфаров И. Комплексная система управления затратами: практические решения // Управление компанией. 2005. № 11. С. 60-65.

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2009. 398 с.

13. Соколов Я.В. Управленческий учет. М.: Магистр, 2010. 428 с.

14. Спэлстра Й. Агрессивный маркетинг. Как увеличить свой доход, расправившись с затратами. СПб: Питер, 2005. 249 с.

15. Танашева О.Г., Рябова Т.С. Контроль и анализ в системе управления затратами // Экономический анализ: теория и практика. 2004. № 18. С. 36-43.

16. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2007. 216 с.

17. Фомин Е.П., Черноусова К.С. Учетно-ин-формационная система управленческих расходов по центрам ответственности. Самара: Самарский государственный экономический университет, 2010. 171 с.

18. Хамидуллина Г.Р. Управление затратами. Планирование. Учет. Контроль. Анализ издержек обращения. М.: Экзамен, 2004. 350 с.

19. Хорнгрен Ч.Т., ДатарШ.М., РаджанМ.В. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. США: Прентис Холл, 2012. 892 с.

20. Чая В.Т., Чупахина Н.И. Перспективы развития управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 22. С. 2-14.

International accounting Management accounts

ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)

A RESPONSIBILITY ACCOUNTING MODEL IN A WINERY

Denis M. SHEVKHUZHEV

Abstract

Importance As an organization grows, its customer-base size and locations, product and service offerings, level of technology, distribution channels and number of employees change, duties are divided and spheres of responsibility are created that eventually become centers of responsibility. To cope with such changes, managers must recognize when and how the company's authority structure should be altered to support decision making, communication, and employee motivation. Objectives The objective is to show that it is essential to develop a cost-assigning model amongst cost-incurring areas in order to analyze, evaluate and control an entity's performance more sufficiently, as well as its production and nonproduction departments Methods The article illustrates a case study of responsibility accounting process using cost accounting tools, and presents a responsibility accounting approach for wineries with different organizational structures

Results The paper presents the peculiar factors underlying cost accounting organization, as well as cost allocation methods in wine-making industry; details a framework of responsibility accounting considering international outlook; outlines production and service departments cost allocation as well as responsibility centers classification with attached numerical codes based on a winery's hierarchy; includes recommendations on how to treat overhead costs assigned to activities as responsibility centers The developed recommendations may be used to create a system of generating information about costs by business units to improve the accounting model's efficiency employed in wineries

Conclusions and Relevance I conclude that since some produce do not undergo a full production cycle, i.e. cost-incurring areas, an appropriate cost-assigning method is more accurate in reflecting the actual efforts associated with production, which, in turn, ensures product-costing accuracy

Keywords: responsibility accounting, responsibility center, decision-making, cost base, winery

References

1. Alekseeva N.S. Upravlenie zatratami po tsen-tram otvetstvennosti: organizatsionno-metodicheskie osnovy sozdaniya sistemy upravlenie zatratami [Cost management by responsibility centers: organizational and methodological bases of establishing a system of cost management]. Rossiiskoe predprinimatel 'stvo = Russian Journal of Entrepreneurship, 2009, no. 11, iss. 2, pp. 24-28.

2. Gomonko E.A., Tarasova T.F. Upravlenie zatratami na predpriyatii: uchebnik [Cost management at an enterprise: a manual]. Moscow, KnoRus Publ., 2010, 313 p.

3. Ivashkevich V.B. Bukhgalterskii upravlenche-skii uchet [Managerial accounting]. Moscow, Magistr, INFRA-M Publ., 2011, 576 p.

4. Kinney M.R., Raiborn C.A. Cost Accounting: Foundations and Evolutions. South-Western Cengage Learning, 2011, 912 p.

5. Kondrakov N.P. Bukhgalterskii (finansovyi, upravlencheskii) uchet [Financial and management accounting]. Moscow, Prospekt Publ., 2011, 504 p.

6. Koteneva E.N., Krasnoslobodtseva G.K., Fil'chakova S.O. Upravlenie zatratamipredpriyatiya: ucheb. posobie [Cost management of an enterprise: a manual]. Moscow, Dashkov i K Publ., 2009, 224 p.

7. Lebedev V.G. Upravlenie zatratami na predpriyatii: ucheb. posobie [Cost management at an enterprise: a manual]. St. Petersburg, Biznes-pressa Publ., 2006, 340 p.

8. Lee J., Gray B. Kunde Estate Winery: A Case Study in Cost Accounting. CMA Magazine, 1993, vol. 67, iss. 3, pp. 15-19.

9. Liberman I.A. Upravlenie zatratami: ucheb. posobie dlya studentov vuzov [Cost management: a manual]. Moscow, Rostov-on-Don, MarT Publ., 2006, 618 p.

10. Mitskevich A.A. Upravlenie zatratami i pribyl 'yu [Cost and profit management]. Moscow, Olma-Press, Institute for Economic Strategies Publ., 2003, 191 p.

11. Podchufarov I. Kompleksnaya sistema up-ravleniya zatratami: prakticheskie resheniya [An integrated system of cost management: practical solu-

tions] . Upravlenie kompaniei = Managing a company, 2005, no. 11, pp. 60-65.

12. Savitskaya G.V. Analiz khozyaistvennoi deyatel'nostipredpriyatiya: ucheb. posobie [Analysis of the economic activity of an enterprise: a manual]. Moscow, INFRA-M Publ., 2009, 398 p.

13. Sokolov Ya.V. Upravlencheskii uchet [Managerial accounting]. Moscow, Magistr Publ., 2010, 428 p.

14. Spoelstra J. Agressivnyi marketing. Kak uvelichit ' svoi dokhod, raspravivshis ' s zatratami [Marketing Outrageously: How to Increase Your Revenue by Staggering Amounts!]. St. Petersburg, Piter Publ., 2005, 249 p.

15. Tanasheva O.G., Ryabova T.S. Kontrol' i analiz v sisteme upravleniya zatratami [Monitoring and analysis in the system of cost management]. Ekonomi-cheskii analiz: teoriya ipraktika=Economic analysis: theory and practice, 2004, no. 18, pp. 36-43.

16. Trubochkina M.I. Upravlenie zatratami predpriyatiya: ucheb. posobie [Cost management of an enterprise: a manual]. Moscow, INFRA-M Publ., 2007, 216 p.

17. Fomin E.P., Chernousova K.S. Uchetno-in-formatsionnaya sistema upravlencheskikh raskhodov po tsentram otvetstvennosti [Accounting and information system of management costs by responsibility centers]. Samara, Samara State Economic University Publ., 2010, 171 p.

18. Khamidullina G.R. Upravlenie zatratami. Planirovanie. Uchet. Kontrol'. Analiz izderzhek obrashcheniya [Cost management. Planning. Accounting. Control. Analysis of distribution costs]. Moscow, Ekzamen Publ., 2004, 350 p.

19. Horngren C.T., Datar S.M., Rajan M.V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Prentice Hall, 2012, 892 p.

20. Chaya V.T., Chupakhina N.I. Perspektivy raz-vitiya upravlencheskogo ucheta [Prospects for managerial accounting development]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic analysis: theory and practice, 2007, no. 22, pp. 2-14.

Denis M. SHEVKHUZHEV

Stavropol Branch of Moscow Institute of Entrepreneurship and Law, Stavropol, Russian Federation denchha@yahoo . com