CC BY
987
ЭКОНОМИКА
УДК338.24 Ольга Анатольевна Антонова
Челябинский филиал Института экономики УрО РАН
ОСОБЕННОСТИНАЦИОНАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
В статье рассматриваются особенности японской, англо- американской и континентальной моделей корпоративной культуры.
Ключевые слова: корпоративная культура организации, национальные особенности японской, англо-американской, континентальной моделей корпоративной культуры организации.
Корпоративная культура организации становится все более важным фактором, входящим в нематериальные активы производства, эффективным конкурентным преимуществом. Ее формирование, поддержание и развитие становится одной из стратегических целей многих мировых корпораций.
В настоящее время существует много различных систем корпоративной культуры. В зависимости от особенностей каждое предприятие формирует свою специфическую систему корпоративной культуры. Вместе с тем все системы корпоративной культуры основываются на трех национальных моделях корпоративной культуры: англо-американской, континентальной и японской.
Первая названная модель характерна для таких стран, как США, Канада, Великобритания, Новая Зеландия, Австралия. В США, как показывают исследования, наметилось несколько главных направлений изменений в корпоративной культуре:
• всестороннее развитие личности работника (связанное с повышением содержательности труда) в целях эффективного использования его человеческого капитала;
• построение более гибких форм мотивации к труду;
• развитие производственной демократии;
• развитие новых форм компенсации за труд;
• обеспечение гарантии занятости;
• обеспечение безопасности труда;
• улучшение санитарно-гигиенических условий труда;
• целенаправленное изменение отношения к труду как к творческому процессу [1].
Создание условий для развития личности осуществлялось в американских компаниях
путем предоставления своим работникам возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда. Для этого все большее число американских корпораций организуют на своих предприятиях курсы не только по обучению, но и по постоянному повышению квалификации. Причем корпорации расходуют на эти цели средств больше, чем государство. Многие корпорации поощряют обучение своих работников вне предприятия, а некоторые даже оплачивают его. Ряд корпораций ввели на своих предприятиях «плату за знания», которая основывается на предпосылке, что для обеспечения заинтересованности в повышении знаний в равной степени важно вознаграждение не только за дей-
©О.А. Антонова, 2012.
ствительно выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми работник обладает.
Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских предприятиях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратиться к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей рабочего.
Если ранее работника приспосабливали к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника. Происходит частичная ликвидация или видоизменение конвейерной системы. В результате сложились две новые формы организации труда рабочих:
• гибкая поточная система — видоизмененный тип конвейера с резервом запасных деталей у каждого рабочего, обеспечивающим ему возможность менять интенсивность труда в течение дня, недели и т. д.;
• полный отказ от конвейерной системы и переход на индивидуальную сборку рабочим целого крупного узла или всего изделия; при такой системе рабочий в течение смены выполняет не одну и ту же, а десятки и сотни различных операций [1].
В то же время большое число американских корпораций стали внедрять множество различных программ обогащения и гуманизации труда своих работников. Цель этих программ — уничтожение монотонности и бессодержательности труда, объединение разрозненных элементов работы в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности [1].
Необходимым условием развития личности, по мнению американских предпринимателей, является производственная демократия. Суть развития производственной демократии - в переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширении прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком или цехом, но не предприятием), предоставлении ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении производственных проблем.
Заметные изменения происходят и в мотивации труда, которая в современных условиях представляет собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования. Причем моральный (духовный) элемент труда, стимулирующий развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование любых систем материального поощрения в настоящее время обречено на неудачу.
Присущий традиционней американской школе управления персоналом рационализм, где финансовые показатели были главным ориентиром организационного развития, был переосмыслен в этой стране в последние десятилетия с учетом социокультурной значимости корпоративного управления. Сегодня уже можно утверждать, что многие американские компании стали активно ориентироваться на «человеческий фактор» и считают рациональную модель управления персоналом мало пригодной для эффективного управления в условиях обостряющейся конкуренции. В результате и в США начат повсеместный переход от традиционной американской культуры рационального управления к корпоративной модели, ориентированной на человека [1].
Известные американские исследователи корпоративного управления Т. Питерс и Р. Уотермен [4] показали, что его успешность зависит не столько от ориентации на финансовые показатели, сколько от создания в бизнес-организации такой корпоративной культуры, которая приобщает работников к ее стратегическим целям. Они сформулировали основные принципы успешного корпоративного управления человеческими ресурсами в современной американской компании, суть которых сводится к следующему:
• организационная подвижность, обеспечивающая маневренность использования человеческих ресурсов и свобода неформального общения в деловых контактах;
• приверженность интересам потребителей, качественное удовлетворение их потребностей;
• внутренняя конкуренция, предприимчивость и творчество в работе;
• долговременные связи работников со своей организацией; забота о сотрудниках, проявление к ним взыскательного уважения, стимулирование их творческих контактов;
• формирование системы внутренних ценностей, разделяемых всеми работниками компании и превращающихся в их доминирующие убеждения, играющие роль мотиваторов успеха;
• развитие самоуправления, как единство контроля и самоконтроля, обучения и самообучения, развития и саморазвития;
сочетание жесткости стратегических установок центральной власти и максимальной автономии подразделений в выборе эффективных путей их реализации.
Континентальная модель корпоративной культуры характерна для стран Западной Европы: Германии, Франции, Швеции, Австрии, Норвегии. Большинство компаний в Германии имеют достаточно консервативную корпоративную культуру, если сравнивать ее с англо-американской моделью.
Всем известна немецкая педантичность, пунктуальность и аккуратность. Эти черты присутствуют в полной мере в континентальной модели корпоративной культуры. Все документы находятся в идеальном порядке, четко прописаны функции и полномочия каждого сотрудника, вся работа выполняется размеренно и качественно. Конкуренция не очень поощряется, главное - строго и ответственно выполнять свои обязанности [2].
На прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться с указанием не только имени и фамилии, но и должности. Немцы - достаточно закрытая нация. Если получено разрешение перейти на «ты», невежливо переходить сразу. Независимо от возраста и положения незнакомые люди между собой начинают общение на «вы».
Типичная французская компания представляет собой жесткую иерархическую структуру с централизованным управленческим аппаратом. Все решения принимаются на уровне руководителей и затем передаются вниз как не обсуждаемые. Руководители французских компаний предпочитают принимать важные решения не на собраниях, а в кулуарах, между собой, в неформальной обстановке.
Часто во французской компании принято обращаться не только по имени, но и с названием должности. Непременно рукопожатие при встрече и прощании. Большое значение придается субординации, не приветствуются дружеские контакты между сотрудниками, принято соблюдать некоторую эмоциональную дистанцию по отношению к коллегам. У каждого менеджера или специалиста четко определены его функции и обязанности, и непосредственный руководитель обращает внимание не на способы решения задания, а на результативность подчиненного.
Дела ограничиваются только офисом. Деловые звонки домой негативно воспринимаются, их можно делать только в исключительных случаях, веско объясняя причину и принося извинения. Происходит строгое разграничение деловой и личной жизни.
Корпоративные собрания проводятся всегда строго по повестке и точно в срок. Предпочтение отводится к менее структурированному процессу собрания, по сравнению с немцами и американцами. Собрание часто протекает в форме дискуссии. В такие моменты немного стираются должностные границы, и каждый может принять равное участие в дискуссии. Еще одна особенность общения заключается в том, что если в ответ звучит «нет», то вопрос все равно остается открытым для обсуждения.
Важным для сотрудника французской компании является его коммуникабельность, приветливость и наличие собственной индивидуальности. Например, в компании Ь’Огеа!
отдают предпочтение энергичным, динамичным сотрудникам, тем, кто хорошо адаптируется и умеет работать в коллективе [2].
Одним из наиболее ярких примеров компании с сильной корпоративной культурой является нидерландская компания (имеет шведские корни) ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании - ее основатель Ингвар Кампрад. После того как он оставил в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника [5].
Отличительная черта крупных западных компаний в том, что они не только не скрывают того, что когда-то были маленькими, а всячески стараются подчеркнуть этот факт.
Как правило, выходя на российский рынок, западные компании с самого начала внедряют привычные для них корпоративные ценности с нуля. Активное развитие и поддержка корпоративной культуры - общая политика компании, распространяющаяся на любое подразделение в любой точке мира. Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной культуры ИКЕА - один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов - например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.
На формирование японской модели корпоративной культуры организации оказали влияние политико-экономические условия, национальная культура и ее традиции. Для японского руководителя главное в работе с персоналом - это обеспечить полную занятость и улучшение жизненного уровня рабочих. Чтобы обеспечить это, компания конечно должна получать прибыль, но получение прибыли никогда не стоит во главе угла. По мнению японцев, большой ошибкой является мысль о том, что деньги - это единственная компенсация человеку за его труд. Естественно, что работники нуждаются в деньгах, но они хотят также быть довольными своей работой, а также условиями своего труда. В Японии работа ищется для человека, а не человек для работы, что характерно для других стран [1].
Обычно выделяют следующие характерные признаки японской модели управления человеческим капиталом компании.
• Гарантия и стабильность занятости. Стабильность укрепляет у работника чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
• Корпоративные ценности компании. Японская система управления старается создать общую для всех работников компании базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Система управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
• Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.
• Управление, ориентированное на качество. Руководители японских компаний особо выделяют вопросы эффективного контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
• Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
• Поддержка чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских компаний стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку [1].
Результаты проведенного нами анализа особенностей моделей корпоративной культуры представлены в таблице 1.
Таблица 1
Особенности моделей корпоративной культуры
Характеристики модели Англо-американская модель Континентальная модель Японская модель
Осознание себя и своего места в организации Ставка на индивидуальный труд. Воспитание индивидуальной ответственности. Стремление к личной карьере Ставка на индивидуальный труд. Воспитание индивидуальной ответственности. Стремление к личной карьере Ставка на коллективный труд. Воспитание коллективной ответственности. Бережное и внимательное отношение к работникам. Стремление к процветанию фирмы
Коммуникационная система и язык общения Формальные и неформальные коммуникации. Практикуются прямые контакты общения высших руководителей со всеми работниками. Приветствуются как формальные так и не формальные коммуникации. В общении между коллегами принято соблюдать некоторую эмоциональную дистанцию Коммуникация - основа доверия, а доверие- основа открытой коммуникации [3]. Невербальные коммуникации, формальные и неформальные коммуникации
Стиль управления Авторитарный Демократический Авторитарный
Внешний вид, одежда и представление себя на работе Присутствует дресс-код в одежде Регламентируется использование различных стилей в одежде Присутствует обязательный дресс-код в одежде
Взаимоотношения между людьми Взаимоотношения между людьми основаны на уважении к статусу, объему власти, образованности Взаимоотношения между людьми основаны на уважении к статусу, объему власти, образованности Взаимоотношения между людьми основаны на уважении к личности, заботе друг о друге
Характеристики модели Англо-американская модель Континентальная модель Японская модель
Осознание времени, отношение к нему и его использование Рабочее время воспринимается, как важнейший ресурс и может восприниматься как пустая трата времени Рабочее время воспринимается, как важнейший ресурс и может восприниматься как пустая трата времени Рабочее время воспринимается как важнейший ресурс
Мировоззрение на бизнес Ориентация на прибыль Ориентация на прибыль Ориентация на клиента
Развитие и самореализация работника Развитие и самореализация работника приветствуются. Творчество проявляется через индивидуализм. Стремление уйти от жесткой рутины Развитие и самореализация работника приветствуются. Творчество проявляется через индивидуализм. Стремление уйти от жесткой рутины Создаются все условия для самореализации работника на рабочем месте. Творчество проявляется через сотрудничество. Развитие и самореализация работника являются корпоративными ценностями
Трудовая этика и мотивирование Отношение к труду как к повинности, безразличие к результатам труда, слабая связь между вкладом работника и его вознаграждением, работник сам планирует свою профессиональную карьеру Отношение к труду как к необходимости, строгая трудовая дисциплина, аккуратность, педантичность, пунктуальность. Профессиональную карьеру работник планирует самостоятельно Отношение к труду как к ценности, ответственность за результаты труда, существует связь между вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника организацией
Наем персонала Наем персонала, как правило, краткосрочный Наем персонала, как правило, краткосрочный Наем персонала осуществляется пожизненно
Чувство приверженности Как правило, в течение всей трудовой деятельности человек работает по одной специальности, в связи с этим вырабатывается чувство приверженности специальности Как правило, в течение всей трудовой деятельности человек работает по одной специальности, в связи с этим вырабатывается чувство приверженности специальности Как правило, в течение всей трудовой деятельности человек работает не по одной специальности, в связи с этим вырабатывается чувство приверженности организации в целом
Система обучения Создание системы непрерывного обучения рабочих и служащих по адаптации к новым технологиям, новым формам организации труда, ликвидация «функциональной неграмотности» Системы непрерывного обучения рабочих и служащих на рабочих местах и в образовательных учреждениях с отрывом от производства Система непрерывного обучения согласуется с ценностями и долгосрочными стратегическими целями организации. Системы обучения на рабочем месте, повышение квалификации
Характеристики модели Англо-американская модель Континентальная модель Японская модель
Ориентация на результат Обращается внимание не на способы решения задания, а на результат. Повышенное внимание к текущим результатам Обращается внимание не на способы решения задания, а на результат. Ориентация, как на текущие, так и на долгосрочные результаты Ориентация не на результат, а на способы решения задания
Согласование стратегических целей и корпоративных ценностей Корпоративные ценности согласуются с краткосрочными целями организации Корпоративные ценности согласуются с краткосрочными целями организации Корпоративные ценности согласуются с долгосрочными целями организации
Как показывают результаты анализа особенностей национальных моделей корпоративной культуры, ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими, и не может быть названа универсальной. Наоборот, последнее десятилетие характеризуется конвергенцией различных систем корпоративной культуры организации практически для всех ведущих странах мира.
Российская практика организаций, связанная с корпоративной культурой, также не укладывается ни в одну из классических моделей. Ее специфика определена историей возникновения отечественных компаний в постсоветское время и влиянием на них советской корпоративной идеологии.
В ходе поиска своего пути дальнейшего развития многие российские организации находятся на перепутье. Многие предприятия ищут свой путь развития корпоративной культуры. Хотя вариантов достаточно много, в том числе вариант применения зарубежного опыта. Но как показала практика, бездумное применение даже самого передового опыта может привести к негативным результатам. В связи с этим необходим адаптационный подход к применению опыта зарубежных стран. Как показывают исследования, для российских предприятий наиболее актуальным опытом развития корпоративной культуры является сочетание англо-американского и японского.
Список литературы
1. Емельянов, Ю. С. Человеческий капитал в модернизации России : институциональный и корпоративный аспект [Текст] / Ю. С. Емельянов, А. А. Хачатурян ; предисл. Е. П. Велихова. - М. : Едиториал УРСС, 2011.
2. Корпоративная культура компании или чужой опыт иногда полезен [Электронный ресурс]. - /http://www.advertme.ru/other/hrman/korp/13.
3. Лайкер, Джеффри. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний [Текст] / Джеффри Лайкер, Майк Хосеус ; сокр. пер. с англ. - Альпина Паблишерз, 2011.
4. Питерс, Т. В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний) [Текст] / Т. Питерс, Р. Уотермен ; пер. с англ. - М. : Прогресс, 1986.
5. Супермаркеты: развитие корпоративной культуры [Электронный ресурс]. - /http:// www.liveretail.ru/articles.php?id=463.
