CC BY
8№ С
2010
Экономическая ситуация в нашей стране, являясь отражением соответствующей мировой тенденции, характеризуется повышением роли персонала в достижении результативности и эффективности деятельности учреждения. Одним из главных инструментов выполнения этой задачи была и остается система оплаты труда.
Оплата труда является главным инструментом мотивации трудовой деятельности работника любого учреждения. Одной из основных характеристик оплаты труда считается ее ненасыщенность. Эта характеристика оплаты труда как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества, и недостатки. С одной стороны, она является мощным средством мотивации любой деятельности, а с другой - может стать причиной разрушения мотивации.
Отсутствие четкой системы стимулирования работников образования за результаты труда отрицательно влияет на мотивацию персонала к труду, в то время как стабилизация системы оплаты и материального стимулирования оценивается работниками как позитивное мероприятие учреждения в отношении сотрудников и значительно повышает его мотивацию.
Новые системы оплаты труда работников учреждений образования предусматривают значительное увеличение зависимости оплаты труда от уровня их мотивации к трудовой деятельности.
КГОУ «Яровской детский дом» (далее - Учреждение) - государственное образовательное учреждение, главной целью которого является воспитание и оказание помощи детям-сиротам и де-
Ирина Александровна Мысина, директор КГОУ «Яровской детский дом», выпускница 2010 г., специальность «Государственное и муниципальное управление»
Статья посвящена актуальным проблемам совершенствования действующей системы мотивации работников образовательных учреждений. Автором предлагается проект «Модели стимулирующих выплат педагогическим работникам КГОУ "Яровской детский дом"» в рамках подготовки перехода к новой системе оплаты труда
особенности мотивации трудовой деятельности работников образовательных учреждений (на примере кгоу
V______V
«яровской детский дом»)
тям, оставшимся без попечения родителей.
Согласно утвержденному штатному расписанию в Учреждении имеется 79,7 штатных единиц персонала, однако по состоянию на 01.01.2010 количество фактически работающих составляет 72 человека. На рисунке 1 представлена структура штата Учреждения по степени укомплектованности.
Штат Учреждения укомплектован на 90,3% (по состоянию на 01.01.2010). Следует отметить, что в течение 20072009 гг. среднесписочная численность сотрудников Учреждения сократилась с 80 до 72 человек, или на 10%.
Структура персонала в разрезе характера производственной деятельности представлена на рисунке 2. В составе Учреждения 26 человек (36,1% от общего количества работающих) - педагогические работники и 63,9% - административный и технический персонал.
Педагогические работники занимают следующие должности: директор, воспитатель, педагог-психолог, педагог-организатор, инструктор по физкультуре, музыкальный руководитель, учитель-логопед, инструктор по труду, социальный педагог, заместитель директора по учебно-воспитательной работе. К административному и техническому персоналу относятся работники бухгалтерии, секретариата, склада, кухни и других технических служб, а также водители, сторожа, вахтеры.
На рисунке 3 представлена структура педагогического состава Учреждения в разрезе педагогического стажа.
Как видно, большинство педагогического персонала имеют большой стаж
работы по специальности: у 88% педагогических работников педагогический стаж более 10 лет, в том числе у 5 человек - от 10 до 15 лет, у 8 человек - от 15 и 20 лет, и самая многочисленная группа педагогов имеют стаж работы более 20 лет; два работника имеют стаж от 5 до 10 лет, и всего один человек - менее 5 лет.
Структура педагогического состава по уровню профессионального образования представлена на рисунке 4.
В составе педагогического коллектива 9 человек (или 34,6%) имеют высшее педагогическое образование, которое получено в таких высших учебных заведениях, как Алтайская государственная педагогическая академия, Академия психологии предпринимательства и менеджмента, Новосибирский государственный педагогический институт, Иркутский государственный педагогический институт и др. 7 человек (65,4%) имеют среднее профессиональное педагогическое образование (педагогические училища и техникумы).
Каждому педагогическому работнику присуждается квалификационная категория. Высшая категория присваивается работнику, сочетающему в своей деятельности следующие показатели: освоение новейших достижений педагогической науки и практики, профильной области знаний, творческое решение практических задач; профессионализм -умение осуществлять оптимальный отбор методов, средств и форм обучения и воспитания или(и) самостоятельно разрабатывать, апробировать и успешно применять педагогические технологии или их элементы, которые могут быть
УПРАВЛЕНИЕ
рекомендованы к распространению; создание условий для реализации креативных (творческих) возможностей воспитанников; применение в практической деятельности исследовательских и опытно-экспериментальных методов обучения и воспитания, методик управления и прогнозирования педагогического процесса, приемов планирования и организации самообразования воспитанников; продуктивность - обеспечение уровня подготовки воспитанников, являющегося высоким по профилю в системе образования субъекта Российской Федерации, федерального ведомственного органа управления образованием.
На рисунке 5 представлена структура педагогического состава Учреждения в разрезе присвоенных квалификационных категорий.
38,4% (10 человек) имеют высшую квалификационную категорию; 27% (7 человек) - вторую категорию; 15,4% (4 человека) - первую категорию, и остальные работники - другие квалификационные категории.
Таким образом, среднесписочная численность персонала Учреждения за исследуемый период имеет тенденцию к уменьшению, что обусловлено организационными и структурными преобразованиями в работе детского дома. Персонал Учреждения является не полностью укомплектованным согласно утверждённому количеству штата. Педагогический персонал составляет 36,1% от общего количества работающих, т.е. меньшую часть коллектива Учреждения. Более 80% работников педагогического состава имеют стаж работы более 10 лет. Высшее образование имеют только 34,6% педагогического персонала. Высшая квалификационная категория присуждена 38,4% педагогов. Негативной характеристикой кадрового состава Учреждения является невысокий удельный вес преподавателей, имеющих высшее образование. Так же с некоторой долей условности можно отнести к негативным оценкам педагогического состава Учреждения очень низкий удельный вес педагогов-мужчин.
Под мотивацией персонала в Учреждении понимают регулярный процесс, направленный на стимулирование труда и компенсацию усилий, прикладываемых работником в процессе труда, обеспечивающий трудовые гарантии работника и эффективную работу Учреждения.
Система мотивации персонала осуществляются на основе действующего законодательства и разработанных в соответствии с ним локальных актов Учреждения и включает материальное стимулирование персонала, осуществляемое из двух основных источников - бюджета и внебюджетных средств. Базой для реализации мотива-ционных задач является фонд оплаты труда.
В таблице представлены состав и структура фонда оплаты труда (ФОТ) в Учреждении.
В соответствии с утвержденными документами по оплате и стимулированию труда заработная плата Учреждения состоит из тарифного и надтарифного фонда. Тарифный фонд составляет 90% от ФОТ, а надтарифный, соответственно, 10%.
Тарифный фонд состоит из оклада и доплат за ночное время и праздничные выходные дни. Оклад составляет 92,9% от общего объема тарифного фонда. Доплаты -3,3 и 3,9% соответственно.
Надтарифный фонд включает следующие доплаты: за уборку помещений (19,2%); приобретение инвентаря,
Рис. 1. Структура персонала КГОУ «Яровской детский дом» по укомплектованности, %
Рис. 2. Структура работников КГОУ «Яровской детский дом» по роду производственной деятельности, %
Рис. 3. Структура работников КГОУ «Яровской детский дом» по педагогическому стажу работы, ед.
Рис. 4. Структура педагогического состава КГОУ «Яровской детский дом» по уровню образования, %
№ С
2010
Рис. 5. Структура педагогического состава КГОУ «Яровской детский дом» в разрезе квалификационных категорий, %
Рис. 5. Модель новой системы мотивации оплаты труда в КГОУ «Яровской детский дом» Состав и структура фонда оплаты труда КГОУ «Яровской детский дом»
Наименование показателя Сумма, руб. Уделвнвш вес, %
Тарифный фонд: 303547,17 90,0
- оклад на количество шт.ед. 282268,1? 92,9
- за ночное время 5805,20 3,2
- за праздничшае и выходные дни 11873,78 3,9
ЕУщВ(Щ&даЙ.фонд, доплаты: 33771,51 10,0
- фонд руководит&пя 1336,36 4,0
- за уборку помещений 6471,10 19,2
- за приобретение инвентаря, ведение 2995,60 8,9
меню
- за интенсивнвш труд 11154,27 33,0
- за делопроизводство 4246,02 12,6
- за обработку Ьапьничных листов 5197,30 15,4
- вьпшаты главе семви 2347,26 6,9
Всего ФОТ за месяц, в том числе 337719,08 100
ФОТ с учетом районного коэффициента 405 472,41
(20%)
ведение меню (8,9%); интенсивный труд (33%); за делопроизводство (12,6%); обработку больничных листов (15,4%); выплаты главе семьи (6,9%).
Фонд руководителя составляет 4% от общего объема надтарифного фонда. Общий ФОТ - 337719,08 рублей, а с учетом районного коэффициента (20%) - 405472,41 рублей.
Наибольшая часть тарифного фонда идет на доплаты за интенсивный труд, а наименьшая - на выплаты главе семьи.
Источниками материального стимулирования персонала Учреждения являются бюджетные и внебюджетные средства.
В Учреждении было проведено исследование мотивации професси-
ональной деятельности и карьерных ориентаций по методике К. Замфир (в модификации А. Реана) и Э. Шеина. Результаты исследования нельзя считать положительными, а саму профессиональную деятельность - в достаточной степени мотивированной. Сотрудники педагогического состава в большей степени ориентированы на стабильность места работы, чем на профессионализм. Большинство сотрудников не считают работу учителя престижной из-за низкого уровня заработной платы, социального обеспечения, ресурсной и технической базы; желают объективной оценки и дифференцированной оплаты своего труда.
В этой связи очевидна объективная необходимость совершенствования действующей системы мотивации педагогического персонала детского дома.
По результатам проведенных исследований мотивации профессиональной деятельности, выявления карьерных предпочтений, проблемно - ориентированного анализа деятельности педагогического персонала Учреждения можно сделать вывод о необходимости:
- повышения мотивированности педагогического состава на приоритет профессиональной ориентации;
- ориентации на 100%-й результат мотивации профессиональной деятельности с точки зрения оптимального мо-тивационного комплекса личности;
- разработки материальных и нематериальных стимулов, поднимающих престиж профессии педагога, и предоставление максимальных возможностей для раскрытия своего профессионального потенциала в Учреждении.
Анализ позволил выделить следующие недостатки действующей системы:
1. Зависимость тарифных ставок педагогических работников от тарифной ставки (оклада) первого разряда краевой тарифной сетки.
2. Увеличение заработной платы реально зависит только от увеличения педагогической нагрузки. Дополнительные работы оплачиваются в минимальном, не сопоставимом с прилагаемыми усилиями и затратами времени размере.
3. Доплаты за дополнительные объемы работ и стимулирующие выплаты осуществляются из ограниченного надтарифного фонда (10% общего ФОТ).
4. Низкий и ограниченный объем стимулирующих выплат не позволяет значительно дифференцировать оплату труда.
УПРАВЛЕНИЕ
5. Краевая тарифная сетка не дает возможность изменять систему оплаты труда в отдельных отраслях, что затрудняет оперативное реагирование на проблемы или поставленные в образовании задачи без проведения изменений в других бюджетных отраслях.
Следует отметить, что в течение последних двух лет в образовательных учреждениях Российской Федерации, как и в других бюджетных учреждениях, осуществляется переход на новую систему оплаты труда (НСОТ).
Единая тарифная сетка (ЕТС), действующая в настоящее время в Учреждении, основана на распределительных принципах и не содержит стимулов для качественного и результативного труда.
Новая система прежде всего разделяет сотрудников по видам экономической деятельности - это ее принципиальное отличие от ЕТС. При этом в своей последней версии это даже не отраслевая, а ведомственная система оплаты труда, что позволяет максимально учесть специфику труда практически в каждом образовательном учреждении. При соблюдении общих подходов ожидается, что в каждом учреждении возникнет, по сути, своя система оплаты труда, со своими подходами к оценке труда работников и структуре штатного расписания, не говоря уже о расчете окладов. Звучит непривычно, но это следствие тех возможностей, которые создает НСОТ.
В нашем Учреждении разработана система материальной мотивации. При всех своих достоинствах и недостатках, вызванных большей частью отсутствием материальных возможностей, она работает и является мотивирующим и стимулирующим фактором для работников детского дома.
Однако различные виды нематериального стимулирования существуют в Учреждении разрозненно. Поэтому одним из направлений совершенствования системы мотивации детского дома должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы могут стать:
1) управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;
2) создание программы социальной политики организации, проведение культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;
3) разработка подсистемы морального стимулирования.
Еще одним проблемным вопросом является отсутствие в штате Учреждения
специального сотрудника, занимающегося кадровыми вопросами и проблемами мотивации труда. Данные виды деятельности уже давно осуществляются на научной основе, специально обученными профессиональными специалистами с применением современных методик в организации труда, мотивации персонала и поддержке данных процессов. Узкие рамки выделяемых бюджетных средств на оплату труда Учреждения не позволяют ввести отдельную штатную единицу. В этой связи необходимо рассмотреть вопрос о дополнительном обучении выделенного сотрудника (или сотрудников), их последующей аттестации и периодического повышения квалификации по организации кадровой работы в Учреждении.
Таким образом, проблемы мотивации труда в КГОУ «Яровской детский дом» прежде всего связаны с устаревшей системой оплаты труда, которая не стимулирует должным образом педагогический состав, а также низким уровнем заработной платы. Результатом действующей системы оплаты труда стали неудовлетворительные результаты мотивации профессиональной деятельности и недостаточная мотивированность педагогического персонала детского дома. Недостатками действующей системы мотивации труда являются отсутствие системы нематериального стимулирования и отсутствие в штате детского дома штатной должности специалиста по кадровой работе и мотивации персонала.
КГОУ «Яровской детский дом» осталось меньше года до перехода на новую систему оплаты труда. В рамках подготовки перехода к НСОТ представляется целесообразной разработка с целью последующего внедрения в Учреждении «Модели стимулирующих выплат педагогическим работникам КГОУ "Яровской детский дом"».
Результатом успешной реализации проекта должна стать новая система оплаты труда, представленная на рисунке 6.
Распределение стимулирующей части фонда оплаты труда может быть основано на следующих принципах.
1. Система стимулирующих выплат работникам образовательного учреждения включает в себя поощрительные выплаты по результатам труда.
2. Основными критериями, влияющими на размер стимулирующих выплат педагога, являются критерии, отражающие результаты его работы.
3. Распределение поощрительных выплат по результатам труда за счет стимулирующей части ФОТ производится по согласованию с органом, обеспечивающим государственно-общественный характер управления образовательным учреждением, на основании представления руководителя образовательного учреждения и с учетом мнения профсоюзной организации.
4. Размеры, порядок и условия осуществления стимулирующих выплат определяются локальными актами образовательного учреждения и (или) коллективными договорами.
Предлагается следующий порядок стимулирования руководителей.
1. Распределение централизованного фонда осуществляется ежеквартально (или ежемесячно) комиссией по премированию, образованной органом местного самоуправления.
2. Размер и количество премий, выплачиваемых конкретному руководителю учреждения, максимальным пределом не ограничиваются.
3. Орган управления образованием представляет в комиссию аналитическую информацию о показателях деятельности учреждений, являющихся основанием для премирования их руководителей.
4. Руководители учреждений имеют право присутствовать на заседании комиссии и давать необходимые пояснения.
5. Комиссия принимает решение о премировании и размере премии открытым голосованием при условии присутствия не менее половины членов комиссии. Решение комиссии оформляется протоколом. На основании протокола комиссии орган управления образованием издает приказ о премировании.
Отличием предлагаемой модели НСОТ является акцент психологической готовности педагога (воспитателя) к изменениям и в содержании, и в организации оценивания труда педагога, воспитателя (через достижения воспитанников).
Для достижения указанной цели проекта по внедрению НСОТ в Учреждении необходимо реализовать следующие мероприятия.
1. Информирование сотрудников Учреждения о новой модели оплаты труда. Обсуждение в трудовом коллективе концептуальных основ новой модели финансирования образования, стимулирующих выплат.
¡/г
№ 2010
2. Проведение диагностики мотивации коллектива по проблеме повышения качества образования в соответствии с системой критериев качества образования (здоровье, сбережение, качество обучения и воспитания).
3. Организация научно-методической работы по моделированию системы профессиональных компетенций педагогов и администраторов детского дома исходя из набора компетенций выпускника детского дома, индикаторов качества образования.
4. Заполнение листов самопроектирования педагогической деятельности исходя из критериев оценки качества образования, системы компетентнос-тей выпускника детского дома, анализа социального заказа на качественное и доступное образование.
5. Обсуждение и внесение дополнений в коллективный договор. Обсуждение и внесение поправок в устав детского дома.
6. Создание информационно-аналитического центра оценки качества образования в детском доме. Формирование системы оценки качества образования (системы критериев, показателей критериев, индикаторов качества образования).
7. Формирование пакета локальных актов, регламентирующих новую систему оценки качества образования, НСОТ, распределение стимулирующей части фонда оплаты труда.
8. Создание блочно-рейтинговой системы оценки деятельности педагога, ее электронной версии «Программы блочно-рейтинговой оценки качества образования». Выделение в программе блоков по качеству образования в соответствии с коэффициентами:
- на качественное оказание образовательных услуг;
- использование интерактивного оборудования;
- специальную часть фонда оплаты труда (наличие компонента детского дома, преподавание профильных предметов, преподавание по углубленным программам.
9. Конкретизация результатов деятельности воспитателя на основе оценки профессиональных ресурсов. Выстраивание рейтинговой шкалы воспитателей по результатам работы информационно-аналитического центра (ежеквартально).
10. Мониторинг соотнесения обязательств с ресурсным обеспечением педагога (профессиональными компетенциями, скоростью положительной динамики развития образовательных достижений учащихся).
11. Разработка модели публичного отчета, отражающего результативность деятельности педагогического коллектива, скорость положительной динамики качества образования. Предоставление публичного отчета для согласования стимулирующих выплат с советом детского дома. Размещение публичного отчета на учительском сайте.
12. Согласование стимулирующих выплат советом детского дома на основании публичного отчета и поквартального финансово-экономического расчета ФОТ. Издание приказа о распределении стимулирующей части ФОТ (ежеквартально).
Подготовка проекта и последующая реализация модели стимулирующих выплат педагогическим работникам КГОУ «Яровской детский дом» поднимет на новый качественный уровень мотивацию труда сотрудников Учреждения.
В рамках построения системы нематериального стимулирования необходимо использование социально-психологических методов. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда. Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.
В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:
- обеспечить единство профессионального языка;
- учитывать уровень интеллекта и обшей культуры исполнителя;
- обеспечить полноту информации;
- добиваться четких и ясных формулировок;
- сконцентрировать внимание исполнителя на том, что ему говорится.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда педагогического персонала детского дома, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и эти затраты вполне окупятся, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.
По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
Таким образом, комплекс предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников КГОУ «Яровской детский дом» включает: мероприятия по подготовке к переходу на новую систему оплаты труда на основе проекта модели стимулирующих выплат; создание системы нематериального стимулирования; введение в штат Учреждения специального сотрудника для осуществления кадровой работы.
Новая система мотивации труда персонала детского дома позволит более эффективно осуществлять стимулирование, выделять сотрудников, которые наиболее качественно работают, добиваются лучших результатов, и направлять на это средства из стимулирующей части ФОТ. С другой стороны, новая система оплаты труда способствует повышению мастерства учителя, которое должно сказаться и на общем повышении качества образования.
