CC BY
70
На основе блок-схемы построения сбалансированной системы показателей промышленного предприятия можно сформировать целостное представление об алгоритме формирования сбалансированной системы показателей по уровням управления промышленным предприятием (рис. 6).
В свою очередь, алгоритм внедрения ССП по уровням предприятия позволяет сформулировать примерный состав задач и мероприятий для достижения стратегических целей предприятия в соответствии с ключевыми составляющими ССП (табл. 5).
Таким образом, на основе матрицы показателей динамики эффективности использования ресурсов, формируется комплексный показатель динамики эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, который может служить ин-
дикатором эффективности работы предприятия для высшего уровня руководства предприятием.
Это, в свою очередь, позволяет высшему уровню управления сформулировать конкретный перечень задач и мероприятий для достижения стратегических целей организации в соответствии с ключевыми составляющими сбалансированной системы показателей.
Литература:
1. Пахомов А.А. Методология сбалансированного управления динамикой эффективности работы промышленного предприятия: Монография. - М.: ГОУ ВПО «РосЗИТЛП», 2009.
2. Нивен Р. Пол Сбалансированная система показателей шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов: Учебное пособие. - М.: Вильямс, 2003.
ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ТЕРРИТОРИАЛЬНО РАСПРЕДЕЛЕННОЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СЕТИ
Арсланов А.Ш., докторант Российской академии предпринимательства
В данной статье рассмотрены основные особенности корпоративного управления в территориально распределенной предпринимательской сети, а также основные направления корпоративного управления в территориально распределенной предпринимательской сети.
Ключевые слова: предпринимательская сеть, корпоративное управление, эффективность управления.
FEATURES OF CORPORATE GOVERNANCE IN TERRITORIALLY DISTRIBUTED ENTERPRISE NETWORK
Arslanov A., Ph.D. Russian Academy of Entrepreneurship
This article describes the main features of corporate governance in a geographically distributed enterprise networks, as well as key areas of corporate management in a geographically distributed enterprise networks.
Keywords: an enterprise network, corporate governance, management efficiency.
В обобщенном виде, уровень отношений между собственниками и наемными менеджерами, то есть, уровень развития системы корпоративного управления в территориально распределенной предпринимательской сети охватывает пять основных компонентов1:
1. Права Акционеров.
2. Отношение к акционерам в зависимости от их доли в акционерном капитале.
3. Роль других участников бизнеса в корпоративном управлении.
4. Раскрытие информации и прозрачность.
5. Обязанности Совета директоров и Правления.
Уровень развития системы корпоративного управления определяется степенью соблюдения корпоративных норм и правил в отношении всех заинтересованных лиц, так или иначе связанных с конкретной территориально распределенной предпринимательской
сетью (ТРПС). На основе изложенного можно сделать вывод о том, что территориально распределенная предпринимательская сеть, соблюдающая стандарты корпоративного управления, имеет больше возможностей доступа к дополнительному капиталу даже в условиях кризиса ликвидности банковской системы по сравнению с теми сетями, которые не уделяют этой проблеме достаточного внимания.
В настоящее время для защиты интересов используются, как правило, правовые и экономические методы. Использование этих методов должно основываться на структуре экономического механизма корпоративного управления и на особенностях экономического поведения территориально распределенных предпринимательских сетей.
В рамках экономического механизма корпоративного управления в ТРПС можно выделить основные экономические роли, кото-
Таблица 1 - Распределение ролей в системе корпоративного управления ТРПС
Уровень Функция Вид решения Обоснование Результаты
Совет Партнеров Стратегическое видение Стратегическое решение Экономическая целесообразность, создание экономической стоимости для акционеров Прибыль на вложенный капитал, рыночная стоимость компании
Ревизионная комиссия Стратегический контроль Рекомендация Независимая оценка текущих результатов деятельности Выявленные нарушения в финансово-хозяйственной деятельности
Директорат Стратегический сценарий Оперативное решение Экономическая обоснованность, создание экономических результатов для компании Прибыльность, ресурсная обеспеченность, целевые ориентиры
Правление Оперативный сценарий Тактическое решение Ресурсное обеспечение стратегии, создание экономической стоимости для потребителей Производительность труда, стимулирование, качество продукции
1 Разработано на основе OECD Principles of Corporate Governance. Organization for Economic Cooperation and Development, 1999.
рые выполняются основными органами корпоративного управления и контроля (таблица 1). К экономическим методам корпоративного контроля можно отнести те методы, которые позволяют улучшать основные параметры деятельности ТРПС со стороны соответствующих органов на основании контроля.
Таким образом, в экономический механизм ТРПС входят структурные элементы ее организационного построения: органы, формирующие систему корпоративного управления территориально распределенной предпринимательской сети, посредством которой (системы) консолидируются имущественные права и инвестиционные ресурсы, в результате чего формируются технологические взаимосвязи. Результатом технологических взаимосвязей является производственная система, в рамках которой утверждаются управляемые переменные, посредством которых регулируется система корпоративного управления ТРПС.
Органы корпоративного управления в ТРПС сосредоточивают внимание на стратегическом управлении, решении важных задач финансового управления, контроля деятельности структурных элементов ТРПС, финансировании развития ТРПС, обновления продукции и технологии, освоения новых сегментов рынка. При этом финансовая служба ТРПС обслуживает и контролирует финансовую деятельность отделений, фирм и подчиняется только руководству ТРПС.
Основным требованием к выбору путей и методов повышения эффективности системы корпоративного управления в ТРПС должно стать их соответствие (адаптивность) содержанию внешней и внутренней среды, которые характеризуются различными факто-рами2. Внешняя среда формирует корпоративное управление с позиций системного характера. Под ним понимается совокупность воздействия структурных, политических, экономических факторов, обуславливающих качественно-количественные признаки построения корпоративной системы.
Другим направлением повышения эффективности системы корпоративного управления является повышение повышения эффективности межсубъектного взаимодействия между управляющей компанией и хозяйствующими структурами, входящими в ТРПС, а также между хозяйствующими субъектами как таковыми.
Следует отметить, что экономические механизмы централизованной вертикальной функциональной структуры и децентрализованной горизонтальной структуры с высокой координацией горизонтальных связей существенно отличаются друг от друга, прежде всего, системами экономических отношений, оценки эффективности хозяйственной деятельности их составных элементов, полномочиями персонала управления на нижних уровнях управления.
Органы корпоративного управления в ТРПС сосредоточивают внимание на стратегическом управлении, решении важных задач финансового управления, контроля деятельности структурных элементов ТРПС, финансировании развития ТРПС, обновления продукции и технологии, освоения новых сегментов рынка. При этом финансовая служба ТРПС обслуживает и контролирует финансовую деятельность отделений, фирм и подчиняется только руководству ТРПС.
Таким образом, осуществляется строгий финансовый контроль элементов структуры ТРПС, которые в действительности при децентрализованной структуре пользуются большей хозяйственной свободой. ТРПС с централизованной вертикальной структурой создаются чаще всего путем объединения компаний, выполняющих ряд последовательных стадий (этапов) производства или сбыта продукции: заготовительная компания - обрабатывающая - сборочная.
Основными органами корпоративного управления являются ревизионная комиссия, общее собрание акционеров, совет директоров и исполнительный орган. При этом все дочерние общества ТРПС имеют свои органы корпоративного управления.
Несмотря на значительное сходство хозяйственного механизма ТРПС как совокупности хозяйственных обществ с хозяйственным механизмом отдельной компании, имеются существенные различия в их функционировании: значительные ограничения прав нижних уровней управления (отделений, дочерних фирм, филиа-
лов). Это означает, что ТРПС передаются такие рычаги экономического управления, от которых в наибольшей степени зависит уровень создания экономической стоимости для акционеров. Нормирование цены и размера прибыли по существу означает, что руководство ТРПС устанавливает своим подразделениям, дочерним обществам ограничение на максимальную величину себестоимости единицы продукции. Таким образом, ТРПС осуществляет в отношении входящих в нее подразделений жесткое экономическое управление путем установления требований к ключевым экономическим переменным.
С другой стороны, это означает, что если по каким-то параметрам возможности дочерних обществ ТРПС не соответствуют ее требованиям, то ТРПС должна принять соответствующие меры помощи этим структурным элементам в достижении поставленных целей через использование различных экономических инструментов. Следовательно, принятие обоснованного управленческого решения о требованиях к эффективности функционирования подразделений, входящих в ТРПС, будет возможным лишь после тщательного анализа функционирования хозяйственных механизмов и внесения необходимых корректив в параметры этих механизмов. Для эффективного функционирования ТРПС и входящих в нее подразделений необходима согласованная и хорошо скоординированная работа их органов корпоративного управления.
Наибольшее внимание при экономическом управлении в ТРПС должно уделяться получению достаточного объема выручки, так как выручка от реализации продукции вместе с привлеченными кредитными средствами, эмиссией акций является основным источником финансовых ресурсов ТРПС.
Указанные модели также позволяют проводить систематический контроль эффективности выпуска каждого вида номенклатуры продукции в подразделениях и дочерних обществах ТРПС и осуществлять управление экономической эффективностью путем отбора наиболее рациональных значений управляемых переменных. При этом необходимо осуществлять корректуру исходных данных для учета некоторых дополнительных затрат, вносимых общими элементами ТРПС. Необходимо отметить, что для ряда важных направлений корпоративного управления необходимы специальные методы, которые редко требуются отдельному обществу. К таким направлениям относятся:
І) рациональное балансирование объемов выпуска различной
продукции;
2) управление затратами на производство продукции;
3) управление материально-техническим снабжением;
4) управление имуществом ТРПС;
5) управление развитием техники и технологий;
6) управление нематериальными объектами собственности
ТРПЄ
7) оценка эффективности финансово-хозяйственной, в том
числе, инвестиционной деятельности.
Данный перечень методов экономического управления ТРПС является далеко не полным и каждый из них (например, инвестиционная деятельность), может быть и является предметом отдельных исследований.
В силу вхождения в ТРПС многопрофильных хозяйствующих структур корпоративное управление представляет собой сложную систему организационно-управленческих связей. Их эффективность во многом определяется тем, насколько в управлении ТРПС выработан единый стиль мышления и единство действий на всех уровнях управления. Практическим инструментом решения этой проблемы, к которому мы пришли в ходе исследования, является разработка соответствующего организационно-методического обеспечения, позволяющего обосновать потенциальные возможности повышения эффективности системы корпоративного управления с учетом особенностей функционирования территориально распределенной предпринимательской сети.
Основным требованием к выбору путей и методов реализации механизма совершенствования корпоративного управления в ТРПС должно стать их соответствие (адаптивность) содержанию внешней и внутренней среды, которые характеризуются различными
2 Широкова Л. В. Повышение качества корпоративного управления в организациях автомобилестроения России: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05 - М., 2006.
3 Широкова Л. В. Повышение качества корпоративного управления в организациях автомобилестроения России: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05 - М., 2006.
4 Принципы корпоративного управления. ОЭСР. 2004. С. 18-28.
факторами3. Внешняя среда формирует корпоративное управление с позиций системного характера. Под ним понимается совокупность воздействия структурных, политических, экономических факторов, обуславливающих качественно-количественные признаки построения корпоративной системы.
Основное назначение корпоративного управления состоит в создании благоприятных условий для стабильного и устойчивого развития компании, но без вмешательства в процесс принятия оперативных решений профессиональным менеджментом4. Естественно, возникает вопрос: как это сделать? Исследование по этому вопросу показало, что эффективное решение этой проблемы осуществимо тогда, когда принятие управленческих решений не осложняется структурой собственности ТРПС. Дело в том, что здесь возможны несколько случаев поведения собственников.
Во-первых, наличие такой структуры собственности управляющей компании ТРПС, при которой при принятии управленческих решений нейтрализуются возможные «центробежные мотивации» со стороны многочисленных собственников.
Во-вторых, при имеющейся договорной регламентации действий собственников создаются условия для успешной реализации общекорпоративной стратегии ТРПС.
В-третьих, при проведении перспективных изменений в структуре капитала как в управляющей компании ТРПС, так и на отдель-
ных предприятиях, необходимо стремиться к консенсусу интересов.
К сожалению, в территориально распределенной предпринимательской сети права акционеров не всегда соблюдаются, что проявляется в нарушении порядка выплаты дивидендов, порядка уведомления акционеров о проведении общего собрания, нарушении правил переизбрания советов директоров, препятствиях в части вхождения акционеров в совет директоров и т.д.
Все это негативно сказывается на имидже ТРПС, а, следовательно, ведет к снижению ее привлекательности в глазах инвесторов. Как результат этого происходит нарушение основного принципа развития ТРПС - самофинансирования. Таким образом, организационно-методическое обеспечение совершенствования системы корпоративного управления представляет собой методический подход к решению столь сложной проблемы. Практическая его реализация состоит в разработке организационного проекта совершенствования корпоративного управления. В нем бы обосновывалась непротиворечивость предложенной структуры корпоративного управления действующему корпоративному законодательству, оценка социально-экономической эффективности того или иного элемента корпоративного управления с позиций интересов собственников и привлечения внешних инвесторов, выявление факторов угроз корпоративной собственности и определение возможных способов их нейтрализации.
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫХ СИСТЕМ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНДИКАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ ПРОДУКЦИИ СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ
Апарин Н.И.
В статье обоснованы направления повышения эффективности информационного обеспечения индикативного планирования для повышения эффективности институционального преобразования промышленных систем, обосновано использование индикативного планирования для разработки программы повышения эффективности институционального преобразования промышленных систем.
Ключевые слова: промышленность, продукция специального назначения, институциональное преобразование, индикативное планирование.
INSTITUTIONAL TRANSFORMATION OF INDUSTRIAL SYSTEMS WITH USE OF INDICATIVE PLANNING AT SPECIAL PURPOSE PRODUCTION
Aparin N.
In article directions of increase of efficiency of information support of indicative planning for increase of efficiency of institutional transformation of industrial systems are proved, use of indicative planning for working out of the program of increase of efficiency of institutional transformation of industrial systems is proved.
Keywords: the industry, special purpose production, institutional transformation, indicative planning
Актуальность проблемы использования индикативного планирования для повышения эффективности институционального преобразования с зарубежными странами обусловлена следующими обстоятельствами:
Во-первых, любое долгосрочное развитие определяется для хозяйствующего субъекта стратегическим видением будущего. Для предприятий такое стратегическое видение определяется собственником, однако такой подход в масштабах отрасли промышленности или целой экономической системы неприемлем из-за конфликта интересов собственников, различных условий хозяйственной деятельности. В данной ситуации государство должно использовать специализированные инструменты для обозначения долгосрочных ориентиров развития. Одним из наиболее эффективных инструментов является индикативное планирование, поскольку оно позволяет обозначить возможное состояние экономики, целевые ориентиры развития промышленности
Во-вторых, при институциональном преобразовании роль индикативного планирования усиливается тем, что в настоящее время государство является фактически оператором при выполнении функции координации поставок вооружений, офсетной деятельности, международной производственной кооперации. При наличии систем индикаторов возникает проблема эффективности их использования, поскольку в экономике существуют различные категории пользователей. В первую очередь, индикативное планирование является информационной основой принятия стратегических решений для самого государства, также пользователями системы индикаторов являются хозяйствующие субъекты промышленности. На значения базовых индикаторов ориентируются также различные потребители продукции, партнеры и конкуренты. Для того, чтобы быть удобным и полезным для всех потребителей индикативное планирование должно осуществляться в понятной и прозрачной форме с использованием современных информационных технологий, а также с учетом требований инвестиционного климата и бюджетной эффективности национальной экономики.
В-третьих, поскольку система индикативного планирования описывает будущее институциональной среды, для его осуществления привлекаются различные эксперты, деятельность которых должна быть скоординирована, упорядочена и формализована. В настоящее время деятельность экспертного сообщества по прогнозированию будущего состояния институциональной среды промышленных систем и приоритетов производственной деятельности не удовлетворяет требованиям лучших мировых стандартов. В этой связи требуется разработка инструментальных средств оценки системы индикаторов для определения пригодности их использования в практической деятельности участников институционального преобразования. Приведенные аргументы определяют данной актуальность и разработки направлений повышения эффективности институционального преобразования промышленных систем с использованием индикативного планирования.
