CC BY
66
Вестник Евразийской науки / The Eurasian Scientific Journal https://esj.today 2022, №1, Том 14 / 2022, No 1, Vol 14 https://esj.today/issue-1-2022.html URL статьи: https://esj.today/PDF/50ECVN122.pdf Ссылка для цитирования этой статьи:
Зинцов, А. Д. Особенности корпоративного управления на разных стадиях жизненного цикла компании / А. Д. Зинцов // Вестник евразийской науки. — 2022. — Т. 14. — № 1. — URL: https://esj.today/PDF/50ECVN122.pdf
For citation:
Zintsov A.D. Features of corporate governance at different stages of the company's life cycle. The Eurasian Scientific Journal, 14(1): 50ECVN122. Available at: https://esj.today/PDF/50ECVN122.pdf. (In Russ., abstract in Eng.).
УДК 314
Зинцов Аристарх Денисович
ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Москва, Россия
«Финансовый» факультет Бакалавр
E-mail: aristarch.zintsov@gmail.com
Особенности корпоративного управления на разных стадиях жизненного цикла компании
Аннотация. актуальность работы заключается в том, что за последнее десятилетие российские компании показывают довольно большие темпы развития. И этот рост наблюдается не лишь в качественном измерении (рост стоимостей акций, темпы вхождения на рынок, объем продаж), но и в качественном отношении. Большие российские корпорации становятся субъектами внутренней и международной политики, решают серьёзные вопросы таких сфер общественной жизни, как наука, образование, социальная стабильность и т. д. И весь этот процесс носит масштабный характер: больше, чем две третей стоимости, которая создается в мире за год, приходится на корпорации. Каждая компания- как живой организм: она рождается, развивается, добивается определённых успехов, а далее ослабевает и в итоге может прекратить свое существование. И совершенно не многие компании существуют очень долго, и ни одна из них не живет совершенно без каких-либо изменений: каждая организация так или иначе проходит свой жизненный цикл. В целом, цикл — это общее понятие, которое имеет распространенное использование в различных сферах деятельности человека. Цикл — это главным образом комплекс действий. Если характеризовать его как обобщенный термин, то это оконченная последовательность функционирования материально-технических составляющих объекта или явления в пространстве и времени. Это своего рода круг определенных событий, которые могут повторяться с периодичностью или без нее. При анализе этапов жизненного цикла компании важно акцентироваться на постановку задач, которые соответствуют тому или иному этапу, а также разработку рекомендаций по улучшению механизма управления организацией.
Ключевые слова: корпоративное управление; жизненный цикл компании; механизма управления организацией; российские корпорации; темпы развития компании
Введение
Руководителю важно понимать, на какой фазе развития на сегодняшний день находится его компания, а также оценивать, насколько при этом его стиль руководства подходит выявленному этапу. В связи с этим, распространено понятие жизненного цикла компании как
предсказуемые изменения с предполагаемой последовательностью в течение какого-либо времени. Как правило, информация об управлении объединенных предприятий, а также органах, осуществляемых данный процесс, указывается в уставных документах вновь образовавшегося субъекта хозяйствования. Если речь идет об акционерных обществах, то управляются подобные организации наемными исполнителями, при этом ключевые вопросы решает собрание акционеров (государственные корпорации в головном аппарате также имеют представителей исполнительного сектора власти). Ввиду этого является нужным и перспективным исследовать проблемы корпоративного управления на разных этапах жизненного цикла, а также разрабатывать рекомендации по управленческим действиям и решениям.
Объектом исследования является система корпоративного управления компаний.
Предметом исследования является модель корпоративного управления на стадии жизненного цикла и способы осуществления организационных преобразований, позволяющих повысить конкурентоспособность корпорации на той фазе ее жизненного цикла, на которой она находится.
Целью работы является изучение модели корпоративного управления, обеспечивающего устойчивый корпоративный рост компании на этапе жизненного цикла, и разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности компании.
Данная цель реализована посредством решения поставленных в работе задач:
• рассмотреть понятие корпоративного управления, изучить его модели и структуры;
• рассмотреть понятие жизненного цикла компании, его стадии развития;
• изучить задачи корпоративного управления на всех этапах жизненного цикла компании.
1. Материалы и методы
Несомненно, каждый год наблюдается значительный рост публикаций, как по верхнеуровневым проблематикам корпоративного управления, так и по результатам изучения более узких аспектов. Несмотря на это, на данный момент многие аспекты корпоративного уровня остаются недостаточно изученными, к ним в том числе относятся микроуровневые проблемы. Данный факт подчеркивает степень разработанности рассматриваемой темы.
В качестве теоретико-методологической основы взяты исследования и выявленные концепции из трудов современных российских и зарубежных экономистов, социологов, менеджеров. Наиболее широко использовались принципы структурно-функционального подхода для описания особенностей корпоративного управления, системные методы организационного анализа, ситуационный подход, концепция обучающейся организации, методы количественного и качественного анализа информации.
В Российской Федерации за последние годы вышло ряд книг, которые посвящены исследованию различных моделей корпоративного развития. К ним относятся работы таких авторов, как: С.В. Шарохина [1], А.Г. Еделькина [2], А.П. Тяпухин [3], С.С. Хожаев [4].
В них рассмотрены главные современные проблемы проблемы корпоративного управления, выявлены возможные пути их решения, также изучена социология КУ и обоснована необходимость в корпоративном росте.
Кроме того, большой вклад в развитие теории корпоративного управления внесли западные авторы, такие как: Т.С. Лисицкая [5], С.Б. Зайнуллин [6] и другие.
Теоретическая и практическая значимость работы. Работа значима для более расширенного и точного понимания системы корпоративного роста и развития, что может в том числе являться как детализация рассмотрения развития теории стратегического роста компании. Исследование также преследует методологические значение, акцентируя внимание на фазах жизненного цикла компаний, для каждой из которых необходимы специфические задачи и цели развития.
С практической точки зрения, данное исследование является значимым, так как определяет новые возможности по развитию корпоративного управления компании, которые в том числе применимы для осуществления долгосрочных стратегий.
Итого, можно сделать вывод, что накоплено достаточное количество материала зарубежной и отечественной литературы, который может стать основой для исследования тематики и для постановки цели и задач исследуемой проблемы.
2. Результаты и обсуждение
Одним из важнейших достижений ХХ века принято считать науку корпоративного управления. Первооткрывателем по праву принято считать США, здесь ранее, чем в иных странах, проявились все структурные элементы корпоративного управления, такие как разделение прав и функций собственников и менеджеров, иерархическая пирамида, линейные и штабные менеджеры с четко выделенными правами и обязанностями.
В переводе с латыни «corporation» означает союз, объединение, товарищество 1 . Корпоративное управление (на англ. corporate governance) является значимым понятием, однако в русскоязычных источниках до сих пор не имеет конкретного определения.
Существует множество толкований данного определения. Одно из них трактует корпоративное управление как систему отношений владельцев компании и менеджеров, которая позволяет обеспечить эффективное управление компанией.
Кроме того, в отечественных источниках можно встретить трактовку корпоративного управления как способа управления компанией, предназначенного для справедливого распределения результатов ее деятельности. Очень часто в российских изданиях корпоративное управление трактуют как комплекс мер и правил, которые помогают владельцам компаний контролировать руководство компании и оказывать влияние на ее менеджмент. Еще корпоративным управлением считают систему отношений и связей между собственниками акционерного общества и его органами в части управления деятельностью этого общества.
В качестве предмета корпоративного управления можно представить контроль над осуществлением каких-либо корпоративных действий. В нем объединены законодательные нормы и практика управления частными предприятиями.
Эффективному корпоративному управлению присущи следующие характеристики2:
1. Прозрачность, которая заключается в раскрытии финансовой отчетности и информации о финансовой деятельности компании.
1 Кныш М.И., Гончарук О.В. Управление финансами предприятий / М.И. Кныш, О.В. Гончарук, Д.В. Шопенко. — М.: ИЛ, 2018. — 264 с.
2 Берд Полли Тайм-менеджмент / Полли Берд. — М.: ФАИР-Пресс, 2019. — С. 158. Страница 3 из 14
2. Независимость наблюдательного совета или иного контролирующего органа при определении стратегии развития компании, при мониторинге ее деятельности.
3. Контроль со стороны акционеров над деятельностью исполнительного органа компании.
4. Обеспечение максимальной защиты прав и интересов акционеров компании.
В узком смысле под корпоративным управлением понимают организацию взаимодействия между акционерами или акционерами и менеджерами, подкрепленной на законодательном уровне, с целью эффективного и прибыльного управления компанией, учитывая при этом интересы всех заинтересованных лиц (участников общества, кредиторов и инвесторов, покупателей и поставщиков, государственных органов).
В широком понимании данного определения корпоративное управление представляет собой часть полной системы управления, которая присуща лишь компаниям с организационно-правовой формой собственности акционерное общество и заключается в организации взаимосвязей между участниками корпоративных отношений. Под участниками таких корпоративных отношений принято считать не только акционеров и управленцев (менеджеров), но и сотрудников, кредиторов и инвесторов, покупателей и поставщиков, а также иных участников, на которых оказывает влияние деятельность акционерного общества.
По данным западных источников в мировой практике нет общепризнанного определения корпоративного управления, однако широкое распространение получило понятие, используемое Всемирным банком. Под корпоративным управлением считают объединение норм и правил законодательства, практики хозяйствования предприятиями частного сектора, которые дают акционерным обществам возможности привлечения финансовых и трудовых ресурсов, возможности эффективного управления хозяйственной деятельностью при этом увеличивая экономическую стоимость посредством увеличения стоимости акций, соблюдая интересы, как акционеров, так и общества в целом. Данное толкование дает возможность исследования корпоративного управления как одного из особых типов управления с той целью, чтобы повысить его результативность и разработать практические рекомендации относительно механизмов его функционирования в отношении различных типов компаний.
Далее рассмотрим модели корпоративного управления. В развитых странах традиционно различают две модели корпоративного управления [7]:
• англо-американскую;
• континентальную.
Особенностями первой модели корпоративного управления, повлиявшими на ее формирование, принято считать:
• высокую распыленность акционерного капитала — в самых крупных компаниях самыми крупными акционерами считают обладателей 3-5 % пакетов акций. Значительная часть акций таких компаний сосредоточена в руках частных инвесторов, а также страховых, пенсионных и инвестиционных фондов. Такая распыленность капитала дает возможность инвесторам быть готовыми к принятию высокой степени рисков, которые связаны с деятельностью компании;
• большая часть инвесторов имеет краткосрочные цели, она стремится получить прибыль за счет курсовых разниц;
• благодаря такой распыленности капитала и особенностям его регулирования фондовый рынок имеет высокую ликвидность;
• высокая ликвидность и такая структура капитала обусловили при этом высокую степень враждебных поглощений — фондовый рынок является не просто рынком акций, а плацдармом для распространения контроля над крупными компаниями;
• роль банков незначительна — она не выходит за рамки отношений «заемщик — кредитор».
Среди преимуществ данной англо-американской модели можно выделить:
• высокую возможность мобилизовать личные накопления посредством реализации на фондовом рынке, легкость и скорость их перетока между компаниями и отраслями;
• ориентацию инвесторов на поиск более прибыльных сфер (посредством роста курсовой разницы или высоких дивидендов), их готовность к принятию высоких рисков, что подталкивает компании к поиску новых инновационных направлений развития и поддержки конкурентоспособности на рынке;
• простоту «входа» и «выхода» инвесторов в такие компании3.
Также данная модель корпоративного управления обладает недостатками:
• привлеченный капитал имеет высокую стоимость;
• высшие менеджеры управления ориентированы на краткосрочные цели;
• доходность инвестиционных проектов имеет завышенные требования;
• высокая степень искажения реальной стоимости активов компании фондовым рынком;
• высший менеджмент имеет завышенный уровень вознаграждения.
Особенностью англо-американской модели корпоративного управления является так называемый «унитарный» совет директоров, в составе которого как исполнительный состав (менеджеры компании), так и неисполнительный (не являются сотрудниками компании). При этом часть такого совета директоров помимо членства в нем не имеет никакого отношения к компании. Особенно за последние годы количество таких независимых директоров в компаниях возросло, что обусловлено мошенническими действиями со стороны менеджмента и недостаточным контролем со стороны совета директоров.
Континентальная модель корпоративного управления была сформирована благодаря таким особенностям:
1. Большая часть акционерного капитала сконцентрирована в руках крупных и средних акционеров.
2. Роль банков значительно возрастает, здесь их отношения связаны не только отношениями собственности, которой они владеют, но и деловыми.
3. Как крупные, так и мелкие акционеры компании имеют долгосрочные цели — преобладающей формой получения дохода является не доход от курсовых разниц, а доход от дивидендов.
3 Кочетков Г.Б. Корпорация. Американская модель / Г.Б. Кочетков, В.Б. Сялун. — М.: Питер, 2016. —
С. 142.
4. Меньшая ликвидность фондового рынка по сравнению с фондовыми рынками Великобритании и США, поэтому с целью привлечения финансирования компаний здесь более активно используются банковские продукты.
5. Структура акционерного капитала и низкая ликвидность обуславливает незначительное влияние поглощений на корпоративное управление.
Континентальную модель также называют немецкой моделью корпоративного управления. Среди преимуществ континентальной модели можно выделить:
• более низкую стоимость привлечения капитала, чем в таких странах как Великобритания и США;
• инвесторы ориентированы на долгосрочные цели;
• устойчивость таких компаний на высоком уровне;
• высокий разрыв между фундаментальной стоимостью компании и стоимостью ее акционерного капитала.
Однако не исключены, как и в предыдущей модели корпоративного управления, недостатки:
• сложность «входа» и «выхода» инвесторов в компанию по сравнению с моделями Великобритании и США;
• малая информационная прозрачность компаний;
• отсутствие или недостаточное внимание к правам мелких обладателей акционерного капитала.
Главной особенностью немецкой (континентальной) модели корпоративного управления является присутствие «двухуровневого» совета директоров, представленного правлением и наблюдательным советом. Наблюдательный совет в свою очередь обязательно включает внешних директоров, которые не являются сотрудниками компании, а также представителей банков и сотрудников компании.
Континентальную модель корпоративного управления используют в странах Северной (Скандинавские страны) и Западной Европы (Германия, Нидерланды, Швейцария и Австрия). Также данную модель корпоративного управления используют компании во Франции (до 20 %) и Бельгии.
Еще одной моделью корпоративного управления является японская модель. Среди ее особенностей можно выделить:
• как и в немецкой модели, высокая концентрация акционерного капитала находится в руках крупных и средних акционеров;
• высокая роль банков в деятельности компаний с такой моделью корпоративного управления — в каждой промышленной группе имеется свой банк, который выступает в качестве основного регулятора финансовых потоков и является одним из основных акционеров компании;
• акционеры компаний имеют долгосрочные цели, дивиденды в данном случае являются преобладающей формой получения доходов;
• низкая ликвидность фондового рынка по сравнению с фондовыми рынками Великобритании и США, привлечение капитала посредством банков;
• концентрация акционерного капитала и его невысокая ликвидность обуславливают незначительное влияние поглощений на систему корпоративного управления.
Среди основных преимуществ японской модели корпоративного управления выделяют
[8]:
• наличие низкой стоимости привлечения капитала;
• инвесторы имеют долгосрочные цели развития компании;
• устойчивость компаний имеет более высокий уровень, чем при предыдущих моделях корпоративного управления;
• компании с данной моделью управления имеют более высокие показатели конкурентоспособности;
• высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и стоимостью акций компании.
Недостатками японской модели корпоративного управления являются [9]:
• высокая степень сложности «входа» и «выхода» вложений инвесторов в компанию по сравнению с англо-американской и немецкой моделями корпоративного управления;
• участие банков максимально — доминирует банковская форма инвестирования;
• слабая степень информационной прозрачности компаний;
• недостаточное внимание уделяется исследованию и мониторингу доходности инвестиций;
• отсутствие внимания к правам мелких обладателей акционерного капитала, низкий уровень защиты их прав при этом.
Формально структура совета директоров японского предприятия подобна структуре американской компании. Однако на практике, как всегда, около 80 % японских акционерных обществ в составе совета директоров не содержит независимых директоров. А сами советы директоров, как и в Германии, представляют интересы компаний. Существует две особенности японской модели корпоративного управления. Одна из них — это отсутствие представителей банков и работников компании в совете директоров. Другая — практически весь состав совета директоров — это высшее руководство или бывшие управленцы компании. Важная роль в японской модели корпоративного управления отведена разным неформальным союзам и объединениям.
Жизненный цикл компании — это совокупность стадий ее развития, которые проходит компания за период своего функционирования (существования) [10].
Стадиями жизненного цикла компании считают ее зарождение и становление, когда вновь созданная компания ведет активную деятельность и заполняет выбранный ею сегмент на рынке, зрелость, когда компания пытается сохранить свою позицию на рынке и старость, когда компания вытесняется конкурентами и быстрыми темпами теряет свою позицию на рынке [11]. Далее такие компании ликвидируются или сливаются с более крупными компаниями, или разбиваются на мелкие организации, которые могут прибывать в стадии роста или зрелости (реже в иных стадиях).
Для наглядного представления представим стадии жизненного цикла компании графически (рис. 1).
Формирование Рост Стабилизация Спад Смерть
Рисунок 1. Стадии жизненного цикла компании
На графике кривая, имеющая положительные темпы роста отражает такие стадии жизненного цикла компании, как становление (формирование) компании, интенсивный рост и зрелость. Кривая с отрицательным наклоном — стадии спада и смерти4.
Теперь подробно рассмотрим каждую из стадий жизненного цикла компаний. На первом этапе все компании находятся на стадии становления. Именно на данной стадии развития компании происходит формирование жизненного цикла ее продукции. Каждая компания стремится на данной стадии найти свой товар, который она сможет предложить потребителю. Цели на данном этапе сформулированы нечетко, процесс протекает свободно, а стабильное обеспечение продвигает компанию к следующему этапу. На данной стадии жизненного цикла происходит зарождение компании, поиск единомышленников, подготовка к реализации поставленных целей и идей, также юридическое оформление компании, подбор операционного персонала и выпуск первой партии продукции.
На этапе создания компании очень часто приходят работники, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его интересы, идеи и надежды. Коммуникации между персоналом неформальны и легки на данном этапе. Все работника работают усердно и сверх нормы, что компенсируется незначительной заработной платой при этом. Очень важна здесь нематериальная составляющая мотивации — возможность самореализации, достигнутый успех. Для вознаграждения менеджеров по продажам или сбыту продукции используются простые схемы вознаграждения.
Контроль над деятельностью всех рабочих процессов в компании заключается в собственно личном участии в них руководителя. Компания имеет простую структуру управления. Основное внимание на данном этапе направлено на создание нового продукта и на его продвижение. Главные цели управленцев завоевать место на выбранном сегменте рынка. Очень часто компании, концентрируя внимание на новом продукте и его продвижении, долго продолжают функционировать при простой структуре управления [12].
На стадии становления компания является социосистемой, так как сформирована из единомышленников. Каждый из них имеет свою систему ценностей. Совместная деятельность запускает процессы формирования знаний, которые впитываются индивидуально каждым, и вольно или невольно демонстрируются. Вновь созданные компании берут маленькие заказы, которые упускают из виду более крупные компании.
Очень важным на стадии становления является определение стратегии конкурентной борьбы. Силовая стратегия используется в сфере крупного производства при стремлении
4 Окишев Е.В., Соколова Н.А. Идентификация стадий жизненного цикла компаний // Интерактивная наука. — 2018. — № 5(27). — С. 76-78.
завоевать значительную долю на рынке в выбранном сегменте. Компании, которые используют приспособленную стратегию, стремятся удовлетворять индивидуальные потребности конкретных людей. Компании, которые свой выбор остановили на нишевой глубокой специализации, производства идут по пути того, что они могут делать лучше всего. Если компании удается найти свое место на рынке и с успехом реализовывать свою продукцию (товар), то она с успехом переходит на следующую стадию жизненного цикла — интенсивный рост.
Следующим этапом жизненного цикла компании является ее рост. Очень часто в литературных источниках можно встретить — стадию развития, этап коллегиальности [13]. Так называемый этап коллегиальности — это период быстро роста компании, постановка новых задач и целей, выбор иной стратегии развития. Здесь происходит рост компании, увеличиваются объемы производства, численность персонала, количество подразделений и филиалов, расширяется ассортимент и виды деятельности компании. Компания быстро осваивает рынок, происходит интенсивный рост интеграции.
Успех компании зависит от следующих особенностей:
• насколько полны и доступны к пониманию членам компании идеи руководителя;
• насколько члены компании вносят свои интересные и доступные к реализации идеи руководителю;
• от готовности сотрудников компании реализовывать задуманные руководителем идеи;
• от эффективно построенной коллективной работы.
На данной стадии жизненного цикла компании руководители из предпринимателей должны перерасти в менеджеров-профессионалов. При этом серьезно должен измениться стиль управления компанией, к которому очень часто руководители компании оказываются не готовыми. Поэтому очень часто приглашают профессиональных менеджеров и передают им отдельные функции управления, а также для организации и налаживания учета и контроля обращаются в консультационные центры. В целом стадия развития или роста компании характеризуется5:
• ростом количества персонала компании;
• ростом специализации и разделением труда;
• более формальными и обезличенными коммуникациями;
• разработкой и внедрением систем мотивации, бюджетирования и др.
Одной из главных задач компании на данной стадии ее жизненного цикла является создание условий для ее экономического роста и обеспечение высокого качества продукции или услуг (работ). Опыт, накопленный ранее, на данной стадии проходит активную проработку. До недавнего времени индивидуальные ценности становятся групповыми, согласовываются цели, осуществляется формирование видения компании как одной сущности, осознаются ее отношения с внешней средой, формируются правила работы как членов компании между собой, так и за ее пределами (правила работы с поставщиками и покупателями).
Чтобы достичь разностороннего и быстрого развития компании на данной стадии особое внимание здесь должно быть уделено процессам комбинации и интернализации знаний на
5 Кныш М.И., Гончарук О.В. Управление финансами предприятий / М.И. Кныш, О.В. Гончарук, Д.В. Шопенко. — М.: ИЛ, 2018. — С. 75.
организационном уровне. Что позволит обеспечить распространение элементов организационной культуры среди всех сотрудников компании.
После чего все компании претерпевают стадию зрелости или так называемый этап формализации деятельности. На данном этапе жизненного цикла компании происходит формализация ролей в ней, стабилизация организационной структуры, акцент делается на эффективность.
Имея опыт прошлых стадий жизненного цикла здесь представления, показавшие свою эффективность и целесообразность, связываются в единую картину. На данной стадии на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные компанией на предыдущих стадиях, получили свое выражение через провозглашенные ценности (миссия, цели) проходят процесс индивидуального осознания6.
На этапе формализации деятельности компания достигает лидирующих позиций на рынке. По мере расширения ассортимента продукции или услуг создаются новые структурные подразделения, организационная структура преобразуется в более сложную и иерархическую. Происходит формализация политики и распределение ответственности, усиливается централизация.
Также на данном этапе жизненного цикла становится актуальным грейдирование должностей, внедрение системы управления эффективностью всеми подразделениями компании, разработка и внедрение системы материального стимулирования персонала.
Зрелость компании выражается в ее способности сохранять устойчивое положение на рынке. Если на предыдущих стадиях развития компании ее организационная культура сильно была подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на стадии зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности компании.
После стадии стабилизации компания закономерно может перейти в стадию старости. Стадия старости — это этап спада компании. Данный период характеризуется резким спадом объемов производства и реализации продукции или услуг, снижением прибыли компании, снижением показателей рентабельности, потерей места на рынке. Компания начинает искать новые пути и способы удержания рынков. Здесь также присутствуют высокие показатели текучести персонала, нарастают конфликтные ситуации. Этап спада определяется как противоречие между компанией и окружающей средой, которое выражается в появлении новых конкурентов на рынке или исчезновении самого рынка7.
Как правило, спад возникает из-за наличия определенной группы факторов рисков, среди которых экономические, финансовые, социальные, политические и другие причины возникновения внутреннего кризиса предприятия. Исходя из направления характера возникновения рисков и кризиса, руководство компании выбирает определенную группу инструментов для решения данной проблемы.
Так, к современным трудностям и проблемам, которые выступают внешними факторами, влияющих на устойчивость компании и приводящих к спаду ее бизнеса, относятся:
6 Кураков Л.П. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.П. Кураков, А.Г. Краснов, А.В. Назаров. — М.: Гелиос, 2019. — С. 367.
7 Адизес Ицхак Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Адизес. — М.: Высшая школа, 2017. — С. 382.
• девальвация российского рубля, что связано с отрицательным влиянием рынка нефти, где наблюдается обвал рыночных котировок к 20-долларам за баррель марки Брент;
• рост инфляции, который влияет на потребительскую способность населения, а значит, способен влиять на внутренние показатели продаж и выручки компании;
• ужесточение денежно-кредитной политики Банка России, что предполагает рост уровня процентных ставок на коммерческое кредитование и увеличение барьеров при внешнем финансировании.
Для того, чтобы нивелировать данные угрозы и стимулировать выход компании с этапа спада жизненного цикла, необходимо применение определенных инструментов корпоративного управления.
В первую очередь, стоит отметить, что ключевая задача корпоративного управления — это контроль корпоративных действий, общей целью которых должны быть финансовые результаты производственной деятельности
Получаемый опыт на данном этапе жизненного цикла компании не воспринимается, а базовые знания перестают адекватно интерпретировать реальные события, провозглашенные ценности перестают считаться ценностями. Происходит исчезновение механизмов, обеспечивающих трансформацию знаний компании, поэтому цепочки формирования знаний рвутся.
Однако существуют и иные сценарии развития компаний. Компания может перейти на стадию реструктуризации, которая представляет собой замедление роста, структурных изменений, децентрализацию и диверсификацию рынков. Т. е. иными словами компания сохраняется и переходит вновь на следующий этап своего жизненного цикла, однако при этом ей необходимо найти новый, привлекательный для потребителей вид продукции и занять свою нишу на рынке. В том случае, если компании все это удалось осуществить, то она вновь может пережить стадии становления, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены спадом. Данный этап жизненного цикла компаний просто неизбежен. По мнению многих управленцев даже самые консервативные компании, которые характеризуются устойчивым финансовым положением на рынке, переживают этап спада каждые 50-60 лет.
Практика российских управленцев показывает, что компании в период жизненного цикла уверенно развиваются при наличии обоснованной и четко сформированной стратегии, а также эффективном использовании ресурсов; перестраиваются — когда перестают отвечать поставленным целям и погибают — когда становятся не способными выполнять поставленные задачи.
Таким образом, по мере перехода компании с одной стадии к другой, происходит накопление так называемых организационных проблем. Управленцам важно понимать, являются ли эти проблемы результатом неверно принятых управленческих решений и возможно ли их решить посредством незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла компании, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Поэтому эффективная и устойчивая деятельность компании во многом зависит от того, как управленцы и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
Заключение
В ходе проведенного исследования изучены теоретические основы корпоративного управления на разных этапах жизненного цикла компании. В частности, рассмотрено корпоративное управление компании, его модели и структура, изучены понятие и стадии развития жизненного цикла компании, а также задачи, которые стоят перед корпоративным управлением на каждом этапе жизненного цикла компании.
Корпоративное управление представляет собой систему отношений владельцев компании и менеджеров, которая позволяет обеспечить эффективное управление компанией. В широком понимании данного определения корпоративное управление представляет собой часть полной системы управления, которая присуща лишь компаниям с организационно-правовой формой собственности акционерное общество и заключается в организации взаимосвязей между участниками корпоративных отношений.
Стадиями жизненного цикла компании считают ее зарождение и становление, когда вновь созданная компания ведет активную деятельность и заполняет выбранный ею сегмент на рынке, зрелость, когда компания пытается сохранить свою позицию на рынке и старость, когда компания вытесняется конкурентами и быстрыми темпами теряет свою позицию на рынке. Далее такие компании ликвидируются или сливаются с более крупными компаниями, или разбиваются на мелкие организации, которые могут прибывать в стадии роста или зрелости (реже в иных стадиях).
Таким образом, по мере перехода компании с одной стадии к другой, происходит накопление так называемых организационных проблем. Управленцам важно понимать, являются ли эти проблемы результатом неверно принятых управленческих решений и возможно ли их решить посредством незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла компании, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Поэтому эффективная и устойчивая деятельность компании во многом зависит от того, как управленцы и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. На каждой стадии жизненного цикла компании перед управленцами ставятся свои задачи и функции корпоративного управления.
ЛИТЕРАТУРА
1. Шарохина С.В., Пудовкина О.Е. Взаимосвязь функциональных подсистем корпоративного управления // Вестник Евразийской науки, 2020 № 1, https://esj.today/PDF/13ECVN120.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/13ECVN120.
2. Еделькина А.Г. Процесс проверки контрагентов как важный элемент комплаенс // Вестник Евразийской науки. — 2021 № 5. — URL: https://esj .today/PDF/55ECVN521.pdf.
3. Тяпухин А.П., Коловертнова М.Ю., Тарасенко Е.А. Система управления цепями поставок: сущность и методический подход к формированию // Вестник Евразийской науки. — 2019 № 2. — URL: https://esj.today/PDF/47ECVN219.pdf.
4. Хожаев С.С., Зенкина И.В. Роль нефинансовых показателей при анализе эффективности деятельности коммерческих медицинских организаций // Вестник Евразийской науки. — 2019 № 5. — URL: https://esj.today/PDF/25ECVN519.pdf.
5.
6.
7.
8.
9.
10. 11. 12.
13.
Лисицкая Т.С., Тарасенко А. Ю. Роль агентских отношений в формировании структуры капитала хозяйствующих субъектов // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, № 1 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/91EVN117.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
Зайнуллин С.Б. Корпоративная социальная ответственность как метод разрешения корпоративных конфликтов // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, № 5 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/12EVN516.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
Батожаргалов Б.Б. Акционерные предприятия в современной экономике России // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. — 2018. — № 3. — С. 193-195.
Даргель М.В. Органы управления корпоративного юридического лица // Молодой ученый. — 2018. — № 17. — С. 229-231.
Дурдыева Д.А., Дзукаева А.Л. Проблемы и особенности управления акционерными обществами как фактор обеспечения конкурентоспособности корпораций // Вестник экспертного совета. — 2017. — № 2(9). — С. 143-148.
Сигов В.И. Современный контекст корпоративного управления // Университетская информация. — 2018. — № 7. — С. 175-178.
Титкова М.В. Корпоративный договор как соглашение об осуществлении корпоративных прав // Молодой ученый. — 2018. — № 16. — С. 240-242.
Цуканова Е.Ю. Правовой статус корпораций в рамках реформирования гражданского законодательства // Научные ведомости Белогородского государственного университета. — 2015. — С. 137-141.
Красильникова Е.В. Исследование особенностей корпоративных отношений, стратегий, этапов жизненного цикла и связей между ними // Экономический анализ: теория и практика. — 2018. — Т. 17, № 4. — С. 708-711.
Zintsov Aristarkh Denisovich
Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia
E-mail: aristarch.zintsov@gmail.com
Features of corporate governance at different stages of the company's life cycle
Abstract. this article considered the issue related to the study of the distinctive characteristics of corporate governance depending on the stage of the life cycle of the controlled company. The paper describes the relationship between the stage of the organization's development and what management methods should be used and how important they are. Analysis, synthesis, comparative analysis, as well as the method of abstraction were used as research methods. The key aspects of such concepts as corporate governance and the life cycle of an organization were considered as the main results of the study. The author considered the issue related to the functions of corporate governance, its main varieties, their distinctive characteristics, as well as the possibility of applying the key provisions of corporate governance for modern companies. In this article, the main stages of the life cycle were studied, their main features were described, and emphasis was placed on the problems that are inherent in a particular stage of development. In the process of interpreting the results obtained, the author came to the conclusion that in the process of company development, the importance of making the right management decisions that would not harm the organization increases. In conclusion, the author assessed the corporate governance process in the context of its connection with the stage of the organization's life cycle. The article gives a clear understanding that managers cannot ignore the level at which the company is located when building corporate policy and in the process of evaluating future actions. Such an approach, according to the author, is necessary for the sustainable development of the company and increasing its stability in times of economic instability or during restructuring.
Keywords: corporate governance; company life cycle; organization management mechanisms; Russian corporations; company development rates; corporate solutions; organizational structure
50ECVN122
