CC BY
31
Научная статья УДК 65.011
https://doi.Org/10.24158/tipor.2023.7.15
Особенности использования ключевых показателей эффективности предприятиями розничных торговых сетей
Александр Владимирович Бандурин1, Дарья Романовна Ермакова2
■^Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Москва, Россия
1abander@mail.ru, https://orcid.org/0000-0002-3608-4168
2daraermakova5@icloud.com
Аннотация. В статье рассмотрены основные особенности создания и внедрения системы ключевых показателей эффективности на предприятиях, входящих в крупные розничные торговые сети. Выявлены приоритетные проблемы их применения в повседневной деятельности магазинов. Дана обобщенная классификация показателей, охарактеризованы наиболее распространенные их типы, используемые в сфере торговли: конверсия, план продаж, средний чек, среднее количество единиц в чеке, коэффициент часовой эффективности, процент возврата, удовлетворённость клиента. На основе специфики розничной торговли как сферы деятельности показаны возможности оценки наиболее важного индикатора эффективности - лояльности клиентов для различных категорий клиентов. Проведен анализ кадровой структуры одного из торговых предприятий. Рассмотрена система премирования для категорий разных сотрудников. Сформирована система оценки индекса счастья покупателей и дана схема его расчёта, которая является взвешенной по важности суммой основных оценок удовлетворенности. Показана зависимость коэффициента премии различных категорий сотрудников от значения индекса счастья покупателей для разных категорий сотрудников. Разработаны предложения по улучшению использования ключевых показателей эффективности для стимулирования работников предприятий розничной торговли.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, предприятие розничной торговли, торговая сеть, стимулирование сотрудников, удовлетворенность потребителя, повышение эффективности труда, оценка результатов труда
Финансирование: инициативная работа.
Для цитирования: Бандурин А.В., Ермакова Д.Р. Особенности использования ключевых показателей эффективности предприятиями розничных торговых сетей// Теория и практика общественного развития. 2023. № 7. С. 113-124. https://doi.org/10.24158/tipor.2023.7.15.
Original article
Specific Features of Key Performance Indicators Usage by Enterprises of Retail Trade Networks
Alexander V. Bandurin1, Darya R. Ermakova2
^Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia 1abander@mail.ru, https://orcid.org/0000-0002-3608-4168 2daraermakova5@icloud.com
Abstract. The article examines the main features of the creation and implementation of the system of key performance indicators in enterprises that are part of large retail trade networks. Priority problems of their application in the daily activities of the stores are identified. A generalized classification of indicators is given, their most common types used in the field of trade are characterized: conversion, sales plan, average receipt, average number of units in the receipt, hourly efficiency coefficient, percentage of return, customer satisfaction. Based on the specifics of retail trade as a field of activity, the possibilities of evaluating the most important indicator of efficiency - customer loyalty for various categories of customers are shown. The analysis of the personnel structure of one of the trading enterprises is carried out. Considered the system of bonuses for categories of different employees. Formed a system to assess the index of customer happiness and gave a scheme for its calculation, which is weighted by importance the sum of the main estimates of satisfaction. The dependence of the bonus coefficient of various categories of employees on the value of the customer happiness index for different categories of employees is shown. Proposals for improving the use of key performance indicators to stimulate employees of retailers have been developed.
Keywords: key performance indicators, retail trade enterprise, retail network, employee incentives, customer satisfaction, increasing labor efficiency, evaluation of labor results
Funding: Independent work.
For citation: Bandurin, A.V. & Ermakova, D.R. (2023) Specific Features of Key Performance Indicators Usage by Enterprises of Retail Trade Networks. Theory and Practice of Social Development. (7), 113-124. Available from: doi: 10.24158/tipor.2023.7.15 (In Russian)
© Бандурин А.В., Ермакова Д.Р., 2023
Введение. Поддержание высокого уровня трудовой мотивации является важнейшей задачей любой компании. Заинтересованный персонал работает эффективно и стремится показать лучшие результаты в процессе достижения личных целей и целей организации. Один из главных мотивов для большинства работников - оплата труда, поэтому в успешных компаниях большое внимание уделяется выстраиванию системы материального стимулирования.
KPI - это ключевые показатели эффективности (деятельности), которые являются основой системы материального стимулирования в большинстве современных фирм. Премии и бонусы выплачиваются за достижение этих показателей каждый месяц, квартал, полугодие или год. KPI индивидуальны и зависят от специфики деятельности организации, ее положения на рынке, масштабов и многих других факторов, но их главная задача всегда остаётся неизменной - отразить цели компании и вклад в их достижение каждого отдельного сотрудника или подразделения.
В сфере розничной торговли работа персонала торговых точек оказывает значительное влияние на успешное развитие бизнеса. Сотрудники на местах непосредственно взаимодействуют с клиентами, и от них зависит, вернётся ли покупатель в этот магазин за еще одной покупкой, поэтому KPI - важнейшая часть установленной для них системы стимулирования. Они помогают работникам в полной мере понять их вклад в деятельность организации и становятся стимулом для обеспечения максимального уровня сервиса клиентам торговой сети.
Целью работы является оценка влияния системы стимулирования в одном из магазинов сети «Перекресток», основанной на KPI, на эффективность деятельности персонала и установление возможностей развития системы стимулирования. Результаты работы могут использоваться организациями в практической деятельности. Полученная информация позволит усовершенствовать систему стимулирования, установленную в организациях розничной торговли для повышения уровня трудовой мотивации персонала торговых точек.
Обзор литературных источников. В настоящее время вопросы использования ключевых показателей эффективности в системе стимулирования освещены достаточно подробно. Например, в работах А.В. Анищенко (2021), Л.Г. Мишуры и Е.А. Шкариной (2020), Н.Б. Кузнецовой и А.Ш. Галимовой (2013), В.А. Жучкина и Р.Р. Быценко (2018), Н.А. Фокиной и М.А. Алядиновой (2019), а также А.И. Ярцева и Л.С. Климчени (2022) и других рассмотрены основные принципы и возможности мотивации и стимулирования труда работников торговли. Вместе с тем в большинстве публикаций система стимулирования представлена как элемент управления персоналом без выделения конкретных инструментов и способов воздействия на мотивацию работников в зависимости от их роли в торговом предприятии.
Вопросы использования ключевых показателей эффективности в сфере торговли изучали такие специалисты, как А.А. Стариков (2020), Г.М. Бычкова (2021), А.Р. Асанова (2021), Д.В. То-узаков (2017), И.В. Броян и Л.В. Пурыжова (2019), А.А. Жукова (2021), О.В. Захватаева и А.Ю. Куршаков (2016), Н.В. Царенко и Л.Д. Сластников (2021) и другие. Однако анализ указанных публикаций позволяет сделать вывод, что большинство рекомендаций исследователей сводится к составлению универсальных показателей в сфере торговли, не учитывающих возможность влияния конкретного работника на значение выбранного показателя деятельности.
Также нельзя не отметить труды, в которых рассматриваются методические вопросы разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности в системы стимулирования предприятий. К ним относятся работы Н.В. Колосовской (2011), Д.С. Егуповой и Ю.Т. Володченко (2021), О.С. Ставицкой (2018), Р.Б. Суфияновой, О.Ю. Абашевой и О.А. Силивановой (2020), Г.А. Ереминой (2015), А.М. и М.К. Жемчуговых (2015), Е.А. Живалевой, М.В. Пенькова и Н.В. Погребной (2020), А.А. Пикалева (2021), Л.В. Труновой (2012) и других. В большинстве из них предлагаются универсальные методики, которые не учитывают особенности торговли как специфической сферы деятельности.
Таким образом, до настоящего времени остаются неразработанными отдельные методические вопросы, обсуждение которых имеет практическую пользу для конкретных хозяйствующих субъектов, позволяет учитывать отраслевую специфику, а также масштабы оценки и способы используемых инструментов стимулирования. Анализ взаимосвязи процессов стимулирования и мотивации в отдельных торговых точках крупных розничных сетей представляет определенный интерес в условиях импортозамещения и интенсивного расширения географии деятельности российских ритейлеров.
Методология исследования. В процессе проведения исследования использованы: системный подход, контент-анализ, а также диалектический метод познания, позволяющий рассматривать персонал как динамическую систему, имеющую собственный набор характеристик, влияющих на принятие решений. В работе также применялись табличный и графический методы для детализации свойств рассматриваемых объектов. Аналитические и вычислительные процедуры использованы для апробации теоретических положений, выдвинутых в процессе исследования.
Постановка проблемы. Персонал - самый ценный ресурс организации, который при наличии грамотного руководства позволяет ей развиваться и достигать высоких результатов. Чтобы сотрудники не теряли мотивацию, стремились к общей цели и были готовы в полной мере использовать свой трудовой потенциал, им необходимо чувствовать вовлечённость в процесс реализации стратегии компании.
Мы согласны с мнением Н.В. Колосовской, что создание системы ключевых показателей эффективности (KPI) даёт возможность установить взаимосвязь между деятельностью персонала и результатами работы организации (Колосовская, 2011). Эта система объединяет финансовые и нефинансовые показатели, с помощью которых можно отслеживать эффективность отдельных работников, департаментов и предприятия в целом. К финансовым показателям относится: выручка, операционные расходы, EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), прочие расходы, чистая прибыль, рентабельность и т. д. Набор нефинансовых показателей изменяется в зависимости от специфики деятельности организации и может включать в себя: динамику позиций в чеке, качество обслуживания и лояльность клиентов, количество дополнительных и повторных продаж.
Как указывает А.А. Стариков, «применение системы KPI основано на возможности достижения организацией основных целей и задач благодаря выполнению показателей деятельности отдельными сотрудниками из различных подразделений» (Стариков, 2020). С помощью KPI можно измерить поставленные цели, технологии этого процесса лежат в основе концепции «Управления по целям». Основоположник ее - американский учёный П.Ф. Друкер, который определил управление по целям как процесс согласования целей внутри организации так, что руководители и исполнители разделяют их и понимают, что они значат для компании (Друкер, 2007).
А.В. Анищенко отмечает, что ключевые показатели эффективности позволяют дать объективную оценку эффективности и сформировать систему оплаты труда, в которой будет прозрачно отражена зависимость между тем, какие задачи выполняет работник и какое вознаграждение он получает за это (Анищенко, 2021). Система KPI универсальна и применима в организациях с различной спецификой деятельности, но самую большую ценность она несёт для тех компаний, где можно напрямую отследить влияние работника на экономические показатели. Например, по мнению Г.М. Бычковой, в торговле можно четко определить необходимое количество продаж для отдельного сотрудника или подразделения, которое позволяет компании получать необходимую прибыль (Бычкова, 2021).
Мы согласны с мнением Д.С. Егуповой и Ю.Т. Володченко, что, ориентируясь на этот показатель, персонал стремится выполнить поставленную задачу, потому что это отражается на компенсационном пакете сотрудников (Егупова, Володченко, 2021). Вместе с тем, по нашему мнению, использование ключевых показателей эффективности в торговле может столкнуться с несколькими проблемами. Среди них:
1. Неполное понимание того, что следует измерять. Одна из ключевых проблем в использовании KPI заключается в том, что они часто не соответствуют целям и стратегии компании. Кроме того, они могут быть сформулированы нечетко или содержать в себе противоречия. Неправильно выбранные KPI могут создать ненужные нагрузки на персонал и привести к нерациональному использованию ресурсов.
2. Недостаточное внимание к человеческому фактору. Сотрудники могут сосредоточиться на увеличении объема продаж, но игнорировать важность отношений с клиентами и их удовлетворенности.
3. Неучет факторов, влияющих на рынок. Торговая деятельность зависит от множества внешних факторов, таких как экономические тренды, конкуренция и поведение потребителей. Если эти факторы не учитываются при выборе ключевых показателей эффективности, они будут несбалансированными и не соответствующими текущей рыночной ситуации.
4. Использование ошибочных данных. Если информация, используемая для измерения KPI, неверна, то и результаты оценки эффективности будут неточными. Недостаточно качественные данные могут также вести к негативному влиянию на принятие решений.
С учетом перечисленных проблем при разработке ключевых показателей эффективности важно ориентироваться не только на сферу, в которой работает организация, но и учитывать определенные требования.
Как указывает О.С. Ставицкая, по горизонту планирования и масштабу охвата ключевые показатели эффективности делятся на две основные категории: стратегические и оперативные (Ставицкая, 2018). Первые из названных дают оценку деятельности организации за определённый период и позволяют скорректировать планы на дальнейшее развитие. Вторые - отражают текущую деятельность, позволяют адаптировать цели и задачи с учётом реальных условий и изменений. А.Р. Асанова справедливо отмечает, что ключевые показатели эффективности могут
отличаться в зависимости от специфики деятельности конкретной компании и ее бизнес-модели, но обычно распределяются по функциональным областям (Асанова, 2021):
1. Финансовые KPI: выручка, прибыль, рентабельность, окупаемость инвестиций.
2. Маркетинговые KPI: количество посетителей на сайте, конверсия, CPA, ROAS.
3. KPI клиентской лояльности: NPS, удержание клиентов, частота покупок и рекомендаций.
4. Человеческий потенциал: уровень обученности, производительность, текучесть кадров.
5. Операционные KPI: производительность, количество брака, время доставки заказов.
6. IT-показатели: время доступности сайта, уровень защиты персональных данных, количество ошибок.
Как правило, для каждой компании определяются индивидуальные KPI, которые наиболее точно отражают специфику ее деятельности и позволяют оценить достижение целей (Суфиянова и др., 2020).
При разработке и внедрении системы KPI необходимо учитывать, что розничная торговля -это продажа товаров конечным потребителям в магазинах, супермаркетах и других розничных точках продаж (Тоузаков, 2017). В них товары представлены на полках или витринах, и покупатели могут приобрести их в маленьких количествах. Розничная торговля часто является наиболее распространённым способом для населения получить доступ к широкому ассортименту товаров и услуг для удовлетворения своих потребностей (Мишура, Шкарина, 2020).
Одной из главных особенностей сферы розничной торговли является возможность прямой оценки влияния сотрудников на прибыль торгового предприятия. Особенно это относится к персоналу торговых точек, так как именно от него зависит, останется ли покупатель приверженцем конкретной торговой сети.
По мнению Н.Б. Кузнецовой и А.Ш. Галимовой, чтобы поддерживать заинтересованность работников в удовлетворении потребностей покупателя, торговые сети используют личное и коллективное финансовое стимулирование (Кузнецова, Галимова, 2013).
Как правило, эффективная система стимулирования основывается на KPI, так как позволяет прозрачно отразить результат, который должен показать сотрудник, чтобы получить денежное вознаграждение (Броян, Пурыжова, 2019). Ключевые показатели эффективности зависят от специфики продаж и условий бизнеса, но существуют универсальные KPI, применимые для любой категории организаций розничной торговли:
• конверсия - соотношение трафика к совершенным в магазине покупкам;
• план продаж - конкретный показатель товарооборота на месяц, основанный на показателях прошлых периодов, стратегии компании и анализе трафика, из которого высчитывается дневной план;
• средний чек - отношение общей суммы продаж к их количеству;
• UPT (Units per Transaction) - среднее количество единиц в чеке;
• КЧЭ (коэффициент часовой эффективности) - количество чеков в час;
• процент возврата - соотношение количества возвратов к количеству чеков;
• удовлетворённость клиента, которая измеряется с помощью различных систем: NPS (Net Promoting Score), CSI (Customer Satisfaction Index) и т.д.
Высокие показатели конверсии достигаются с помощью грамотной выкладки товара и внимательной работы продавцов-консультантов. Оптимальный средний чек высчитывается индивидуально для каждой торговой точки и является важнейшим критерием достижения необходимо уровня товарооборота. При высоком уровне конверсии работникам торгового зала необходимо заботиться о продаже сопутствующих товаров. Например, в продуктовом супермаркете при покупке охлаждённой рыбы покупатель видит перед собой различные соусы и приправы и слышит рекомендации от продавца по приготовлению блюд с использованием этих продуктов. Дополнительная единица в чеке повышает его стоимость, что при глобальном рассмотрении приводит к росту товарооборота.
Важнейшим индикатором эффективности деятельности организации розничной торговли является лояльность клиентов (Захватаева, Куршаков, 2016). Показатели NPS основаны на ответах клиентов на один вопрос - насколько они готовы порекомендовать продукт или услугу своим друзьям или коллегам. Каждому из них присваиваются оценки NPS на основании следующих категорий:
• промоутеры (promoters) рекомендовали бы продукт или услугу - клиенты, оценившие продукт или услугу на 9 или 10 баллов;
• нейтральные (passives) - клиенты, оценившие продукт или услугу на 7 или 8 баллов;
• антагонисты (detractors), которые не рекомендовали бы продукт или услугу - клиенты, оценившие продукт или услугу от 0 до 6 баллов.
После сбора ответов клиентов NPS рассчитывается путем вычитания процента антагонистов из процента промоутеров. Это может быть любое число - от минус 100 до плюс 100. Чем выше NPS, тем более лояльны клиенты к магазину и тем выше качество реализуемого им продукта или услуги.
С помощью показателя ОБ! можно провести более глубинный анализ отношения клиента к торговой сети путём массового опроса. Он позволяет дать оценку по нескольким параметрам и выявить, что конкретно нужно улучшить для повышения лояльности покупателей. Опрос может включать в себя следующие критерии:
• удовлетворенность клиентов производственным процессом и продукцией или услугами, предоставляемыми компанией;
• качество обслуживания клиентов, включая эффективность и доброжелательность персонала;
• время ожидания обслуживания;
• уровень понимания клиентским сервисом проблем клиентов и готовность помогать;
• решение клиентских проблем и жалоб, а также коммуникация с покупателями в процессе решения проблем;
• знания персонала компании о продуктах/услугах;
• репутация и статус компании в глазах клиентов.
На основе данных КР! разрабатывается система стимулирования персонала, отражающая цели каждого сотрудника торговой точки и всего коллектива (Еремина, 2015). Материальные и нематериальные бонусы за выполнение показателей позволяют обеспечить высокое качество продукции и обслуживания, что удерживает постоянных покупателей и привлекает новых, таким образом повышая прибыльность бизнеса (Жемчугов, Жемчугов, 2015).
Основные результаты и их обсуждение. Торговая сеть «Перекрёсток» подразделяет магазины на несколько категорий в зависимости от занимаемой площади и товарооборота. Чем больше торговая точка, тем шире ассортимент товаров и предоставляемых услуг, что создаёт потребность в большем количестве административного и линейного персонала для обеспечения качественной работы всех сервисов. Внутри магазина сотрудники разделены на три основные категории: руководитель, старший сотрудник супермаркета и сотрудник супермаркета (табл. 1).
Таблица 1 - Категории сотрудников1
Table 1 - Employee categories
Категория Сотрудники
Руководители Директор, лидер торгового зала, руководитель собственного производства, руководитель пекарни
Старшие сотрудники супермаркета Старший сотрудник (касса, приемка, собственное производство, пекарня, ФРОВ (фрукты - овощи), морепродукты, гастрономия, кафе), кавист, бариста
Сотрудники супермаркета Сотрудник супермаркета (касса, торговый зал, приемка, сборка заказов)
Система стимулирования всех категорий персонала построена на основе трёх ключевых показателей эффективности: розничный товарооборот (РТО), индекс счастья покупателей и минимизация индивидуальных потерь (МИП). В каждом отдельном магазине устанавливается плановый товарооборот, но процент его выполнения не влияет на премирование. Упор делается на РТО, чтобы поддержать стремление работников повысить продажи и исключить негативное влияние в случае невыполнения плана. Для сотрудников и старших сотрудников супермаркета создаётся фонд, который составляет 0,6 % от реального товарооборота, и премия распределяется по часам с учётом коэффициента (табл. 2).
Таблица 2 - Коэффициент премирования для категорий разных сотрудников2
Table 2 - Bonus rate for various employee categories
Категория сотрудников Коэффициент премирования
Старший сотрудник супермаркета (касса, приемка) 1,5
Старший сотрудник супермаркета (собственное производство, пекарня, ФРОВ (фрукты - овощи), кафе, морепродукты, гастрономия), кавист, бариста 2
Сотрудник супермаркета (касса, торговый зал, приемка) 1
В распределение премиального фонда входят часы базовых и старших сотрудников, а также базы самозанятых, которые не входят в штат. Часы директора, лидеров торгового зала, руководителей собственного производства и пекарни в распределение не включаются; для данных категорий сотрудников разработана индивидуальная система премирования за РТО (табл. 3).
Таблица 3 - Процент премии за РТО для разных категорий сотрудников1
Table 3 - Percentage of Retail Sales Volume Bonuses for Different Categories of Employees
Должность Премия за РТО
Директор 0,06 % от РТО
Лидер торгового зала 0,04 % от РТО
Руководитель собственного производства 0,5 % от РТО собственного производства
Руководитель пекарни 1 % от РТО пекарни
Индекс счастья покупателей (ИСП) состоит из шести показателей оценки, которые конвертируются с учётом их веса (рис. 1):
1) общее ощущение клиента от сервиса (средняя оценка визита в магазин по пятибалльной шкале в мобильном приложении);
2) оценка сервисной составляющей - работа кассира;
3) оценка свежести категорий, которые значительно влияют на восприятие магазина (средняя оценка готовой продукции, замороженных товаров, мяса, рыбы по пятибалльной шкале);
4) оценка сервиса доставки (оценка доставки с точки зрения свежести товаров и сборки);
5) оценка на онлайн-картах (средняя оценка для работы над имиджем магазина в интернете);
6) негативная обратная связь в магазине (количество зарегистрированных негативных обращений по всем каналам: звонки, e-mail от клиентов, обратная связь в чате).
Индекс счастья клиента
Оценка показателя от 1 до 5
Вес показателя
*
Рисунок 1 - Схема расчёта индекса счастья клиента2 Figure 1 - Scheme for calculating the customer happiness index
Вес показателя оказывает большое влияние на расчёт индекса, и при наличии высокого показателя, который имеет маленький вес, индекс может не достигать необходимых для начисления премии значений (табл. 4).
Таблица 4 - Вес показателей, входящих в индекс счастья покупателей3
Table 4 - Weight of indicators included in the customer happiness index
Показатель Вес показателя, %
Общее впечатление от сервиса 35
Работа сотрудника кассы 20
Свежесть отдельных категорий товаров 15
Впечатление от доставки 10
Оценка на Яндекс.Картах 5
Негативная обратная связь 15
Выставление оценки по блоку обратной связи от клиентов зависит от количества обращений на каждые 100 тыс. чеков. Если поступило от 1 до 7 обращений, то магазин получает 5 баллов; если негативных отзывов было больше 7 или хотя бы один был по причине очереди в кассу, к прилавку или из-за антисанитарии, то показатель обнуляется. Сотрудники и старшие сотрудники супермаркета имеют базовую ставку за индекс счастья покупателей - 1,5 тыс. руб., которая умножается на коэффициент, зависящий от величины индекса (табл. 5). Базовая ставка руководителей зависит от РТО и варьируется от 7,5 до 12,5 тыс. руб. и по аналогии с другими категориями персонала увеличивается или уменьшается под влиянием коэффициента.
Таблица 5 - Зависимость коэффициента премии от индекса счастья покупателей1
Table 5 - Dependence of premium rate on the customer happiness index
Индекс счастья покупателей Коэффициент премии
ИСП < 4 0
4,5 > ИСП > 4 0,5
4,8 > ИСП > 4,5 1
4,9 > ИСП > 4,8 2
ИСП > 4,9 3
Премия за минимизацию индивидуальных потерь рассчитывается один раз в полугодие после проведения полной инвентаризации. Если потери не превышают установленную норму, то из 50 % суммы сэкономленных средств формируется фонд, который равномерно распределяется между всеми сотрудниками магазина и умножается на коэффициент, зависящий от должности (табл. 6).
Таблица 6 - Коэффициент премии за МИП для разных категорий сотрудников2
Table 6 - IPI bonus coefficient for different categories of employees
Должность Коэффициент премии за МИП
Сотрудник и старший сотрудник 1
Старший сотрудник (касса) 2,5
Старший сотрудник (приемка) 5
Лидер торгового зала 7,5
Директор 15
Таким образом, система стимулирования в ТС «Перекресток» построена на трёх основных показателях эффективности. Розничный товарооборот и индекс счастья покупателей относятся к опережающим, так как их можно отследить в реальном времени и внести корректировки в рабочий процесс в настоящем периоде. Минимизация индивидуальных потерь оценивается после завершения периода, то есть позволяет изменить ход действий только в следующем за расчетным полугодии, что указывает на запаздывающий вид показателя. Такое соотношение позволяет принимать верные управленческие решения и стимулирует сотрудников действовать не только для получения моментального эффекта, но и для обеспечения необходимого уровня показателей в долгосрочной перспективе.
Эффективность встроенной в систему стимулирования совокупности КР1 показателей определяется положительным влиянием на уровень трудовой мотивации сотрудников (Жемчугов, Жемчугов, 2015). В свою очередь высокий уровень трудовой мотивации повышает результативность и скорость работы каждого из них (Живалёва и др., 2020). Для возникновения положительного эффекта обязательным условием является прозрачность и понятность установленной системы КР1. Каждый сотрудник организации должен четко понимать, за что и в каком размере ему положены бонусные выплаты (Жукова, 2021).
Помимо этого, персоналу важно знать, какие действия необходимы для достижения требуемого значения определенного показателя. Иногда работник может самостоятельно определить траекторию своего движения, но в некоторых случаях не обойтись без помощи руководства и их последовательного плана. Немаловажным аспектом является справедливость, то есть если показатель деятельности един для всего коллектива, то большее вознаграждение за его достижение должны получать те, кто оказывает на этот процесс наибольшее влияние (Жучкин, Быценко, 2018).
В ТС «Перекресток» стремятся достигнуть максимальной эффективности системы КР1-показателей, делая ее простой и понятной для каждого сотрудника. Компания старается сформировать у персонала видение пути к поставленным целям, развить творческий потенциал, инициативность и индивидуальность в движении к достижению эффективности. Успешность применяемых КР1 можно отследить с помощью роста значений операционных показателей, таких как товарооборот, средний чек и потери. За последний год выручка торговой сети выросла на 15,3 %, а средний чек - на 2,8 %.
Также сильное влияние на эффективность системы ключевых показателей эффективности оказывает мнение сотрудников об установленной системе стимулирования и их обратная связь о степени и характере ее воздействия на их деятельность (Пикалев, 2021). С целью его установления нами был проведён опрос, в котором приняли участие 18 респондентов - сотрудников су-
пермаркета «Перекресток», расположенного по адресу: Московская область, г. Ступино, ул. Горького, д. 26. Участники были разделены на три категории в соответствии с занимаемой должностью (рис. 2), анализ их ответов привёл к следующим результатам:
• 100 % опрошенных знакомы с показателями КР1, с помощью которых оценивается эффективность их работы;
• 77,8 % респондентов считают установленную систему справедливой и в полной мере отражающей специфику их деятельности;
• 17 сотрудников указали на то, что достижение требуемых значений КР1-показателей является одним из мотивов их профессиональной деятельности, а большая часть персонала отметила позитивное влияние установленной системы на уровень трудовой мотивации;
• 61,1 % опрошенных максимально высоко оценили влияние желания получить вознаграждение за выполнение КР1 на рабочие процессы.
44,4
■ Руководитель ■ Старший сотрудник супермаркета ■ Сотрудник супермаркета
Рисунок 2 - Распределение участников опроса по категориям персонала, %1 Figure 2 - Distribution of survey participants by personnel category, %
Полученные данные указывают на то, что в отдельных торговых точках ТС «Перекресток» удаётся успешно оценивать деятельность персонала с помощью KPI-показателей и создавать эффективно работающую систему стимулирования на основе этой оценки. Большую часть сотрудников супермаркета мотивирует выполнение ключевых показателей эффективности, что говорит о правильном выборе индикаторов, которые доступны, понятны и достижимы для значительной доли работников (рис. 3).
9 8 7 6 5 4 3 2
1
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
Рисунок 3 - Оценка по десятибалльной шкале силы влияния желания получить вознаграждение за выполнение KPI на рабочие процессы, %2
Figure 3 - Rating on a ten-point scale of the strength of the impact of the desire to be rewarded
for KPI performance on work processes, %
Опираясь на результаты опроса (рис. 4), можно сделать вывод о том, что, несмотря на эффективность установленной системы, работникам приходится сталкиваться с ситуациями, в которых они фокусируются только на конечном результате. То есть им приходится укрывать свои ошибки от коллег и начальства или при наличии двух важных задач полностью сосредотачиваться на той, которая в большей степени оказывает влияние на КР1.
11,1
88,9
■ Приходилось Не приходилось
Рисунок 4 - Доля респондентов, которым приходилось забывать о процессе работы с целью достижения показателей, %
Figure 4 - Proportion of respondents who had to forget about the work process in order to achieve the indicators, %
Один из респондентов отметил, что его не устраивает сильное коллективное влияние на KPI, то есть его личный вклад трудно учесть при наличии показателей, которые достигаются усилиями всех сотрудников. Это говорит о том, что повышающих коэффициентов для категорий должностей недостаточно, и ТС «Перекресток» стоит включить в систему стимулирования индивидуальные показатели, с помощью которых появится возможность оценить эффективность отдельных работников.
Опрошенные недовольны наличием у директора права сокращать объём премии или обнулять ее после жалоб коллег о неэффективности работы сотрудника. Руководителю эта возможность необходима, чтобы иметь рычаги влияния на подчинённых, но смягчить систему и сделать ее более объективной также помогут индивидуальные KPI. С помощью них директор сможет опираться не только на мнение коллег и личные наблюдения, но и на численные показатели, которые лишены субъективности.
Показатель минимизации индивидуальных потерь тоже является, по мнению руководителей, недостаточно объективным. В компании установлена доверительная система приемки товара, то есть товар приходит большими партиями, и его количество не сверяется с количеством по накладной в момент попадания в магазин. Если какая-то часть продукции не была доставлена, это практически невозможно доказать, и сумма недостачи становится ответственностью конкретной торговой точки. Никто из сотрудников не может на это повлиять, но шанс получить премию за МИП сильно снижается. ТС «Перекресток» стоит провести тщательную оценку эффективности доверительной приемки и оставить ее только для тех категорий товаров, по которым реже всего бывают недостачи. Таким образом удастся усилить влияние сотрудников магазина на индивидуальные потери и повысить их уровень трудовой мотивации.
Индекс счастья клиента оказывает большое влияние на объём премиальных выплат, но возможны ситуации, в которых от работы линейного персонала показатель не зависит, и это вызывает недовольство у некоторых работников (Трунова, 2012). Например, звонок на горячую линию по поводу очереди в кассу или к прилавку влечёт за собой обнуление одного из показателей индекса, что исключает возможность получить бонус за этот KPI для всех сотрудников. Зачастую очереди связаны не с медленной работой линейного персонала, а с его недостаточным количеством. В магазине свободно несколько штатных единиц, и ресурсная потребность не закрывается с помощью альтернативных источников. Сотрудники не справляются с наплывом покупателей и получают жалобы, но их влияние на проблему минимально, что вызывает сильное снижение трудовой мотивации. Поиск причины жалобы и обнуление индекса только для руководителя, который не смог рационально распределить трудовые ресурсы помогли бы решить проблему.
Таким образом, систему материального стимулирования, основанную на КР1, в ТС «Перекресток» можно считать эффективной, несмотря на выявленные слабые зоны. Сотрудники четко знают, какие задачи им необходимо выполнить для получения материальных бонусов, и это мотивирует их к действию. Если систему ключевых показателей эффективности сделать более персонализированной, положительный эффект станет еще выше. Работники будут видеть личный вклад в общее дело, снизится социальная леность, и в команде останутся только самые мотивированные и трудоспособные. Такой подход позволит сформировать коллектив людей, которые заинтересованы в собственном успехе и успехе компании.
Выводы по результатам исследования. Розничная торговля - сфера, в которой важно отслеживать влияние линейного персонала на успех компании, потому что именно он взаимодействует напрямую с клиентом и осуществляет продажи. Ключевые показатели эффективности являются для этого наиболее подходящим инструментом. Они позволяют работникам понять значимость своего вклада в развитие организации и ощутить себя важной частью большого механизма.
Разработка ключевых показателей эффективности для организации - трудоемкий и ресур-созатратный процесс, к которому стоит приступать только в том случае, если персонал предприятия розничной торговли готов к ее внедрению. Менеджерам необходимо иметь достаточный уровень компетенций и опыт, чтобы из множества показателей выбрать те, с помощью которых удастся дать справедливую и информативную оценку деятельности сотрудников.
Система КР1 должна включать в себя опережающие и запаздывающие показатели, которые будут отражать работу как всего коллектива, так и конкретных сотрудников. Важным фактором, позволяющим системе ключевых показателей эффективности повышать эффективность компании, является ее прозрачность и открытость для персонала. Сотрудники должны понимать цели компании и находить их отражение в тех показателях, которые им необходимо достичь. Помимо этого, работникам необходим материальный стимул, поэтому КР1 становятся основой премирования.
Анализ системы стимулирования в ТС «Перекресток» позволил на практическом примере проанализировать особенности применения КР1 для мотивации работников розничной торговли. Было установлено, что персонал организации хорошо знаком с показателями, достижение которых требуется для получения материального вознаграждения. Установленные КР1 стимулируют сотрудников работать эффективнее, но и имеют некоторые недостатки.
Респонденты отметили отсутствие оценки личного вклада в достижение показателей и возникающие на этой почве недопонимания внутри коллектива. Также на достижение некоторых показателей персонал торговой точки не оказывает достаточного влияния, что снижает уровень его трудовой мотивации. Разработка персонализированных и более гибких показателей, способных реагировать на обстоятельства, позволит улучшить систему КР1, что приведёт к повышению эффективности деятельности сотрудников.
В процессе исследования была достигнута поставленная цель: обнаружено, что отвечающие всем установленным требованиям организации КР1 являются основой для создания эффективной системы материального стимулирования работников розничной торговли.
В дальнейшем результаты настоящего исследования могут быть адаптированы и применены при разработке ключевых показателей эффективности или для устранения проблем в уже созданной системе КР1.
Список источников:
Анищенко А.В. Мотивация труда персонала в современных торговых организациях // Вестник Луганского государственного университета имени Владимира Даля. 2021. № 10 (52). С. 20-24.
Асанова А.Р. КР1 как инструмент повышения эффективности продаж // Современные тенденции в государственном управлении. Астрахань, 2021. С. 18-23.
Броян И.В., Пурыжова Л.В. Формирование КР1 в онлайн-маркетинге // Модели интеграционных решений повышения конкурентоспособности отечественной науки. Уфа, 2019. С. 76-79.
Бычкова Г.М. Особенности формирования ключевых показателей эффективности в розничной торговле // Современные технологии и научно-технический прогресс. 2021. № 8. С. 309-310.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М., 2007. 397 с.
Егупова Д.С., Володченко Ю.Т. Использование системы КР1 в оценке персонала современной организации: проблемы и перспективы // Высокие технологии, наука и образование: актуальные вопросы, достижения и инновации. Пенза, 2021. С. 144-146.
Еремина Г.А. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления организацией // Науковедение. 2015. Т. 7, № 5. С. 1-11. 1^1.: https://naukovedenie.ru/PDF/126EVN515.pdf (дата обращения: 09.07.2023).
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Создание эффективной системы ключевых показателей КР1 // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 6 (46). С. 7-23.
Живалёва Е.А., Пеньков М.В., Погребная Н.В. Особенности внедрения методики КР1 // Проектный и инвестиционный менеджмент в условиях цифровой экономики. Краснодар, 2020. С. 105-109.
Жукова А.А. Оценка и повышение эффективности торговой эффективности предприятия // Проблемы современной экономики и прикладные исследования. Владимир, 2021. С. 36-40.
Жучкин В.А., Быценко РР Совершенствование системы управления персоналом и повышение эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии (в организации) // Молодой ученый. 2018. № 30. С. 32-35.
Захватаева О.В., Куршаков А.Ю. Применение KPI для оценки торгового персонала // Молодежь и наука. 2016. № 4. С. 1-6.
Колосовская Н.В. Сущность ключевых показателей эффективности (KPI) // RELGA. 2011. № 17 (235). URL: http://www.relga.ru/Environ/WebObjects/tgu-www.woa/wa/Main?textid=3024&level1=main&level2=articles (дата обращения: 09.07.2023).
Кузнецова Н.Б., Галимова А.Ш. Оценка трудового вклада и эффективности труда работников // Молодой ученый. 2013. № 1. С. 136-138.
Мишура Л.Г., Шкарина Е.А. Методы оценки эффективности управления персоналом в розничной торговле // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2020. № 1. С. 132-140. https://doi.org/10.17586/2310-1172-2020-13-1-132-140.
Пикалев А.А. Система оценки эффективности KPI как инструмент выживания малого и среднего бизнеса в России // Научный аспект. 2021. Т. 1, № 4. С. 75-83.
Ставицкая О.С. KPI - ключевые показатели эффективности, их виды и применение // Проблемы науки. 2018. № 7 (127). С. 45-51.
Стариков А.А. Основные показатели KPI в розничной торговле // Национальная ассоциация ученых. 2020. № 51-3 (51). С. 33-34.
Суфиянова РБ., Абашева О.Ю., Силиванова О.А. Система материального вознаграждения на основе корпоративной «системы ключевых показателей эффективности (KPI)» // Актуальные проблемы науки и техники. Сарапул, 2020. С. 464-469.
Тоузаков Д.В. Совершенствование ключевых показателей эффективности (KPI) в розничной торговле // Механизмы управления экономическими системами: методы, модели, технологии. Уфа, 2017. С. 103-106.
Трунова Л.В. Формирование мотивационной схемы премирования сотрудников на базе KPI // Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика : в 2 т. Курск, 2012. Т. 2. С. 123-127.
Фокина Н.А., Алядинова М.А. Методика формирования системы мотивации персонала предприятия розничной торговли // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. 2019. № 4 (49). С. 120-130.
Царенко Н.В., Сластников Л.Д. Цифровизация KPI в сфере розничной торговли // Инновационная парадигма экономических механизмов хозяйствования. Симферополь, 2021. С. 319-324.
Ярцев А.И., Климченя Л.С. Мотивация и стимулирование труда работников торговли: теория и практика // Управление персоналом: реалии настоящего и возможности будущего. Донецк, 2022. С. 203-208.
References:
Anischenko, A. V. (2021) Staff Motivation in Modern Trading Organizations. Vestnik Lugansk VladimirDahl State University. (10 (52)), 20-24. (In Russian).
Asanova, A. R. (2021) KPI kak instrument povysheniya effektivnosti prodazh [KPI as a Sales Efficiency Improvement Tool]. In: Sovremennye tendentsii v gosudarstvennom upravlenii. Astrakhan', рр. 18-23. (In Russian).
Broyan, I. V. & Puryzhova, L. V. (2019) Formirovanie KPI v onlain-marketinge [KPI Formation in Online Marketing]. In: Modeli integratsionnykh reshenii povysheniya konkurentosposobnosti otechestvennoi nauki. Ufa, рр. 76-79. (In Russian).
Bychkova. G. M. (2021) Features of the Formation of Key Indicators Efficiency in Retail Trade. Sovremennye tekhnologii i nauchno-tekhnicheskiiprogress. (8), 309-310. (In Russian).
Druker, P. F. (2007) Praktika menedzhmenta [Management Practice]. Moscow. 397 р. (In Russian).
Egupova, D. S. & Volodchenko, Yu. T. (2021) Using the KPI System in Evaluating the Personnel of a Modern Organization: Problems and Prospects. In: Vysokie tekhnologii, nauka i obrazovanie: aktual'nye voprosy, dostizheniya i innovatsii. Penza, рр. 144-146. (In Russian).
Eremina, G. A. (2015) Klyuchevye pokazateli effektivnosti kak instrument upravleniya organizatsiei [Key Performance Indicators as an Organization Management Tool]. Naukovedenie. 7 (5), 1-11. Available from: https://naukovedenie.ru/PDF/126EVN515.pdf (viewed 09 July 2023). (In Russian).
Fokina, N. A. & Alyadinova, M. A. (2019) Metodika formirovaniya sistemy motivatsii personala predpriyatiya roznichnoi torgovli [Methodology of Formation of a System of Motivation of Personnel of a Retail Company]. Nauchnyi vestnik: finansy, banki, investitsii. (4 (49)), 120-130. (In Russian).
Kolosovskaya, N. V. (2011) Sushchnost' klyuchevykh pokazatelei effektivnosti (KPI) [The Essence of Key Performance Indicators (KPIs)]. RELGA. (17 (235)). Available from: http://www.relga.ru/Environ/WebObjects/tgu-www.woa/wa/Main?tex-tid=3024&level1=main&level2=articles (viewed 09 July 2023). (In Russian).
Kuznetsova, N. B. & Galimova, A. Sh. (2013) Otsenka trudovogo vklada i effektivnosti truda rabotnikov [Assessment of Labor Contribution and Labor Efficiency of Employees]. Molodoi uchenyi. (1), 136-138. (In Russian).
Mishura, L. G. & Shkarina, E. A. (2020) Methods for Evaluating the Effectiveness of Personnel Management in Retail. Nauchnyi zhurnal NIUITMO. Seriya: Ekonomika i ekologicheskiimenedzhment. (1), 132-140. Available from: doi:10.17586/2310-1172-2020-13-1-132-140. (In Russian).
Pikalev, A. A. (2021) Sistema otsenki effektivnosti KPI kak instrument vyzhivaniya malogo i srednego biznesa v Rossii [KPI Performance Assessment System as a Survival Tool for Small and Medium-Sized Businesses in Russia]. Nauchnyi aspekt. 1 (4), 75-83. (In Russian).
Starikov, A. А. (2020) Key KPI Indicators in Retail. Natsional'naya assotsiatsiya uchenykh. (51-3 (51)), 33-34. (In Russian).
Stavitskaya, O. S. (2018) KPI - klyuchevye pokazateli effektivnosti, ikh vidy i primenenie [KPIs - Key Performance Indicators, Their Types and Applications]. Problemy nauki. (7 (127)), 45-51. (In Russian).
Sufiyanova, R. B., Abasheva, O. Yu. & Silivanova, O. A. (2020) Corporate Benefit System "KPI Systems of Key Performance (KPI)". In: Aktual'nye problemy nauki i tekhniki. Sarapul, рр. 464-469. (In Russian).
Touzakov, D. V. (2017) Sovershenstvovanie klyuchevykh pokazatelei effektivnosti (KPI) v roznichnoi torgovle [Improvement of Key Performance Indicators (KPIs) in Retail]. Mekhanizmy upravleniya ekonomicheskimi sistemami: metody, modeli, tekhnologii. Ufa, рр. 103-106. (In Russian).
Trunova, L. V. (2012) Formirovanie motivatsionnoi skhemy premirovaniya sotrudnikov na baze KPI [Formation of a Motivational Scheme for Awarding Employees Based on KPI]. Instituty i mekhanizmy innovatsionnogo razvitiya: mirovoi opyt i rossiiskaya praktika. Vol. 2. Kursk, рр. 123-127. (In Russian).
Tsarenko, N. V. & Slastnikov, L. D. (2021) Tsifrovizatsiya KPI v sfere roznichnoi torgovli [Digitalization of KPIs in the Retail Sector]. Innovatsionnaya paradigma ekonomicheskikh mekhanizmov khozyaistvovaniya. Simferopol', рр. 319-324. (In Russian).
Yartsev, A. I. & Klimchenya, L. S. (2022) Motivation and Stimulation of Trade Workers: Theory and Practice. In: Upravlenie personalom: realii nastoyashchego i vozmozhnosti budushchego. Donetsk, рр. 203-208. (In Russian).
Zakhvataeva, O. V. & Kurshakov, A. Yu. (2016) Primenenie KPI dlya otsenki torgovogo personala [Application of KPIs for the Evaluation of Sales Personnel]. Molodezh'i nauka. (4), 1-6. (In Russian).
Zhemchugov, A. M. & Zhemchugov, M. K. (2015) Creation of an Effective System of Key Performance Indicators - KPI. Problemy ekonomiki i menedzhmenta. (6 (46)), 7-23. (In Russian).
Zhivaleva, E. A., Pen'kov, M. V. & Pogrebnaya, N. V. (2020) Osobennosti vnedreniya metodiki KPI [Features of the Implementation of the KPI Methodology]. In: Proektnyii investitsionnyi menedzhment v usloviyakh tsifrovoi ekonomiki. Krasnodar, рр. 105-109. (In Russian).
Zhuchkin, V. A. & Bytsenko, R. R. (2018) Sovershenstvovanie sistemy upravleniya personalom i povyshenie effektivnosti ispol'zovaniya trudovykh resursov na predpriyatii (v organizatsii) [Improving the Personnel Management System and Increasing the Efficiency of the Use of Labor Resources at the Enterprise (in the Organization)]. Molodoi uchenyi. (30), 32-35. (In Russian).
Zhukova, A.A. (2021) Evaluation and Improvement of the Efficiency of the Company's Trading Activities. In: Problemy sovremennoi ekonomiki i prikladnye issledovaniya. Vladimir, рр. 36-40. (In Russian).
Информация об авторах А.В. Бандурин - доктор экономических наук, профессор, профессор Департамента психологии и развития человеческого капитала Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия.
https://www.elibrary.ru/author_items.asp?authorid=268436 Scopus Author ID: 565
Д.Р. Ермакова - студентка Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия.
Вклад авторов:
А.В. Бандурин - научное руководство; концепция исследования; развитие методологии; написание аннотации; участие в процессе исследования; подготовка методики оценки эффективности; итоговые выводы.
Д.Р. Ермакова - подготовка эксперимента; участие в разработке программы сбора данных; обработка полученных данных; разработка рекомендаций по итогам обработки данных; анализ эффективности предложений.
Конфликт интересов:
авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Information about the authors A.V. Bandurin - D.Phil. in Economics, Professor, Department of Psychology and Human Capital Development, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia. https://www.elibrary.ru/author_items.asp?authorid=268436 Scopus Author ID: 565
D.R. Ermakova - Student, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia.
Contribution of the authors A.V. Bandurin - scientific guidance; research concept; development of methodology; writing an abstract; participation in the research process; preparation of the methodology of performance evaluation; final conclusions
D.R. Ermakova - preparation of the experiment; participation in the development of the data collection program; processing of the data obtained; development of recommendations based on the results of data processing; analysis of the effectiveness of proposals.
Conflicts of interests:
The authors declare no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию / The article was submitted 25.05.2023; Одобрена после рецензирования / Approved after reviewing 22.06.2023; Принята к публикации / Accepted for publication 25.07.2023.
Авторами окончательный вариант рукописи одобрен.
