CC BY
166УДК 331.101
Фокина Наталья Александровна,
кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента,
Институт экономики и управления (структурное подразделение), ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского», г. Симферополь, Российская Федерация. Алядинова Мавиле Абляевна,
магистр по направлению подготовки 38.04.02 «Менеджмент», Институт экономики и управления (структурное подразделение), ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского», г. Симферополь, Российская Федерация.
Fokina Natalya Alexandrovna,
Ph.D. in Economics, associate professor, Department of Management, Institute of Economics and Management (structural V.I. Vernadsky Crimean Federal University, Simferopol, Russian Federation. Alyadinova Mavile Ablaevna, Masters degree in training 38.04.02 «Management» Institute of Economics and Management (structural V.I. Vernadsky Crimean Federal University, Simferopol, Russian Federation.
МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
THE TECHNIQUE OF FORMATION OF SYSTEM OF PERSONNEL MOTIVATION
RETAILERS
Движущей силой современного экономического развития является человек, обеспечивающий экономике инновационный и интенсивный характер. Необходимость изучения проблем формирования систем мотивации персонала отечественных предприятий объясняется нерешенностью ряда задач, среди которых особо выделяются вопросы оценки и учета мотивационных ожиданий персонала в формировании систем мотивации, а также вопросы внедрения систем оплаты труда на основе достижения целей и формирования нематериальных стимулов. В статье проанализированы негативные тенденции, характерные для современного этапа развития сферы торговли Республики Крым, выявлено их влияние на мотивацию работников торговли. Представлены результаты анкетирования персонала предприятий розничной торговли Крыма, согласно которым установлено, что все мотивирующие персонал факторы можно объединить в три основные группы: справедливая система вознаграждения; благоприятный психологический климат в коллективе; удовлетворенность условиями труда. Предложена методика формирования системы мотивации персонала предприятия розничной торговли. Она включает в себя пять основных этапов, характеристика которых представлена в работе. В рамках методики предложено материальную часть системы мотивации персонала торгового предприятия формировать на основе схемы комиссионных выплат по ключевым показателям эффективности (KPI). В работе приведен перечень предлагаемых KPI для оценки деятельности сотрудников различных должностей предприятия розничной торговли.
Ключевые слова: мотивация, мотивация персонала торгового предприятия, KPI, ключевые показатели эффективности персонала, методика формирования системы мотивации.
The driving force of modern economic development is the person who provides the economy with innovative and intensive character. The need to study the problems of formation of personnel motivation systems of domestic enterprises is explained by the unresolved number of tasks. Among which the issues of evaluation and consideration of motivational expectations of personnel in the formation of motivation systems, as well as the issues of introduction of remuneration systems based on the achievement of goals and the formation of intangible incentives. The article analyzes the negative trends characteristic of the modern stage of development of the trade sphere of the Republic of Crimea, revealed their impact on the motivation of trade workers. The article presents the results of a survey of personnel of retail enterprises of the Crimea, according to which it is established that all motivating factors can be combined into three main groups: a fair remuneration system; a favorable psychological climate in the team; satisfaction with working conditions. The method of formation of motivation system of the personnel of the enterprise of retail trade is offered. It includes five main stages, the characteristics of which are presented in the work. Within the framework of the methodology, the material part of the system of motivation of the personnel of the trading enterprise is proposed to form on the basis of the Commission payment scheme for key performance indicators (KPI). The paper presents a list of proposed KPI for assessing the activities of employees of various positions of retail enterprises.
120
subdivision),
subdivision),
Keywords: motivation, motivation ofthe personnel ofthe trade enterprise, KPI, key indicators of efficiency ofthe personnel, a technique of formation of system of motivation.
ВВЕДЕНИЕ
В условиях глобализации конкурентные преимущества национальной экономики напрямую зависят от имеющихся в стране человеческих ресурсов. Современная экономика ориентирована на развитие наукоемких и высокотехнологичных производств, интенсификацию инноваций и высокопроизводительного труда. В таких условиях движущей силой экономического развития становится человек, обеспечивающий экономике инновационный и интенсивный характер. Могущество современных стран определяется не только их размерами, наличием природных ресурсов, но и воплощенным в человеческом ресурсе запасом знаний, умений и навыков, а также творческих способностей. При таком подходе возможности человека играют решающую роль, а задачи формирования эффективных систем мотивации персонала приобретают первостепенное значение.
Проблемы мотивации персонала широко рассмотрены в научной литературе российскими и зарубежными авторами: А.Я. Кибановым, Т.Г. Озерниковой, А.А. Данилюк, Ф. Лютенсом, Х.Т. Грэхемом, Р. Беннетом и целым рядом других авторов. Несмотря на осознание и учеными, и руководителями хозяйствующих субъектов важности человеческого фактора в эффективном функционировании предприятий, уровень мотивированности сотрудников отечественных предприятий остается достаточно низким. Между тем, руководители западных компаний давно осознали, что коллектив является основным ресурсом организации. Поэтому в практику западных специалистов по управлению персоналом прочно вошли методики формирования систем мотивации на основе выявления мотивационных ожиданий сотрудников. Отличительной особенностью современных систем мотивации западных компаний является постепенное снижение доли материальных вознаграждений и увеличение доли нематериальных стимулов.
Необходимость дальнейшего изучения проблем формирования систем мотивации персонала отечественных предприятий объясняется нерешенностью ряда задач, среди которых особо выделяются вопросы оценки и учета мотивационных ожиданий персонала в формировании систем мотивации, а также вопросы внедрения систем оплаты труда на основе достижения целей и формирования нематериальных стимулов.
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Цель исследования состоит в разработке методики формирования системы мотивации персонала предприятий розничной торговли. Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:
• проанализированы предпосылки и проблемы формирования системы мотивации персонала предприятий сферы розничной торговли;
• предложена классификация факторов, влияющих на мотивацию персонала торгового предприятия и на формирование его стимулирующих возможностей;
• разработана методика формирования системы мотивации персонала предприятий сферы розничной торговли.
РЕЗУЛЬТАТЫ
На социально-экономическое развитие Республики Крым значительное влияние оказывают состояние и эффективность функционирования предприятий сферы торговли. Это влияние проявляется через функции торговли, в первую очередь, экономическую и социальную. По данным территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Республике Крым (Крымстат) в 2016 г. доля торговли в валовом региональном продукте (ВРП) региона составила 15,2 % [1]. В 2017 г. торговля обеспечила 16 % ВРП, заняв в его структуре второе место после промышленности [2]. Удельный вес налоговых поступлений от предприятий сферы торговли в 2016 году составил 6,6% в поступлениях всех налоговых и неналоговых платежей по Республике. По этому показателю торговля занимает четвертое место после производств пищевых продуктов, услуг транспорта и связи, а также услуг по операциям с недвижимым имуществом [3]. Сфера торговли лидирует в развитии малого и индивидуального предпринимательства.
Социальная роль торговли проявляется в удовлетворении потребностей населения в товарах и услугах, в создании рабочих мест и, как следствие, в обеспечении занятости населения. Численность занятых в сфере торговли составляет 24,2 % трудоспособного населения Республики Крым. В 2017 году торговля была определена основным видом деятельности для 19,7 % хозяйствующих субъектов [2]. Учитывая специфику Крыма, как привлекательного туристического региона, в период летнего сезона дополнительно открывается более 10 тыс. нестационарных объектов торговли, что приводит к созданию более 25 тыс. сезонных рабочих мест [3].
Между тем для современного этапа развития сферы торговли в Республике характерен ряд негативных тенденций:
121
• оборот розничной торговли в фактически действующих ценах увеличивается, а объем оборота розничной торговли в сопоставимых ценах не имеет стабильной динамики;
• фиксируется рост индекса потребительских цен, но в последние два года наблюдается его замедление;
• фиксируется рост объема прибыли, получаемого торговыми организациями, однако доля прибыльных торговых организаций снижается;
• средняя заработная плата работников сферы торговли существенно ниже, чем в целом по региону, хотя и имеет незначительную тенденцию к повышению;
• качество торговых площадей остается низким;
• развитию торговых отношений на территории полуострова мешает отсутствие продуманных логистических систем;
• неэффективная структура инвестиций в торговлю, приводящая к необеспеченности вложений инвестиционных средств в формирование современных основных фондов и нематериальных активов торговли;
• отсутствие единой информационной системы, предназначенной для информационной поддержки торгового бизнеса;
• сокращение внешней торговли.
Перечисленные проблемы оказывают негативное влияние на мотивацию работников сферы торговли. Так, нестабильность экономической и политической обстановки, рост индекса потребительских цен, снижение доли прибыльных торговых организаций накладывают ограничения на выбор руководством предприятия материальных видов мотивации персонала. В свою очередь, неразвитость торговой инфраструктуры приводит к неудовлетворенности работников сферы торговли условиями труда и оснащенностью рабочего места. К основным препятствиям на пути формирования эффективных систем мотивации персонала предприятия можно отнести [4; 5-7]:
• несоответствие между растущей потребностью в обеспечении функций управления персоналом и положением служб, отвечающих за это (разрозненность функций управления персоналом по подразделениям, приводящее к отсутствию необходимой координации; неспособность HR-служб взять на себя роль, обеспечивающую комплексное управление персоналом);
• непонимание руководителями необходимости формирования систем мотивации;
• отсутствие на предприятии действующей системы выявления мотивационных потребностей сотрудников;
• проблемы подбора действенных механизмов оценки деятельности работников и их вклада в достижение целей организации для выбора мер по их поощрению (наказанию);
• высокий процент преобладания материальных благ в мотивационных ожиданиях сотрудников при одновременном отсутствии свободных денежных средств у большинства предприятий;
• отсутствие прозрачности в формировании материальной мотивационной части;
• неспособность руководителей сформировать эффективную систему нематериального стимулирования.
Для выявления мотивирующих факторов персонала предприятий розничной торговли Крыма в 2018 году был проведен опрос 367 респондентов — работников соответствующих предприятий. Из них 154 — работники индивидуальных предпринимателей, а 213 — сотрудники торговых сетей «Яблоко», «Пуд», «Чистый дом», «Ашан».
В анкете были представлены как открытые, так и закрытые вопросы. Закрытые вопросы ориентированы на выбор респондентом подходящего, по его мнению, варианта ответа из предложенных, либо на оценку заданных параметров. Открытые вопросы предполагают, что респондент предложит свой вариант ответа на вопрос, либо выскажет свое мнение о проблеме. Сочетание открытых и закрытых вопросов позволяет получить особое мнение и, в тоже время, результативно обработать данные. Ответы респондентов представлены в таблице 1.
Из представленных в таблице данных следует, что наибольшее влияние на мотивацию персонала торговых предприятий Крыма оказывают материальные методы стимулирования. Из нематериальных мотиваторов наибольшее значение представляют карьерный рост, психологический климат в коллективе и возможность профессионального роста.
Ответы на третий вопрос анкеты показали, что большая часть персонала торговых предприятий удовлетворена своим трудом лишь на 60 %. Средняя удовлетворенность трудом оценена на уровне 49,7 %. Что не может считаться положительным результатом (табл. 2).
Необходимо отметить, что в таблице 2 приведены усредненные значения ответов респондентов. Так, удовлетворенность трудом в ИП ниже, чем удовлетворенность трудом торговых сетях (38 % и 57 % соответственно). Также, доя работников ИП наибольшее значение имеют материальные виды стимулирования и отношения с руководителем. Для работников сетей помимо материальной мотивации важны возможности карьерного и профессионального роста.
122
Таблица 1. Частота распределения ответов персонала на первый вопрос анкеты: «В какой мере и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы», % *
Вопрос Не действует Действует Действует существенно Действует очень существенно
Размер осшвшш заработка 28% 17% 53%
Размер доголнительногозаработка 8% 39% 55%
Режим работы 15% 45% 32% 8%
Возможность профессиональшш роста 5% 50% 45%
Возможность карьерного роста 3% 47% 50%
Физические условия труда 15% 25% 44% 16%
Уровень технической оснащенности рабочего места 18% 39% 28% 15%
Психологический климат в коллективе (в отношениях с коллегами) 9% 13% 32% 46%
Отношения с руководством 9% 24% 28% 39%
* Составлено по результатам проведенного анкетирования
Таблица2. Частота распределения ответов персонала торговых предприятий на второй вопрос анкеты: «В какой степени Вы удовлетворены своим трудом», % *
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 %
0 0 29 12,5 14,1 30,8 7,5 3,9 1,3 0,9
* Составлено по результатам проведенного анкетирования
Также нельзя говорить об однозначности ответов респондентов, занимающих различные должности. Так, обнаружено, что чем выше занимаемая должность, тем более важной становится возможность профессионального роста, отношения с руководством и менее значимой — психологический климат в коллективе. Также мотивы изменяются с возрастом: для молодых людей (до 30 лет) менее значимы материальные мотиваторы, но более значимы — возможности профессионального и карьерного роста.
Таким образом, полученные результаты подтверждают тот факт, что формирование эффективной системы мотивации персонала возможно лишь на основе анализа мотивов сотрудников конкретного предприятия и с учетом занимаемой ими должности. При этом необходимо опираться на позитивный опыт использования факторов, формирующих мотивационные возможности.
Результаты анкетирования показали, что все мотивирующие факторы персонала предприятий розничной торговли Крыма можно объединить в три основные группы: справедливая система вознаграждения; благоприятный психологический климат в коллективе; удовлетворенность условиями труда. Для достижения позитивного воздействия этих мотиваторов на персонал, необходимо выявлять, формировать и поддерживать условия их проявления. Обобщение факторов, влияющих на мотивацию персонала торгового предприятия и на формирование его стимулирующих возможностей представлено в таблице 3.
Представленная в таблице система факторов показывает неразрывность системы мотивации от других систем предприятия: финансовой, системы подбора кадров, системы обучения и продвижения персонала, системы организационной культуры и т.д. Выявленные факторы, влияющие на мотивацию персонала торговых предприятий Крыма и на формирование их стимулирующих возможностей послужили основой для разработки методики формирования эффективной системы мотивации персонала торгового предприятия. Эта методика состоит из пяти основных шагов:
• выявление мотивационных ожиданий персонала;
• оценка эффективности текущей системы мотивации;
• формирование требований, предъявляемых к персоналу;
• формирование материальной системы мотивации;
• формирование нематериальной системы мотивации (рис. 1).
Рассмотрим эти этапы и их составляющие подробнее.
Выявление ожиданий предлагается осуществлять методом анкетирования. Отметим, что анкетирование призвано решать несколько задач [8; 9]:
• получение оценки удовлетворенности трудом на предприятии;
• выявление мотивационных ожиданий персонала: материальных и нематериальных;
123
Таблица3. Факторы, влияющие на мотивацию персонала торгового предприятия и на формирование его стимулирующих возможностей *
Факторы, позитивно влияющие на мотивацию персонала Условия, формирующие стимулирующие возможности предприятия
Справедливая система вознаграждения Четкая и понятная для всех членов коллектива связь результатов деятельности предприятия с результатами оплаты труда; «Прозрачность» и понятность для всего персонала системы начисления заработной платы; Реалистичность устанавливаемых норм выработки, КР1; Объективный учет функциональных обязанностей в расчете дополнительных выплат
Благоприятный психологический климат в коллективе Стиль управления, отвечающий организационной культуре предприятия Разделение принципов организационной культуры членами коллектива Эффективность системы отбора кандидатов на должность Эффективность системы адаптации сотрудников Эффективность системы распределения обязанностей и полномочий
Удовлетворенность условиями труда Эффективность системы контроля за действиями персонала с налаженной «о братно й связью» Эффективность системы обучения персонала Четкость понимания всеми членами коллектива своих должностных обязанностей Эффективность системы выстраивания карьерного роста Гибкий график работы (по-возможности) Благоприятные физические условия работы Оснащенность рабочего места, отвечающая современным требованиям
* Составлено авторами
рабочая
группа предприятия
Рис. 1. Основные этапы формирования системы мотивации персонала предприятия розничной торговли (Составлено авторами)
124
• оценку происходящих изменений путем сравнения текущих показателей с прошлогодними (при условии постоянного проведения мониторинга удовлетворенности персонала).
Для проведения анкетирования должна быть сформирована рабочая группа, состоящая из специалистов отдела кадров или других уполномоченных лиц (назначенных руководителем организации). В обязанности группы входит: подготовка анкет; организация проведения опроса; проведение опроса; обработка данных анкетирования; подготовка информации для принятия решения о целесообразности пересмотра системы мотивации.
При проведении анкетирования необходимо соблюдать ряд требований [8; 9]:
• конфиденциальности и анонимности: это позволит сотрудникам честно высказывать свое мнение, не боясь быть «наказанными»;
• одновременности проведения: опрос рекомендуется проводить для всего коллектива сразу без возможности обсуждения вопросов, это позволит избежать подмены индивидуального мнения групповым;
• понятности и однозначности трактовки: вопросы должны быть просты и однозначно понятны всем сотрудникам;
• информирования персонала о целях анкетирования: это формирует у сотрудников ощущение причастности к общему делу и значимости для организации;
• результативности: результаты анкетирования призваны стать основой разработки и реализации мер по улучшению условий работы персонала;
• накопления: результаты анкетирования необходимо сохранять и накапливать в виде аналитических таблиц;
• цикличности: анкетирование должно стать периодично повторяющимся процессом.
Оценку удовлетворенности персонала трудом на предприятии предлагается провести методом ква-лиметрии. Для этого необходимо:
• рассчитать весовые коэффициенты мотивационных факторов;
• выбрать шкалу оценки;
• провести нормировку показателей;
• найти средневзвешенную оценку уровня удовлетворенности персонала трудом на предприятии.
Ответы на первый вопрос анкеты — «Оцените, в какой мере и как действуют на Вашу трудовую
активность следующие факторы» — используются для расчета весовых коэффициентов. Для этого ответам на вопрос присваиваются следующие баллы:
• не действует — 0 баллов;
• действует — 1 балл;
• действует существенно — 2 балла;
• действует очень существенно — 3 балла.
Весовые коэффициенты рассчитываются по формуле:
п 4
-, (1)
п
где — весовой коэффициент ьго фактора; \ — количество мотивационных факторов; j — количество предусмотренных ответов на вопрос; к — количество ответов, соответствующих ¡-му фактору оценке; Ь — балл, присвоенный ответу.
Выберем четырех-балльную шкалу оценки удовлетворенности персонала трудом на предприятии, соответствующую ответам на второй вопрос анкеты:
• удовлетворен — 4 балла;
• скорее удовлетворен, чем не удовлетворен — 3 балла;
• скорее не удовлетворен, чем удовлетворен — 2 балла;
• не удовлетворен — 1 балл.
Полученные показатели усредняются по должностным группам. Нормировка усредненных показателей осуществляется путем деления усредненного значения показателя на эталонное значение, т. е. на 4 балла. Далее нормированные значения перемножаются на вес соответствующего мотивационного фактора. Сумма полученных значений сравнивается со сформированным образом оценки удовлетворенности персонала трудом на предприятии (табл. 4).
Расчетная таблица оценки уровня удовлетворенности персонала трудом на предприятии выглядит следующим образом (табл. 5).
Отметим, что групповое мнение (в случае нахождения оценки удовлетворенности персонала отдельного подразделения) находится путем усреднения полученных оценок. В этом случае необходимо проверять согласованность мнений участников опроса, например, путем расчета коэффициента конкордации.
125
Таблица 4. Образ оценки уровня удовлетворенности персонала трудом на предприятии *
Оценка (диапазон) Лингвистическая интерпретация Экономическая сущность оценки удовлетворенности персонала трудом на предприятии
[1-0,24] Низкий уровень удовлетв оренности персонала На предприятии не используются инструменты мотивации персонала, либо они не достигают своей цели. Персонал не удовлетворен своей работой, что может стать угрозой кадровой безопасности предприятия в краткосрочной перспективе. Необходимо провести детальный анализ полученных оценок, разработать план и реализов ать мероприятия, направленные на формирование эффективной системы мотивации персонала.
[0,25-0,49] Ср едний уро вень удовлетв оренности персонала Предприятие не в полной мере использует возможности для мотивации персонала. Сотрудники в большей степени не удовлетворены работой на предприятии, чем удовлетворены. Предприятие подвергается угрозе кадровой безопасности. Необходимо провести детальный анализ полученных оценок, разработать план и реализовать мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации персонала.
[0,5-0,74] Выше среднего уровень удовлетворенности персонала Предприятие использует преобладающее большинство возможностей для мотивации персонала. Действия кадровой службы должны концентрироваться на разработке профилактических мероприятий, направленных на устранение недостатков, выявленных в ходе оценки удовлетворенности персонала трудом на предприятии
[0,75-1] Высокий уровень удовлетв оренности персонала Предприятие использует практически все возможности для поддержания мотивации персонала. Действия кадровой службы должны концентрироваться на поддержании высокого уровня удовлетворенности персонала
* Составлено авторами
Таблица5. Таблица для расчета оценки уровня удовлетворенности персонала трудом на предприятии *
Фактор Вес Усредненное значение Нормир ованное значение Взвешенное значение
Размер основного заработка
Размер дополнительного заработка
Режим работы
Возможность профессионального роста
Возможность карьерного роста
Физические условия труда
Уровень технической оснащенности рабочего места
Психологический климат в коллективе (в отношениях с коллегами)
Отношения с руководством
Оценка удовлетворенности персонала трудом
* Составлено авторами
Отклонение полученных средневзвешенных значений по каждому фактору от эталонного значения (4 балла) позволяют судить о слабых сторонах в сформированной системе мотивации персонала, что может стать основой для ее совершенствования в материальной и нематериальной части.
Оценка уровня удовлетворенности персонала трудом на предприятии является показателем социальной эффективности системы мотивации персонала. Экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде рассчитать достаточно трудно, поскольку сложно оценить в денежном выражении результат, полученный за счет внедрения новой мотивационной программы. Безусловно, таким результатом может быть прирост выручки или прибыли предприятия за отчетный период. Однако эти результаты характеризуются влиянием большого количества факторов, лишь одним из которых высту-
126
пает система мотивации. Поэтому оценка экономической эффективности мотивационных программ имеет косвенный характер. Для ее расчета могут быть использованы принятые на предприятии показатели соответствующей оценки, например: производительность труда; коэффициент опережения; доля заработной платы в себестоимости продукции (в совокупных затратах); зарплатоемокость; доля затрат на мотивацию в выручке от реализации продукции [10].
Сравнение расчетных показателей с целевыми показателями деятельности позволяет судить об эффективности и/или неэффективности существующей системы мотивации персонала. И принимать решение либо о нецелесообразности изменения системы мотивации, либо о совершенствовании текущей системы мотивации, либо о формировании новой системы мотивации.
В случае принятия последних двух решений устанавливаются требования, предъявляемые к персоналу. Требования могут соответствовать установленным ранее, могут быть откорректированы (например, за счет удовлетворения просьб или замечаний, выявленных в ходе анкетирования и учтенных при разработке систем мотивации), могут быть дополнены новыми пунктами. Обязательным условием является четкое изложение этих требований и доведение до сведения каждого сотрудника. Требования выдвигаются руководящим составом предприятия исходя из потребностей конкретного предприятия. При составлении требований также ориентируются на профессиональные стандарты, закрепляющие требования к работнику для осуществления им определенного вида профессиональной деятельности. В любом случае требования не должны противоречить Трудовому кодексу Российской Федерации и другим Законам и подзаконным актам, регулирующим трудовые отношения.
Для устранения таких негативных факторов мотивации, как «размытые границы обязанностей», «недопонимание своих обязанностей сотрудниками» и т.д. необходимо для каждой должности иметь описание должностных обязанностей в доступной и наглядной форме. Для понимания персоналом своего места в организационной и производственной схеме предприятия должно существовать описание происходящих на предприятии процессов в их взаимосвязи. Это полностью соответствует требованиям и принципам процессного подхода к управлению. В качестве методов такого описания могут использоваться: блок-схемы и межфункциональные блок-схемы; нотация ГОЕБ и т. д.
На основе сформированных требований, предъявляемых персоналу, а также целевых показателей деятельности предприятия формируется материальная часть системы мотивации. Современным методом решения этой проблемы является использование схемы комиссионных выплат по ключевым показателям эффективности (КР1). КР1 — это система показателей эффективности и результативности деятельности предприятия, подразделения, процессов, сотрудников и т. д. Она позволяет связывать цели организации, результаты деятельности каждого сотрудника (подразделения, участников процесса) и материальное вознаграждение за труд. Механизм выплат по КР1 следующий [7]:
• выбирается период премирования (месяц, квартал, полугодие и т.д.);
• для каждой должности разрабатывается перечень ключевых показателей эффективности;
• для каждого пункта перечня на период премирования устанавливаются плановые целевые и пороговые «критические» значения;
• до сведения персонала доводятся установленные показатели, их целевые и пороговые значения;
• степень выполнения каждого показателя рассчитывается в конце периода премирования путем определения соотношения фактических значений и плановых по формуле:
С = ^, (2)
п-кз
где С — степень выполнения плана; Ф — фактическое значение КР1; П — плановое (целевое) значение КР1; КЗ — критическое значение КР1.
Под критическим значением простых прогрессивных (регрессивных) показателей понимается тот минимум (максимум), ниже (выше) которого фактическое выполнение по КР1 не должно опускаться (подниматься). Плановый размер выплачиваемой комиссии устанавливается в денежных единицах или в процентах от оклада. Поскольку КР1 имеют разную значимость для работодателя, то при расчете премии учитывается вес каждого ключевого показателя. Плановый размер выплачиваемой комиссии по каждому показателю рассчитывается путем умножения его веса на плановый объем общей комиссии. Фактический размер комиссии рассчитывается путем произведения величины плановой комиссии на значение показателей выполнения КР1.
Формат расчета может быть изменен. Иногда целесообразнее использовать подстановочные таблицы (например, при расчете регрессивных показателей). В них градируются интервалы выполнения целей и процент начисления дополнительного вознаграждения. Например, если план продаж выполнен менее, чем на 70 %, то переменная часть может не выплачиваться сотруднику.
Ключевые показатели эффективности деятельности выбираются с учетом специфики предприятия и требований, предъявляемых руководством к каждой должности. Примерный список возможных пока-
127
зателей деятельности сотрудников, занимающих некоторые должности на предприятии розничной торговли, представлены в таблице 6.
Таблица 6 Примеры возможных показателей деятельности сотрудников различных должностей предприятия розничной торговли *
Должность Показатели деятельности
Управляющий магазином Процент валовой прибыли = валовая прибыль / выручка от продаж. Выручка с 1 кв. м торговой площади = Выручка магазина / Торговая площадь магазина Конверсия = Количество чеков / Количество посетителей Доля потерь в выручке = (Потери списания + Потери от краж + Потери от недостачи) / Выручка Оборот на одного посетителя = Прибыль (Выручка) / Количество посетителей Отклонение продаж ассортиментных категорий от оперативного плана, % = = Фактический объем продаж / Запланированный объем продаж. Репутационный рейтинг магазина Количество ошибок в управленческой отчетности ...
Товаровед Объем реализованной продукции = объем товарной продукции по плану + остатки нереализованной продукции на начало - остатки нереализованной продукции на конец планового периода; Доля потерь в выручке от списания просроченных и некачественных продуктов, от недостач и от возмещения убытков клиентам; Индекс присутствия товаров Количество возвратов товара Количество и значимость ошибок в ведении документации и базы данных
Продавец-консультант Объем продаж Конверсия = Количество чеков / Количество покупателей, обратившихся к продавцу Количество товаров в чеке Средняя стоимость товара в чеке Средняя стоимость чека Качество обслуживания посетителей (количество жалоб клиентов) Объем потерь от порчи товара Соблюдение корпоративных стандартов обслуживания
Кассир Качество обслуживания посетителей (кол-во обслуживаемых покупателей на единицу времени; качество ведения диалога с клиентом; отсутствие жалоб клиентов) Объем недостач по кассе Соблюдение корпоративных стандартов обслуживания
Контролер торгового зала Объем потерь в результате краж и умышленной порчи Соблюдение корпоративных стандартов поведения
* Составлено по [5-7; 11-12]
Не всегда и не для всех должностей можно найти и рассчитать показатели, отражающие влияние сотрудника на результат деятельности. Например, объем продаж отдельного продавца для предприятий, где роль продавца в совершении покупателем покупки сведена к минимуму, высчитать практически невозможно. Поэтому в таких случаях рекомендуется в систему показателей включать командные КР1 и индивидуальные.
В системе расчета заработной платы по КР1 достаточно гибким является положение о размере общего объема планируемых (дополнительных) выплат: руководство может изменять процент начисления в зависимости от ситуации на предприятии — на трудоемкость расчетов это не повлияет. Так, например, объем дополнительного стимулирования может планироваться от показателей выручки или прибыли полученной предприятием за период. Для этого должны быть рассчитаны плановые (целевые) и критические значения этих показателей. При этом механизм расчета дополнительных выплат может быть аналогичен механизму выплат по КР1, рассмотренному выше.
Нематериальная часть системы мотивации формируется на основе анализа мотивационных ожиданий персонала. Для этого анализируются все данные, собранные в результате проведения анкетирования. Во внимание, в первую очередь, принимаются мотиваторы, оказывающие существенное воздействие на персонал, но которые не реализуются на предприятии (или не достигают своей цели). В процессе мозгового штурма обсуждаются возможные мероприятия для внедрения в мотивационную про-
128
грамму. Учитывая, что многие предприятия хотя и не предполагают непосредственных выплат материального вознаграждения работникам, но на их реализацию требуются временные и финансовые затраты, необходимо получить экономическое обоснование целесообразности их внедрения. Сформированная программа нематериального стимулирования должна быть доведена до сведения персонала.
Мотивационные программы тесно связаны с другими системами управления персоналом предприятия. Например, с системой обучения персонала. Так, если мотивационной программой будет предусмотрено повышение квалификации или дополнительное обучение, то, для согласованного управления процессами необходимо по итогам формирования мотивационных программ формулировать требования другим системам предприятия.
Внедрение предлагаемой методики в деятельность предприятия требует дополнительных действий: регламентации новых инструментов формирования мотивационных программ; адаптации новой системы мотивации; оценки эффективности разработанной системы мотивации.
На этапе регламентации новых инструментов формирования мотивационных программ предприятие должно закрепить эти инструменты во внутреннем нормативном документе (документах), а также разработать основные положения и инструкции по их использованию. Так, например, Положение о системе мотивации труда должно включать в себя перечень ключевых показателей эффективности по каждой должности, их пороговые и целевые значения, а также методику начисления комиссионных выплат. Анкета для выявления мотивационных ожиданий должна быть утверждена и описана методика выявления мнения персонала, оговорены условия и принципы проведения анкетирования.
Процесс внедрения новой системы мотивации может осуществляться либо на одновременной либо на постепенной основе перехода на новую систему мотивации. Одновременный переход подразумевает всеобщее одномоментное внедрение новой системы мотивации. Постепенный переход предусматривает время (два-три месяца) на адаптацию новой системы. Это, в большей мере, касается внедрения новой материальной мотивационной программы. Так, в соответствии с принципами постепенного перехода, выплаты сотрудникам в течении «переходного периода» осуществляются по правилам старой системы мотивации, но параллельно показывается расчет в соответствии с правилами новой системы мотивации.
Любая мотивационная система теряет свою актуальность с течением времени. Поэтому важным требованием, предъявляемым к ней, является проведение мониторинга мотивационных ожиданий персонала и принятие решения по поддержанию или обновлению системы мотивации. Периодичность такого мониторинга зависит от следующих факторов: изменения стратегических целей и стратегий предприятия; изменений в структуре предприятия; изменений показателей движения кадров; изменений, происходящих на рынке труда.
ВЫВОДЫ
В ходе исследования установлено, что основными предпосылками формирования эффективной системы мотивации персонала предприятий розничной торговли в Республике Крым являются: важная экономическая и социальная роль торговли в развитии экономики Республики Крым; высокая доля занятого в сфере торговли населения; высокая текучесть кадров на предприятиях торговли и слабая удовлетворенность условиями труда работников сферы торговли. В работе показано, что для современного этапа развития сферы торговли в Республике Крым характерен ряд негативных тенденций, которые оказывают негативное влияние на мотивацию работников сферы торговли. В работе представлены данные проведенного в 2018 году исследования, направленного на выявление мотивирующих факторов персонала предприятий розничной торговли Крыма. Результаты анкетирования показали, что все мотивирующие факторы персонала предприятий розничной торговли Крыма можно объединить в три основные группы: справедливая система вознаграждения; благоприятный психологический климат в коллективе; удовлетворенность условиями труда.
Разработана методика формирования системы мотивации персонала предприятия розничной торговли. Она включает в себя пять основных этапов, описание которых представлено в данной статье. В рамках методики предложено осуществлять выявление мотивационных ожиданий персонала методом анкетирования, проводить оценку удовлетворенности персонала трудом на предприятии методом ква-лиметрии. Оценка уровня удовлетворенности персонала трудом на предприятии является показателем социальной эффективности системы мотивации персонала. Для расчета экономической эффективности системы мотивации (носящей косвенный характер) предложено использовать принятые на предприятии показатели соответствующей оценки, например: производительность труда; коэффициент опережения; доля заработной платы в себестоимости продукции (в совокупных затратах); зарплатоемкость; доля затрат на мотивацию в выручке от реализации продукции.
Предложено материальную часть системы мотивации персонала торгового предприятия формировать на основе схемы комиссионных выплат по ключевым показателям эффективности (ИИ). Предложено нематериальную часть системы мотивации формировать на основе анализа мотивационных ожиданий персонала. Для этого анализируются все данные, собранные в результате проведения анкетирования. Во внимание, в первую очередь, принимаются мотиваторы, оказывающие существенное воздей-
129
ствие на персонал, но которые не реализуются на предприятии (или не достигают своей цели). В процессе мозгового штурма обсуждаются возможные мероприятия для внедрения в мотивационную программу. Учитывая, что многие предприятия хотя и не предполагают непосредственных выплат материального вознаграждения работникам, но на их реализацию требуются временные и финансовые затраты, необходимо получить экономическое обоснование целесообразности их внедрения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Статистический ежегодник Республики Крым за 2016 год: Стат. сб. // Крымстат. — Симферополь, 2017. — 243 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: crimea.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/crimea/resources/3e43e90043dde 1 cfba9dbbfa17e1e317/Eжегодник+сайтpdf (дата обращения: 12.01.2019).
2. Комиссарова И.П. Торговля Республики Крым: тенденции, проблемы и перспективы развития / И.П. Комиссарова, E.A. Майорова, О.С. Каращук // Российское предпринимательство. — 2018. — Т. 19, № 3. — С. 775-788.
3. Государственная программа Республики Крым «Развитие торговой деятельности на 2018-2020 годы» [Электронный ресурс] // Совет Министров Республики Крым, 2018. — Режим доступа: business.rk.gov.ru/files/strategy/gosprog/ 03.pdf (дата обращения: 12.01.2019).
4. Данилюк A.A. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / A.A. Данилюк. — Тюмень: ФГБОУ ВПО «Тюменский государственный университет», 2015. — 304 с.
5. Системы мотивации персонала — эффективные схемы и методы [Электронный ресурс] // Индивидуальный предприниматель. — Режим доступа: ipshnik.com/rabota-s-kadrami/sistema-motivatsii-personala.html (дата обращения: 23.01.2019).
6. Ребров AB. Мотивация в продажах: о вреде комиссионных схем / AB. Ребров [Электронный ресурс] // Проект «Дельфы». — Режим доступа: highper.ru/blog/135 (дата обращения: 23.01.2019).
7. Клочков A.K KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / A.K Клочков. — М.: Эксмо, 2010. — 103 с.
8. Датхаев У.М. Вид социологического опроса — анкетирование / У.М. Датхаев, A.R Шопабаева, Г.Ж. Умурзахова, К.Д. Шертаева, Р.Б. Ержанова, A.A. Султанбеков // Вестник КазНМУ. — 2015. — № 3. — С. 322-333
9. Наместникова И.В. Методы исследования в социальной работе / И.В. Наместникова. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 430 с.
10. Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала / Л.Х. Никифорова [Электронный ресурс] // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2016. — № 6. — Режим доступа: ekonomika. snauka.ru/ 2016/06/11632 (дата обращения: 07.02.2019).
11. Стародубов И.П. Управление по результатам и использование KPI в деятельности организации / И.П. Староду-бов // Научные исследования. — 2017. — № 4 (15). — С. 47-49.
12. Коптева К.В. Возможности применения системы KPI для мотивации персонала / К.В. Коптева [Электронный ресурс] // Основы ЭУП. — 2014. — № 4 (16). — Режим доступа: cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnosti-primeneniya-sistemy-kpi-dlya-motivatsii-personala (дата обращения: 09.03.2019).
SPISOK LITERATURY
1. Statisticheskiy yezhegodnik Respubliki Krym za 2016 god: Stat. sb. // Krymstat. — Simferopol', 2017. — 243 s. [Elektronnyy resurs]. — Rezhim dostupa: crimea.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/crimea/resources/3e43e90043dde1 cfba9dbbfa17e1e317/Yezhegodnik+sayt.pdf (data obrashcheniya: 12.01.2019).
2. Komissarova I.P. Torgovlya Respubliki Krym: tendentsii, problemy i perspektivy razvitiya / I.P. Komissarova, Ye.A. Mayorova, O.S. Karashchuk // Rossiyskoye predprinimatel'stvo. — 2018. — T. 19, № 3. — S. 775-788.
3. Gosudarstvennaya programma Respubliki Krym «Razvitiye torgovoy deyatel'nosti na 2018-2020 gody» [Elektronnyy resurs] // Sovet MinistTov Respubliki Krym, 2018. — Rezhim dostupa: business.rk.gov.ru/files/strategy/gosprog/03.pdf (data obrashcheniya: 12.01.2019).
4. Danilyuk A.A. Motivatsiya i stimulirovaniye trudovoy deyatel'nosti: uchebnoye posobiye / A.A. Danilyuk. — Tyumen': FGBOU VPO «Tyumenskiy gosudarstvennyy universitet», 2015. — 304 s.
5. Sistemy motivatsii personala — effektivnyye skhemy i metody [Elektronnyy resurs] // Individual'nyy predprinimatel'. — Rezhim dostupa: ipshnik.com/rabola-s-kadrami/sistema-motivatsii-personala.hlml (data obrashcheniya: 23.01.2019).
6. Rebrov A.V. Motivatsiya v prodazhakh: o vrede komissionnykh skhem / A.V. Rebrov [Elektronnyy resurs] // Proyekt «Delfy». — Rezhim dostupa: highper.ru/blog/135 (data obrashcheniya: 23.01.2019).
7. Klochkov A.K. KPI i motivatsiya personala. Polnyy sbornik prakticheskikh instrumentov / A.K. Klochkov. — M.: Eksmo, 2010. — 103 s.
8. Datkhayev U.M. Vid sotsiologicheskogo oprosa — anketirovaniye / U.M. Datkhayev, A.R. Shopabayeva, G.Zh. Umurzakhova, K.D. Shertayeva, R.B. Yerzhanova, A.A. Sultanbekov // Vestnik KazNMU. — 2015. — № 3. — S. 322-333
9. Namestnikova I.V. Metody issledovaniya v sotsial'noy rabote / I.V. Namestnikova. — M.: Izdatel'stvo Yurayt, 2014. — 430 s.
10. Nikiforova L.Kh. Podkhody k otsenke effektivnosti sistem motivatsii personala / L.Kh. Nikiforova [Elektronnyy resurs] // Ekonomika i menedzhment innovatsionnykh tekhnologiy. — 2016. — № 6. — Rezhim dostupa: ekonomika.snauka.ru/2016/ 06/11632 (data obrashcheniya: 07.02.2019).
11. Starodubov I.P. Upravleniye po rezultatam i ispolzovaniye KPI v deyatel'nosti organizatsii / I.P. Starodubov // Nauchnyye issledovaniya. — 2017. — № 4 (15). — S. 47-49.
12. Kopteva K.V. Vozmozhnosti primeneniya sistemy KPI dlya motivatsii personala / K.V. Kopteva [Elektronnyy resurs] // Osnovy EUP. — 2014. — № 4 (16). — Rezhim dostupa: cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnosti-primeneniya-sistemy-kpi-dlya-motivatsii-personala (data obrashcheniya: 09.03.2019).
Статья поступила в редакцию 26 сентября 2019 года Статья одобрена к печати 11 декабря 2019 года
130
