CC BY
10DOI 10.47576/2712-7559_2022_3_2_122 УДК 338
Гасанова Альбина Басировна,
студент, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия, e-mail: albiona.gasanova@mail.ru
Султанова Лейла Ширинбеговна,
студент, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия, e-mail: leyla-sultanova@mail.ru
Акаева Фатима Ратмировна,
студент, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия, e-mail: akaevaf_r@mail.ru
Клычева Камилла Адильевна,
студент, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия, e-mail: Klchkamilla@mail.ru
ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИЙ И КАЙДЗЕН В ЭКОНОМИКЕ И ПРЕДПОСЫЛКИ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье сравниваются количественный метод инноваций и качественный - кайдзен - в качестве стратегии организаций. Проанализированы условия рыночной конъюнктуры, необходимые для использования методологии каждой из техник. Производится оценка участия менеджмента в стратегии маленьких шагов. Изучается различие в методах развития западных и японских компаний.
Ключевые слова: стратегия; кайдзен; инновации; менеджмент; развитие предприятий.
UDC 338
Gasanova Albina Basirovna,
student, Dagestan State University, Makhachkala, Russia, e-mail: albiona.gasanova@mail.ru
Sultanova Leyla Shirinbegovna,
student, Dagestan State University, Makhachkala, Russia, e-mail: leyla-sultanova@mail.ru
Akayeva Fatima Ratmirovna,
student, Dagestan State University, Makhachkala, Russia, e-mail: akaevaf_r@mail.ru
Klycheva Kamilla Adilievna,
student, Dagestan State University, Makhachkala, Russia, e-mail: Klchkamilla@mail.ru
FEATURES OF INNOVATION AND KAIZEN IN THE ECONOMY AND PREREQUISITES FOR THEIR USE IN THE STRATEGY OF ENTERPRISES
The article compares the quantitative method of innovation and the qualitative method - kaizen - as an organization strategy. The conditions of market conjuncture necessary for using the methodology of each of the techniques are analyzed. The participation of management in the strategy of small steps is evaluated. The difference in the methods of development of Western and Japanese companies is studied.
Keywords: strategy; kaizen; innovation; management; enterprise development.
Экономика на сегодняшний день в первую очередь характеризуется высоким темпом изменений, непредсказуемостью протекающих событий, а с усилением глобализации -неустанной изменчивостью условий экономического взаимодействия с внешним миром, высоким уровнем конкуренции как внутри стран, так и на международной арене, постоянной сменой тенденций и предпочтений потребителя. В связи с этим возникает непреложный факт того, что для удержания организации на плаву, повышения уровня обслуживания покупателя, технологического развития необходимо постоянное совершенствование как производственного процесса, так и внутренней структуры предприятия. Раскрывая ключевые факторы, оказывающие влияние на необходимость скорых перемен в компании, надо отметить следующие:
1. Более требовательные потребители. Расширение рынков, увеличение товарной массы, большой ассортиментный выбор выступают основными факторами быстро сменяющихся предпочтений покупателей, что, как следствие, усложняет конкурентную борьбу. Циклы товаров и услуг сокращаются, на рынках появляются новые ниши, и для удержания клиентской базы, размера получаемой прибыли и доли компании на рынке, организациям необходимо неустанно совершенствоваться, предлагать лучшее качество и сервис, создавать новые рынки и проникать на них.
2. Глобализация. Конкуренция приобретает не только внутригосударственные масштабы, но и международные, приобрести продукцию любого государства, качества, состава не представляет для покупателя сложности. Товары и услуги беспроблемно перемещаются по миру, растет число поставщиков ресурсов. Помимо этого, негативное влияние также оказывают политические факторы, такие как экономические санкции, закрытие воздушных пространств, проблемы межгосударственных отношений и другие.
3. Информационные и неинформационные технологии - развитие промышленности, появление новых предметов труда, улучшение старых - как причины изменения методов производства товаров и услуг. Влияние информационных потоков на маркетинг и рекламу организаций.
4. Ответственность организации. С каждым днем давление на организации становится все сильнее не только с правовой точки зрения. Политические факторы, репутация отрасли и самого предприятия, экономические соображения, тенденции бережливого отношения к природе, растущая ответственность перед потребителями оказывают влияние на свободу деятельности предприятия и их маневренность.
5. Люди. Постоянная реструктуризация в отношениях с работниками предприятия, характеризующаяся сменой подчиненности, работой профсоюзов, совершенствованием системы защиты прав работников. Помимо этого, нельзя упускать тот факт, что именно людской ресурс становится фактором формирования добавочной стоимости продукта в глазах потребителя [1; 6].
Перечисленные выше факторы создают неустойчивую, переменчивую и непредсказуемую внешнюю среду, в соответствии с которой организациям приходится находиться в состоянии постоянного изменения, независимо от их желания.
И для проведения изменений любая организация имеет в своем арсенале два пути. Первый, излюбленное дитя Запада, скачкообразный и нацеленный на результат - путь инноваций. Когда компании хотят добиться улучшения показателей, они в первую очередь обращаются к инновациям, которые часто воспринимаются как некий творческий прорыв, характеризующейся радикальной переменой. Инновация характеризуется внезапностью, масштабностью, зрелищностью; в идеале обеспечивает максимальный результат в сжатые сроки. Случаями позитивного ее применения могут служить большие вложения в новые дорогие технологии, внедрение способов повышения производительности и т.д. Однако она также может иметь и неблагоприятные последствия, такие как массовое сокращение персонала. Инновации сопряжены с риском: в случае, если внедрение нового в организацию прижилось и принесло успех, руководитель станет совершать попытки совершенствования чаще, но что делать в случае, если предприятие понесло большие потери? Руководитель предпочтет больше не обращаться к стратегиям развития предприятия, которое задержится в режиме застоя, а возможно, покинет рынок.
Помимо этого, для применения инновационной стратегии, сам рынок должен находиться в периоде своего динамичного развития, климат которого характеризуется следующими характеристиками:
- растущее число отраслей, увеличение числа рынков и новых ниш;
- предпочтения потребителя устремлены не на качество, а на количество товаров;
- низкая стоимость ресурсов, их доступность и изобилие;
- иллюзия успеха новой продукции, скрывающая насущную проблему низкой эффективности текущих операций и показателей производительности;
- наращивание выпуска продукции и увеличение объемов продаж в качестве основной задачи менеджмента, снижение затрат уходит на второй план [8].
Однако эти времена миновали. Нефтяные кризисы 1970-х годов, проблема невозобнов-ляемости ресурсов, перемена потребительских предпочтений радикально изменили конъюнктуру международного рынка. Новые экономические условия стали характеризоваться следующим:
- резкое подорожание факторов производства;
- наличие большого количества избыточных производственных мощностей;
- ужесточение борьбы между компаниями за доли на рынки в связи с их сокращением и насыщением;
- смена фокуса потребительского спроса на качество и ужесточение требований к нему;
- необходимость модернизации производства и внедрения новых продуктов;
- необходимость в снижении точки безубыточности (breakevenpoint).
Несмотря на все предостережения о дальнейшем удорожании ресурсов, усилении давления на производственную сферу, обострении конкурентной борьбы, усложнении потребительских предпочтений, многие предприниматели продолжают идти по пути инноваций, который представляет собой не движение в ногу с изменениями, а огромный и не всегда устойчивый шаг [8; 10].
А что же второй путь? Если инновации росли под эгидой Запада, то в лоне страны восходящего солнца формировался путь кайдзен. Кайдзен - это японская система
управления, основанная на «кай» (изменение, реформа) и «дзен» (хороший), то есть на хороших изменениях [2]. Однако, получив бережное отношение и длительное взращивание, зародился он не совсем в Японии.
Кайдзен - это стратегия маленьких шагов, ведущих к постоянному самосовершенствованию, впервые систематически применялась в Америке в военные времена. Падение Франции показало американским лидерам, что союзные войска нуждаются в поставке оружия и технике. Перед промышленностью стояла серьезная задача: повысить качество выпускаемого оружия, увеличить объемы поставок. Помимо этого, была и другая значительная проблема: ряд квалифицированных сотрудников в области менеджмента были призваны в армию.
В это время правительство Соединенных Штатов решает провести управленческие курсы, названные «Обучение на производстве». Часть этих курсов содержала именно то, что в другое время и в другом месте станет известно как кайдзен. Менеджеров призывали не совершать радикальных, инновационных перемен, а выжимать максимум из того, что есть. Менеджеров учили «выискивать сотни мелочей, требующих доработки. Не пытаться спланировать новый отдел или стремиться к установке нового оборудования. Для таких глобальных вопросов нет времени. Надо стремиться к усовершенствованию на существующих рабочих местах с существующим оборудованием» [3].
В качестве главных проповедников и последователей этого пути был ныне известный доктор У. Эдвардс Деминг, статистик из команды контроля, помогавшей менеджерам, работавшим в режиме боевой готовности. Доктор Деминг советовал вовлекать в процесс совершенствования всех сотрудников организации, начиная от рядовых рабочих и завершая высшим руководством. Каждый должен был отыскивать мельчайшую возможность улучшения процесса производства, вносить это предложение, а руководители - тщательно рассматривать. Подобная стратегия могла бы показаться полнейшим абсурдом, если бы не дала заметных плодов - эти маленькие шажки обеспечили резкий рост американской промышленности.
В Японию стратегия маленьких шагов пришла уже в послевоенное время вместе с
оккупационными силами генерала Дугласа Макартура, принявшейся за восстановление разрушенной страны. Сейчас, когда страна восходящего солнца выступает одним из флагманов развитой экономики, кажется невозможным, что послевоенная корпоративная культура Японии характеризовалась безынициативным и вялым менеджментов и низким боевым духом среди сотрудников.
В первую очередь Макартур обратился к специалистам по обучению на производстве, в числе которых были и те, кто выдвигал в центр важность каждодневных маленьких шагов, направленных в сторону улучшения. В это же время специалисты Военно-воздуш -ных сил США организовывали курсы по менеджменту и контролю, которые назывались «Обучающая программа по менеджменту» (ОПМ), основывавшиеся на принципах, аналогичных тем, которые развивал Деминг с коллегами вначале войны. На курсы были записаны тысячи японских менеджеров.
Японцы переняли получаемые знания с энтузиазмом. Их собственная промышленность была развалена, а из-за отсутствия ре -сурсов для масштабных и быстрых перемен им приходилось работать с тем, что было. Позже американские силы покинули территорию страны солнца, а философия маленьких шагов нет.
По возвращении войск в США стратегия кайдзен уже была забыта, поскольку промышленность государства вернулась в прежнее русло, однако в Японии зародившиеся маленькие шаги стали неотъемлемой частью корпоративной культуры. В конце 1950-х годов Союз ученых и инженеров Японии пригласил к себе для консультации доктора Деминга, сторонника стратегии маленьких шагов. И как мы можем сегодня видеть, с помощью этого пути экономика Японии взлетела до невероятных высот, а идея непрестанного улучшения настолько полюбилась жителям, что они окрестили ее на свой лад: кайдзен [9].
В 1980-х годах кайдзен стал вновь проникать на родину, будучи уже измененным, модифицированным и получившим на Западе новое название - «1еапр^ис^оп» (бережливое производство).
Сущность кайдзен очень проста - это непрерывный процесс совершенствования, участие в котором принимают все, начиная от
рабочих и заканчивая высшим руководством. Сама эта методология представляет собой некий «зонтик», под которым «укрылись» самые уникальные японские методики, -всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система пожизненного найма, канбан, кружки контроля качества (КК), так долго не дававшие покоя ученым в их исследованиях послевоенного «экономического чуда».
Какую роль в использовании данной стратегии играет менеджмент? Менеджмент состоит из двух частей: поддержания и совершенствования. Поддержание в свою очередь представляет собой соблюдение текущих технологических, организационных, управленческих стандартов; соответственно, совершенствование - улучшение этих стандартов.
Основная цель менеджмента - обеспечить такую структуру, которая позволит работнику беспроблемно соблюдать установленные стандарты рабочей процедуры (СРП). Соответственно, необходимо составить правила, директивы, программу этих стандартов, обучить сотрудников и помогать им следовать ей. Но для японских менеджеров управление состоит в том, чтобы соблюдать стандарты и совершенствовать их.
В зависимости от расположения в структурной иерархии каждый участник производства занимается вопросами совершенствования. Неквалифицированный работник, стоящий у станка, в основном следует уже принятым СРП, однако с процессом вливания в работу он начинает находить недостатки, а позже вносит предложения по их усовершенствованию самостоятельно или в группе [7].
Само же совершенствование как раз и раз -бивается на кайдзен и инновации. Как уже было сказано выше, инновация - преобразование радикальное, требующее больших вложений, иногда представляющее собой полную смену имеющихся СРП. В то время как кайдзен низкозатратен, и лишь усовершенствует то, что уже имеется. Во многих западных организациях для кайдзен совсем нет места, преимущество там занимает поддержание и остаток отводится на инновации. Однако благодаря стратегии японцев любую даже не самую успешную инновацию можно усовершенствовать и закрепить на предприятии, что нейтрализует возможные риски и
пагубное влияние нововведений. Возможно, именно в этом состоит причина успешности японских организаций, кайдзен в их стратеги -ях занимает большее место, чем инновации, но меньшее, чем поддержание, в результате чего формируется необходимый баланс для устойчивого экономического развития организации.
Подводя итог, необходимо отметить, что обе стратегии нужны для успешного функционирования организации. Использование кайдзена без инноваций - это путь по замкнутому кругу, в обратном случае - ходьба по тонкому льду. Гармоничное комбинирование обоих методов представляет собой важнейший инструмент развития организации в ногу с экономическими изменениями.
Список литературы
1. Абдулкадыров А.С. Проскурова Н.Э., Самохва-лова Е.П., Крыхтин А.В. Современное состояние и пер -спективы развития малого предпринимательства в нефтегазовом секторе национальной экономики России // Информационно-экономические аспекты стандартизации и технического регулирования. 2018. № 2 (42). С. 6.
2. Гринин А.Ю. Управление заводом в стиле кайдзен: как снизить затраты и повысить прибыль. М.: Аль-пина Паблишер, 2012. 189 с.
3. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Паблишер, 2012. 419 с.
4. Кайдзен для рабочих. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. 152 с.
5. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: менеджмент начинается на рабочем месте. М.: Альпина Паблишер, 2014. 213 с.
6. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. М.: ИНФРА-М, 2002. XIV. 175 с.
7. Масааки И. Гембакайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина Паблишер, 2014. 345 с.
8. Масааки И. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс - Приоритет, 2004. 271 с.
9. Маурер Р. Шаг за шагом к достижению цели: Метод кайдзен. М.: Альпина Паблишер, 2014. 192 с.
10. Мергенёва А.У. Методологические подходы к оценке инвестиционной привлекательности организаций оборонно-промышленного комплекса // Военно-экономический" вестник, 2019 No 1. URL: https://voenvestnik.ru/PDF/04ECVV119.pdf (дата обращения: 01.03.2022).
References
1. Abdulkady'rov A.S. Proskurova N.E'., Samoxvalova E.P., Kry'xtin A.V. Sovremennoe sostoyanie i perspektivy' razvitiya malogo predprinimaterstva v neftegazovom sektore nacional'noj e'konomiki Rossii. Informacionno-e'konomicheskie aspekty standartizacii i texnicheskogo regulirovaniya. 2018. № 2 (42). S. 6.
2. Grinin A.Yu. Upravlenie zavodom v stile kajdzen: kak snizit' zatraty i povysit' pribyT. M.: Al'pina Pablisher, 2012. 189 s.
3. Deming E'. Vyxod iz krizisa: Novaya paradigma upravleniya lyud'mi, sistemami i processami. M.: Al'pina Pablisher, 2012. 419 s.
4. Kajdzen dlya rabochix. M.: Institut kompleksny'x strategicheskix issledovanij, 2007. 152 s.
5. Kanbani«tochno vovremya» na Toyota:menedzhment nachinaetsya na rabochem meste. M.: Al'pina Pablisher, 2014. 213 s.
6. Kolenso M. Strategiya kajzen dlya uspeshnyx organizacionny'xperemen. M.: INFRA-M, 2002. XIV. 175 s.
7. Masaaki I. Gembakajdzen. Puf k snizheniyu zatrat i povysheniyu kachestva. M.: Al'pina Pablisher, 2014. 345 s.
8. Masaaki I. Kajdzen: klyuch k uspexu yaponskix kompanij. M.: Al'pina Biznes Buks - Prioritet, 2004. 271 s.
9. Maurer R. Shag za shagom k dostizheniyu celi: Metod kajdzen. M.: Al'pina Pablisher, 2014. 192 s.
10. Mergeneva A.U. Metodologicheskie podxody' k ocenke investicionnoT privlekatel'nosti organizaciT oboronno-promy'shlennogo kompleksa. Voenno-e'konomicheskij" vestnik, 2019 No 1. URL: https:// voenvestnik.ru/PDF/04ECVV119.pdf (data obrashheniya: 01.03.2022).
