CC BY
129
Багаева К.О.
аспирант кафедры «Финансы»
Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов Эл.почта: Ksenia [email protected]
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ХОЛДИНГА
Развитие экономики неразрывно связано с интеграцией и укрупнением бизнеса, появлением и развитием холдингов. Успешное функционирование холдинга невозможно без создания такой системы финансового менеджмента, которая сможет дать руководству холдинга исчерпывающую информацию о финансах в каждом сегменте бизнеса и позволит осуществлять как краткосрочное, так и стратегическое планирование. В данной статье рассмотрена сущность холдингов и связанные с их созданием и расширением правовые вопросы. На основе разработки основных целей финансового менеджмента холдинга описан комплексный подход к системе управления финансами, рассмотрен механизм формирования финансовой структуры и финансовой службы холдинга, выделены особенности инструментов управления финансами в холдинге (финансовая политика, системы бюджетирования, управленческого учета, финансового контроля) и их взаимосвязь
Ключевые слова: финансы, холдинг, финансовая структура, финансовая служба, инструменты финансового менеджмента.
Становление российской экономики требует появления и развития новых форм организации бизнеса, его укрупнения и интеграции.
Мировая практика показывает, что именно крупный бизнес формирует сегодня спрос и предложение, имея больше возможностей для успеха в конкурентной борьбе. Постепенно российские коммерческие организации, все больше следуя опыту зарубежных стран, создают на основе нескольких компаний холдинги, преследуя определенные цели: укрепление позиций на рынке и увеличение экономической выгоды, в том числе синергетического эффекта, заключающегося в возрастании эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта (эмерджентности).
Таким образом, управление холдингами имеет очевидные отличия от управления отдельными компаниями в силу их более сложной корпоративной структуры, масштабов бизнеса и решаемых задач. В связи с этим управление финансами в холдингах представляет собой достаточно сложную задачу, требующую комплексного подхода в поиске решений.
Понятие холдинга
Понятие «холдинг» широко употребляется в современной зарубежной и российской практике. Тем не менее данный термин не закреплен юридически в российском законодательстве.
Отклоненный проект Федерального закона «О холдингах» (проект №99049555-2) содержит следующее определение (п. 1, ст.2): «Холдинг -совокупность двух и более юридических лиц, связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения. В холдинг могут входить коммерческие организации различных организационно-правовых форм, если иное не установлено федеральными законами».
Вместе с тем классическое понимание холдинга с экономической точки зрения можно найти в российском энциклопедическом словаре: «Холдинг компания (англ. holding - владеющий) - акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления контроля над ними».
В современной практике, требующей высокой концентрации капитала и одновременно снижения рисков, для объединения компаний все чаще используются многопрофильные (смешанные, диверсифицированные) холдинги. Такой тип организации бизнеса позволяет инвесторам вкладывать капитал таким образом, чтобы диверсифицировать портфель инвестиций с целью минимизации рисков. Таким образом, под многопрофильным понимается холдинг, внутри которого сосредоточены несколько видов бизнеса, принадлежащих к разным отраслям (стратегическая цель -диверсификация бизнеса).
С этой точки зрения, ключевым моментом выступает необходимость создания такой системы финансового менеджмента, которая сможет дать руководству холдинга исчерпывающую информацию о финансах в каждом
сегменте бизнеса, координировать денежные потоки между компаниями холдинга с учетом их специфики и потребности в финансировании, контролировать расходы каждой бизнес-единицы и осуществлять как краткосрочное, так и стратегическое планирование.
Таким образом, целью данной статьи является рассмотрение системы управления финансами в многопрофильном холдинге с позиции построения финансовой структуры и соответствующей финансовой службы, а также исследование особенностей применения инструментов финансового менеджмента для интегрированного объединения компаний.
Функции системы управления финансами холдингами
Важно определить функции и задачи системы управления финансами холдинга. На основе пяти классических функций управления, разработанных А.Файолем (предвидение, организация, руководство, координация, контроль), предлагаются следующие функции финансового менеджмента:
1. Разработка финансовой стратегии и финансовой политики холдинга на долгосрочную перспективу.
2. Построение структуры холдинга и структуры финансовой службы холдинга.
3. Подготовка долгосрочных и оперативных финансовых планов (создание системы бюджетирования).
4. Создание единых стандартов учета, бюджетирования и иных финансовых решений для всех компаний холдинга.
5. Контроль за исполнением целевых показателей финансовых планов и соблюдением процедур.
Таким образом, вся система финансового менеджмента холдинга должна быть направлена на достижение стратегических целей группы компаний, выполняя свои функции и решая задачи таким образом, чтобы обеспечить оперативное информирование высшего менеджмента о состоянии дел и эффективное принятие управленческих решений. Это достигается путем построения финансовой структуры холдинга.
Финансовая структура холдинга
Общепринятой и наиболее часто используемой основой для построения финансовой структуры холдинга является деление его на ЦФО (более крупно - бизнес-единицы и бизнес-направления). Бюджетирование и учет по бизнес-единицам и ЦФО позволяют снижать не абстрактные расходы всего холдинга, а конкретные расходы по каждому структурному подразделению, тем самым оптимизируя их структуру и финансовые результаты консолидированного бюджета холдинга.
Развитие холдингов с точки зрения управления финансами может проходить следующие стадии:
- центрами прибыли становятся отдельные компании;
- на их основе образуются агрегированные бизнес-единицы, объединяющие компании по определенному признаку (например, месту в вертикально-интегрированной цепочке);
- происходит переход к стратегическим показателям деятельности (финансовым и нефинансовым) по всем структурным подразделениям холдинга.
При этом варианты организации финансовой структуры должны отражать стратегические ориентиры бизнеса.
Таким образом, рассмотрение финансовой структуры холдинга на основе бизнес-направлений (объединение компаний по направлениям бизнеса, территориальному признаку) и бизнес-единиц, создаваемых путем объединения Центров финансовой ответственности (проекты/объекты внутри юридического лица; в случае, если у компании в управлении находится один объект/проект, то ЦФО совпадает с бизнес-единицей) становится важным шагом в развитии системы финансового менеджмента холдинга. На основе представленных в научной литературе описаний возможных организационных структур холдинга возможно составить следующую схему финансовой структуры холдинга:
Рис. 1. Финансовая структура холдинга
Опираясь на финансовую структуру холдинга, важно определить тип организационной модели управления финансами холдинга, поскольку данная модель определяет структуру финансовой службы группы компаний, на которую возложены функции управления финансами.
Структура финансовой службы холдинга
Структура финансовой службы холдинга зависит от уровня финансового управления и контроля, а также степени централизации / децентрализации управленческих функций, то есть опирается на тип организационной модели управления финансами холдинга и на его структуру.
Наибольший уровень управляемости и прозрачности дает так называемая матричная структура финансовой службы холдинга. Ее особенность заключается в том, что каждая дочерняя компания (бизнес-единица) имеет свою финансовую службу, которая подчиняется как руководителю бизнес-единицы, так и руководителю финансовой службы холдинга в целом. При
этом подразделения финансовой службы одного типа взаимодействуют с соответствующими подразделениями финансовой службы холдинга. Таким образом, осуществляется оперативный контроль со стороны головной компании и предоставляется возможность самостоятельного оперативного управления финансами бизнес-единицам. Вместе с тем происходит постоянный обмен информацией, решения принимаются оперативно. Недостаток такого типа структуры финансовой службы может проявиться в случае, если действия руководителя бизнес-единицы и руководителя финансовой службы холдинга не согласованы, что приводит к получению различных указаний руководителем финансовой службы бизнес-единицы, что препятствует эффективной работе финансовой службы. Соответственно при построении матричной структуры финансовой службы холдинга руководством холдинга должна осуществляться согласованная и четкая координация действий.
Рис. 2. Матричная структура финансовой службы холдинга
Особенности применения инструментов управления финансами в холдинге
Далее следует рассмотреть особенности применения в холдинге инструментов финансового менеджмента, к которым относятся: система финансового планирования (бюджетирования), система финансового учета (управленческого учета) и система финансового контроля (контроль за исполнением бюджета и анализ финансово-хозяйственной деятельности). При этом следует понимать, что определяющим инструментом финансового менеджмента является финансовая политика, построенная на основе общей стратегии холдинга.
Рис. 3. Инструменты системы управления финансами
Основанием для функционирования системы финансового контроля является система бюджетирования и система финансового (управленческого) учета, которые совместно показывают достижение холдингом тактических показателей в рамках стратегических целей.
Следует отметить, что системы бюджетирования и управленческого учета должны быть напрямую связаны между собой, то есть иметь коррелирующие справочники статей бюджетов и отчетов, сроки и процедуры подготовки данных и т.д. Составление бюджета с подробным перечнем статей и их детальной разбивкой не имеет смысла, если в холдинге не представляется
возможным собрать фактические данные об исполнении бюджета в тех же статьях.
Далее приведены особенности, которые необходимо учитывать при построении систем бюджетирования, управленческого учета и финансового контроля в многопрофильном холдинге.
Во-первых, для успешного формирования процедур финансового планирования крупного многопрофильного холдинга необходимо рассматривать систему бюджетирования как единый финансовый комплекс, а не как совокупность бюджетов компаний, входящих в группу. Как ранее отмечалось, все управление финансами холдинга должно быть подчинено реализации стратегических целей, поэтому первым шагом построения системы финансового планирования должна быть разработка процедуры реализации стратегии холдинга посредством использования системы бюджетирования. Постановка стратегических целей позволяет разработать конкретную систему показателей, которые могут быть включены в бюджетную модель холдинга, тем самым обеспечив связь стратегического управления с оперативным.
Состав статей бюджетов может различаться по бизнес-направлениям и даже бизнес-единицам в зависимости от их специфики. Важно создать такой справочник бюджетных статей, который бы позволял подразделениям холдинга строить систему бюджетирования в зависимости от особенностей своей деятельности, а также представлять сравнимую информацию для консолидации бюджетов по холдингу в целом. В многопрофильном холдинге это возможно только на уровне укрупненных статей, характерных для всех направлений деятельности холдинга. Необходимо соблюсти разумный баланс между детализацией и укрупненностью статей бюджетов.
Во-вторых, функционирование многопрофильного холдинга требует создания единых стандартов для осуществления комплексного учета деятельности компаний. Такие единые стандарты должны быть закреплены в соответствующем нормативном документе (Регламент подготовки
управленческой отчетности и Стандарты управленческой отчетности холдинга), действующем в холдинге в целом.
Основная цель формирования Стандартов управленческой отчетности холдинга - обеспечение единообразного ведения учета финансовых результатов, имущества компаний, подготовки сопоставимой и достоверной отчетности, позволяющей оценить эффективность деятельности холдинга и его участников и принять управленческие решения.
Следует отметить, что получателями консолидированной отчетности для российских холдингов являются собственники бизнеса, инвесторы, кредиторы и другие заинтересованные лица, но не государственные налоговые и контролирующие финансовые органы, поскольку «консолидированная группа компаний» не является субъектом правового регулирования и налогообложения. При этом многопрофильный холдинг как совокупность самостоятельных компаний является принципиально новым объектом бухгалтерского учета.
В-третьих, в управленческой отчетности и бюджетах обычно выделяются обороты между компаниями холдинга (внутренние обороты) для корректного отражения финансовых результатов холдинга при консолидации без задвоения выручки, расходов и прибыли.
В-четвертых, задачами системы внутреннего контроля холдинга, соответственно задачами системы финансового контроля являются: 1) представление руководству холдинга объективной и своевременной информации о деятельности компаний холдинга, о выполнении плана по достижению стратегических целей группы, о соблюдении стандартов и регламентов, действующих в холдинге, о достоверности данных консолидированной отчетности объединения; 2) предупреждение рисков в финансово-хозяйственной деятельности компаний группы, своевременное принятие мер по их устранению.
Оперативный финансовый контроль может осуществляться финансовыми службами компаний холдинга в пределах их компетенции. Финансовая
служба головной компании холдинга обычно контролирует расходы/доходы/договоры дочерних структур в случае, если их размер превышает принятое в холдинге пороговое значение либо контролируемые действия относятся к определенной группе (например, контроль осуществления капитализируемых ремонтов, покупки оборудования).
Внешний финансовый контроль проводится с привлечением независимых компаний - аудиторов или ревизоров. При этом аудит, осуществляемый в рамках финансового контроля, может отличаться от обязательного аудита бухгалтерской отчетности, предусмотренного законодательством, и дополнять его.
В России требования законодательства к внутреннему контролю минимальны и установлены в основном для публичных компаний. Поэтому холдингу необходимо самостоятельно разработать регламент (или положение) о внутреннем контроле и аудите (включая финансовый контроль), описывающий структурное подразделение, занимающееся тем или иным видом контроля / аудита, функции системы внутреннего контроля, процедуры и бизнес-процессы, связанные с контролем.
Первым шагом в создании системы финансового контроля может стать контроль платежей компаний холдинга (казначейский контроль) и контроль заключаемых договоров (создание тендерных комиссий и т.д.). Данные процедуры достаточно просто реализуются с помощью минимальных затрат средств автоматизации и могут охватить все компании многопрофильного холдинга. Далее могут быть реализованы остальные контрольные функции, которые требуют детальной проработки соответствующих бизнес-процессов.
И наконец, все процедуры и бизнес-процессы, связанные с применением инструментов управления финансами в холдинге, должны быть закреплены в соответствующих корпоративных документах и распространять свое действие на все компании холдинга. Кроме того, поскольку с течением времени состав многопрофильного холдинга может меняться, важно в указанных внутрикорпоративных регламентах прописать процедуры их
внедрения в новой бизнес-единице, а также бизнес-процессы, связанные с выбытием бизнес-единицы из состава холдинга.
Таким образом, построение системы управления финансами холдинга является непременным условием его успешного функционирования и развития. Первым важнейшим шагом должна стать разработка на основе общей стратегии холдинга его финансовой стратегии и политики. Дальнейшие действия финансового менеджмента холдинга должны быть направлены на создание финансовой структуры группы компаний и организацию соответствующей ей финансовой службы объединения, которая призвана реализовать инструменты системы управления финансами холдинга с тем чтобы добиться выполнения поставленных руководством тактических и стратегических целей
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. О мерах по реализации промышленной политики при приватизации
государственных предприятий: Указ Президента Российской
Федерации от 16 ноября 1992г., № 1392 (Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества) // Справочная правовая система “Консультант Плюс”: Информационный центр
«КАДИС», 2010.
2. О холдингах: Федеральный закон, проект № 99049555-2 // Справочная
правовая система “Консультант Плюс”: Информационный центр
«КАДИС», 2010.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: утвержден
Федеральным законом от 30 ноября 1994г., №51-ФЗ// Справочная правовая система “Консультант Плюс”: Информационный центр
«КАДИС», 2010.
4. Российский энциклопедический словарь. - М.: 2001. Т.2. - с. 1728.
5. Бочаров В.В. Финансовый инжиниринг. - СПб.: Питер, 2004. - 394с.
6. Ван Хорн Джеймс К., Вахович Джон М. Основы финансового менеджмента: [пер. с англ.] - 12-е изд. - М.: Вильямс, 2006. - 1225 с.
7. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация
(реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические,
управленческие и правовые аспекты. - М.: Волтерс Клувер, 2005. - 205 с.
Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: учебник для студентов вузов: [пер. с англ.]. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 645 с.
