CC BY
42
Инвестиционная политика
Удк 330.322: 658.114.5
управление инвестиционными финансовыми потоками промышленного холдинга
Л. А. ВОРОНИНА, доктор экономических наук, профессор кафедры мировой экономики E-mail: [email protected]
Е. Ф. ЛИНКЕВИЧ, кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики E-mail: [email protected]
Н. Н. ПОПОВ, аспирант кафедры мировой экономики E-mail: [email protected] Кубанский государственный университет
В статье отмечается, что проблема управления финансовыми ресурсами корпорации в современныхусловиях очень актуальна. Создание эффективной системы формирования и распределения финансовых средств внутри холдинговой структуры является приоритетной задачей головной компании. Проведен анализ результативности управления денежными потоками на уровне корпоративного центра и отдельных организаций промышленного холдинга. Освещены основные проблемы стратегического управления финансами в рамках холдинговой структуры, касающиеся оценки финансового состояния бизнес-единиц, стратегического планирования, финансирования капитальных вложений. Определены наиболее рациональные пути перераспределения денежных ресурсов между подразделениями. Сделан вывод о том, что финансовые ресурсы подразделений холдинга должны контролироваться управляющей компанией в целях обеспечения эффективного развития бизнеса отдельных предприятий и корпорации в целом.
Ключевые слова: финансовые ресурсы, управление ликвидностью, инвестиционный проект, холдинг.
Основной задачей головной компании холдинга является формирование системы эффективного управления финансовыми ресурсами, которая могла бы обеспечить развитие бизнеса. Управление финансовыми ресурсами в структуре корпорации осуществляется как на уровне бизнес-единиц, так и на уровне материнской компании. Функции финансовых служб центра и дочерних компаний зависят от типа холдинговой структуры. В операционных холдингах обычно создаются казначейства, осуществляющие управление ликвидностью и контроль за движением денежных средств. Для финансовых холдингов характерно децентрализованное финансовое управление, такие корпорации не часто прибегают к созданию казначейств. Во втором случае головной компании значительно труднее контролировать оборот денежных средств и управлять финансовыми ресурсами. Полномочия финансовых служб управляющей и подотчетных компаний должны быть четко разграничены. Стра-
тегическое управление осуществляет корпоративный центр. Основными его задачами являются:
1) привлечение внешних денежных ресурсов и их перераспределение внутри холдинговой структуры. По оценкам аналитиков, головная компания взаимодействует с кредитными организациями в целях финансирования бизнес-единиц примерно в девяносто шести случаях из ста [6]. Это дает возможность заключать сделки с кредиторами на более выгодных условиях, а также контролировать их использование подотчетными организациями. В управлении холдингом особенно существенно создание эффективной стратегии распределения финансовых ресурсов внутри корпорации, так как внутренние предприятия конкурируют между собой за финансовые средства из общего фонда;
2) перераспределение и размещение временно свободных денежных средств дочерних предприятий, которое позволяет рационально размещать деньги подотчетных компаний и осуществлять контроль за их целевым использованием. Кроме того, реализация данной функции дает возможность управлять ликвидностью подотчетных организаций, предоставляя денежные средства предприятиям, не имеющим возможности своевременно погасить кредиторскую задолженность;
3) утверждение бюджетов движения денежных средств и платежных заявок подотчетных фирм. Около 68 % управляющих компаний контролируют денежные потоки холдинга посредством согласования бюджетов [6];
4) составление долгосрочных планов. Управляющая компания обычно осуществляет стратегическое планирование, устанавливая целевые ориентиры для подотчетных бизнес-единиц. К сожалению, целевое управление многими организациями осуществляется формально. Например, уровень прибыли и ликвидности часто определяется на основе среднерыночных показателей той или иной отрасли без учета специфики дочерней фирмы;
5) анализ показателей текущих и долгосрочных планов, а также их выполнения. Для эффективного управления финансовыми ресурсами холдинга необходимо своевременно выявлять причины возможных проблем, связанных со снижением рентабельности, ликвидности, стоимости бизнеса. Возможность прогнозирования подобных нежелательных процессов во многом определяется качеством финансового анализа состояния предприятия. Для оценки
финансового состояния подотчетных организаций обычно используют такие показатели, как коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент финансовой независимости, коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности, коэффициент финансового левериджа и т. д. [1]; 6) управление особо крупными инвестиционными проектами. Данная функция реализуется посредством составления стратегического плана технического развития и финансирования капитальных вложений.
На уровне бизнес-единиц холдинга осуществляется тактическое и оперативное управление финансовыми ресурсами. Полномочия финансовых служб подотчетных организаций финансового холдинга должны быть жестко регламентированы. Финансовые службы подразделений холдинга ответственны за формирование бюджета движения денежных средств. Технология бюджетного планирования во многом зависит от отраслевой принадлежности, что обусловлено спецификой производственно-хозяйственной деятельности, поэтому операционные планы составляются каждым предприятием, после чего утверждаются управляющей компанией.
На подразделения холдинга полностью ложится ответственность за исполнение утвержденных планов. Проблема в том, что направленность на достижение целевого ориентира (например, уровня абсолютной ликвидности) может отрицательно влиять на финансовое состояние предприятия и эффективность работы компании. Рассмотрим такую возможность на примере одного из предприятий российского промышленного холдинга (табл. 1). Как известно, коэффициент абсолютной ликвидности характеризует платежеспособность предприятия, другими словами, по нему можно определить, какую часть кредиторской задолженности предприятие может погасить в данный момент. Значение данного коэффициента должно быть не менее 0,2, но в некоторых случаях минимально допустимое значение соответствует 0,1.
Рассчитывается коэффициент по формуле [2] А
К =-
Р + Р
(1)
где Ка — коэффициент абсолютной ликвидности; А - наиболее ликвидные активы (по всем статьям денежных средств), которые могут быть использованы для выполнения текущих расчетов; Р1 - наиболее срочные обязательства, т. е. текущая кредиторская задолженность, расчеты по дивидендам и непогашенные в срок ссуды; Р2 - краткосрочные кредиты и займы.
Значения коэффициента абсолютной ликвидности на протяжении периода 2007—2008 гг значительно ниже оптимального уровня, приближено или равно предельно допустимому (табл. 1). На практике это означает, что у предприятия возникают трудности с обеспечением платежей, которое необходимо для текущей производственно-хозяйственной деятельности.
Таблица 1
коэффициенты корреляции между информационными рядами выручки и коэффициента абсолютной ликвидности
На основании данных можно сделать вывод о том, что обратная зависимость коэффициента абсолютной ликвидности от объема выручки достаточно сильна (коэффициент корреляции = — 0,7918). Другими словами, чем больше произведено и отгружено продукции в текущем месяце, тем ниже платежеспособность предприятия на начало следующего месяца. Это объясняется тем, что продукция поставляется заказчикам на условиях отсрочки платежа сроком 30 дней (месяц). Выручка отражает не поступление денежных средств на счета предприятия, а поставки покупателям в денежном выражении. Увеличение выпуска приводит к росту затрат в текущем месяце. В результате, уменьшается сумма наиболее ликвидных активов (денежных средств на счетах предприятия) и растет краткосрочная кредиторская задолженность. Это приводит к уменьшению коэффициента абсолютной ликвидности (1) и снижению платежеспособности организации. Решить проблему можно или за счет роста денежных поступлений, или с помощью ограничения финансовых расходов. Обеспечить предприятие необходимой ликвидностью возможно с помощью сокращения сроков расчетов с покупателями и заказчиками. С начала 2009 г. фирма уменьшает время отсрочки по платежам за предоставленные покупателям товары до 10 дней. В первые 6 мес. коэффициент абсолютной ликвидности значительно повышается и почти соответствует норме. Кроме того, наблюдается прямая зависимость коэффициента абсолютной ликвидности от объема выручки (коэффициент корреляции за 12 мес. 2009 г. составляет 0,9238). Однако через определенное время сокращаются заказы покупателей, и уменьшаются объемы продаж. За период с июня по декабрь 2009 г. коэффициент снижается одновременно с объемом выручки и опять приближается к предельно допустимому. Это объясняется тем, что за счет уменьшения объема отгруженной продукции сократились и денежные поступления. Это в конечном счете отрицательно повлияло на платежеспособность организации. Таким образом, сокращение сроков расчетов с покупателями оказало положительное влияние на платежеспособность предприятия в краткосрочном периоде и отрицательное — в долгосрочном.
Многие предприятия пытаются решить проблемы с ликвидностью, нарушая установленные сроки погашения кредиторской задолженности. Зависимость поставщика от крупной фирмы-заказчика дает возможность этой фирме задерживать перечисление денежных средств на счет кредитора, при этом плата за такой ресурс значительно ниже
Месяц Выручка от продажи продукции, тыс. руб. Коэффициент абсолютной ликвидности на первое число следующего месяца Коэффициент корреляции с 2007 по 2008 г. и за 2009 г.
2007г.
Январь 12 000 0,12 -0,7918
Февраль 11 600 0,13
Март 12 640 0,10
Апрель 12 200 0,14
Май 11 600 0,14
Июнь 12 800 0,10
Июль 11 200 0,14
Август 13 600 0,10
Сентябрь 9 684 0,17
Октябрь 11 000 0,12
Ноябрь 10 600 0,16
Декабрь 12 300 0,11
2008г.
Январь 11 050 0,15 -0,7918
Февраль 12 450 0,11
Март 10 200 0,15
Апрель 12 400 0,11
Май 9 100 0,13
Июнь 12 700 0,11
Июль 11 300 0,13
Август 10 600 0,15
Сентябрь 11 900 0,10
Октябрь 11 300 0,13
Ноябрь 10 600 0,15
Декабрь 12 830 0,10
2009г.
Январь 13 400 0,20 0,9238
Февраль 11 600 0,17
Март 8 040 0,15
Апрель 10 400 0,17
Май 11 020 0,17
Июнь 10 678 0,15
Июль 8 300 0,12
Август 5 920 0,11
Сентябрь 5 991 0,12
Октябрь 6 070 0,13
Ноябрь 6 020 0,13
Декабрь 5 831 0,12
стоимости банковского кредита. Однако нельзя забывать, что такой «способ» привлечения денежных ресурсов отрицательно влияет на имидж компании.
В рамках структуры холдинга проблемы с ликвидностью решаются с помощью перераспределения денежных потоков между предприятиями путем предоставления краткосрочных кредитов. Эффективное управление этим процессом возможно только на уровне финансовой службы головного офиса, поэтому движение денежных потоков подотчетных организаций должно полностью контролироваться головной компанией. В настоящее время существуют следующие способы контроля платежей дочерних организаций:
- поручение финансовой службе головной компании акцептования платежей подотчетных организаций до момента их осуществления;
- проверка проводимых дочерней компанией платежей на соответствие утвержденному бюджету;
- утверждение лимитов по статьям бюджета и контроль за их соблюдением. Применение данных форм контроля, а также
жесткая регламентация полномочий подотчетных организаций дают возможность эффективно распределять денежные ресурсы для осуществления текущей деятельности предприятиями холдинга.
Более сложной задачей является финансирование долгосрочных проектов. Рассмотрим систему финансирования капитальных вложений на примере исследуемого российского диверсифицированного холдинга. Капитальные вложения могут осуществляться за счет собственных ресурсов бизнес-единицы или привлеченных средств управляющей компании. Формирование ресурсов головной организации складывается из отчислений структурных подразделений, средств финансово-кредитных учреждений, привлекаемых холдингом, и финансовых ресурсов, привлеченных в рамках инвестиционных проектов. Поступление средств в фонд холдинга и их дальнейшее перераспределение между подразделениями корпорации контролируется головной компанией. При этом достаточно сложно определить вклад отдельной бизнес-единицы в общий результат деятельности всей холдинговой структуры. Соответственно, непонятно, как распределять прибыль между материнской компанией и подразделениями холдинга.
Судя по данным, представленным в табл. 2, в рассматриваемой холдинговой структуре большая часть капитальных вложений подотчетных фирм
осуществляется за счет заемных средств, при этом основным заемщиком выступает головная компания. Для такого финансирования характерны следующие недостатки:
- проценты по кредиту снижают прибыль и рентабельность организации-заемщика;
- предоставление займов на сумму свыше 600 тыс. руб. подпадает под контроль службы финансового мониторинга [7];
- беспроцентные займы увеличивают налогооблагаемую прибыль организации-заемщика на сумму предполагаемых процентов [3];
- капитал заемщика обесценивается, так как уровень инфляции почти всегда превышает процент по займу;
- кредиты и займы увеличивают текущие обязательства кредитуемой организации, тем самым способствуют снижению уровня текущей ликвидности.
Более рациональным способом перераспределения финансовых потоков, по мнению авторов, является внесение взноса в уставный капитал подотчетной организации. Это особенно актуально для крупных инвестиционных проектов, осуществление которых невозможно в рамках предприятия без дополнительно привлеченных ресурсов. Преимущества такого финансирования сводятся к следующему:
— во-первых, для принимающей стороны такая операция является по сути беспроцентным займом, но при этом не возникает никаких налоговых обязательств;
— во-вторых, в отличие от процентов за предоставленный кредит, дивиденды, выплачиваемые головной компании-акционеру, могут быть практически освобождены от налога на прибыль. Если предприятие-получатель дивидендов имеет долю в уставном капитале организации, выплачивающей дивиденды, не менее 50 %, то ставка по налогу на прибыль равна нулю [4];
— в-третьих, внесение денежных средств в качестве доли в уставный капитал может служить не только инструментом финансирования, но и механизмом перераспределения прибыли между управляющей компанией и структурными подразделениями холдинга. Вклад в уставный или акционерный капитал предприятия, нуждающегося в дополнительном привлечении средств, может быть внесен любой бизнес-единицей холдинговой структуры. Внутренние субхолдинговые структуры, сформированные по отраслевому признаку, при необходимости могут самостоятельно привлекать не-
Таблица 2
капитальные вложения структурных подразделений холдинга
2008 г. 2009 г. 2010 г.
Показатель I II III IV I II III IV I II
квартал квартал квартал квартал квартал квартал квартал квартал квартал квартал
Предприятие А
Капитальные вложения, - - 7 346 - 22 - - - 800 -
тыс. руб. В том числе за счет:
— полученных займов - - 6 200 - - - - - 800 -
— собственных средств пред- - - 1 346 - 22 - - - - -
приятия
Предприятие Б
Капитальные вложения, тыс. 4 822 5 300 4 600 3 220 300 2 010 1 156 2 106 - 428
руб. В том числе за счет:
— полученных займов 4 100 4 500 4 600 3 000 - - - 2 106 - -
— собственных средств пред- 722 800 - 220 - - - - - 428
приятия
Предприятие В
Капитальные вложения, тыс. 7 800 4 300 5 860 2 930 - - - 427 - 598
руб. В том числе за счет:
— полученных займов 7 200 4 100 4 900 2 400 - - - 427 - -
— собственных средств пред- 600 200 960 530 - - - - - 598
приятия
Предприятие Г
Капитальные вложения, тыс. 3 600 - - 2 636 3 010 2 700 1 800 2 911 - 338
руб. В том числе за счет:
— полученных займов - - - - 2 780 2 400 1 800 1 800 - -
— собственных средств пред- 3 600 - - 2 636 230 300 - 1 111 - 338
приятия
Предприятие Д
Капитальные вложения, тыс. - 300 - - 622 - - 45 - -
руб. В том числе за счет:
— полученных займов - 300 - - 600 - - - - -
— собственных средств пред- - - - - 22 - - 45 - -
приятия
обходимые финансовые ресурсы, минуя головную компанию. На управляющие компании отраслевых субхолдингов также могут быть возложены разработка и реализация инвестиционных проектов.
В настоящее время управление инвестиционными проектами в рассматриваемом холдинге осуществляется на уровне материнской компании. Инвестиционные бюджеты не формируются отдельными подразделениями. Дочерними предприятиями ведется учет капитальных вложений и расходов капитального характера, и составляются планы и отчеты об их исполнении с поквартальной разбивкой. Проекты капитальных вложений реализуются на основании бизнес-планов, утвержденных вышестоящей компанией.
Учитывая, что в холдинговую структуру входят крупные предприятия разных отраслей, управление инвестициями целесообразно осуществлять на уровне отраслевых организаций-субхолдингов.
Организовать эффективное централизованное инвестиционное планирование в холдинге финансового типа достаточно сложно, это обусловлено масштабами деятельности корпорации.
Подотчетные фирмы являются самостоятельными юридическими лицами и могут автономно проводить не только производственно-хозяйственную, но и инвестиционную политику. В этом случае имеет смысл определить верхние границы лимитов по капитальным вложениям.
Описанный ранее способ применим только для внутреннего перераспределения денежных средств между подразделениями холдинговой структуры. Сделки по привлечению денежных ресурсов со стороны лучше оформлять как кредит, так как увеличение уставного капитала за счет внешнего инвестора может привести к потере контроля над фирмой.
Эффективное управление финансовыми ресурсами холдинга во многом зависит от качества
финансового анализа, осуществляемого на уровне отраслевых структур субхолдинга. Для оценки общего финансового состояния бизнес-единицы особое значение имеют показатели прибыли и рентабельности. На основе данных показателей оценивается результативность управления, принимаются решения в области инвестиционной политики и ценообразования. Показатели, характеризующие финансовое состояние и эффективность деятельности, рассчитываются на основании данных бухгалтерского баланса, которые не всегда предоставляют достоверную информацию о текущей деятельности организации. Управленческие решения, принятые на основании искаженных или неточных данных, могут быть ошибочными. Так, например, одним из значимых показателей результативности деятельности предприятия считается чистая рентабельность. Коэффициент чистой рентабельности должен давать объективную характеристику производственной и коммерческой деятельности, показывая, сколько предприятие имеет чистой прибыли на один рубль реализованной продукции [5]:
^=Р •
г V
где Кг- коэффициент чистой рентабельности;
Рг - чистая прибыль;
V- выручка от реализации продукции.
В формуле расчета участвует чистая прибыль, которая рассчитывается в соответствии с правилами бухгалтерского учета. Если объективно оценить расчет данного показателя, можно выявить доходы и расходы, которые не связаны с текущей деятельностью предприятия и, соответственно, не должны использоваться для оценки ее эффективности. Перечень доходов и расходов, не имеющих прямого отношения к текущей деятельности организации, приведен в табл. 3.
Приведенный перечень не является исчерпывающим и зависит от специфики деятельности фирмы. Авторы полагают, что возможность более точной оценки эффективности текущей деятельности позволяет ввести новый коэффициент (назовем его коэффициентом управленческой рентабельности). Для его расчета вместо чистой прибыли должен быть использован другой показатель (управленческая прибыль). За основу определения управленческой прибыли следует взять чистую прибыль и скорректировать ее на доходы и расходы, искажающие оценку деятельности фирмы (табл. 3).
Таблица 3
расчет управленческой прибыли
Чистая прибыль (стр. 190 ф. 2) Описание
Расходы капитального характера Приобретение имущества, проведение ремонта, учтенные как текущие и, соответственно, уменьшающие чистую прибыль.
Расходы социального характера Расходы на социальные нужды, учтенные как текущие и уменьшающие чистую прибыль
Расходы благотворительного характера Расходы на благотворительность, учтенные как текущие и уменьшающие чистую прибыль
Расходы на дополнительное вознаграждение (премия) Расходы на вознаграждение сотрудников и членов органов управления по итогам работы, учтенные как текущие и уменьшающие чистую прибыль
Другие расходы по решению управления (например, расходы в пользу других предприятий корпорации) Расходы, уменьшающие чистую прибыль, принятые по решению генерального директора, правления или совета директоров, не связанные с текущей (операционной) деятельностью
Методологические корректировки (например, резервы предстоящих расходов, прибыли и убытки прошлых лет) Расходы или доходы, уменьшающие или увеличивающие чистую прибыль в соответствии с методологией бухгалтерского или налогового учета и не связанные с текущей (операционной) деятельностью
Сальдо выбытия внеоборотных активов Амортизационные отчисления
Списание дебиторской задолженности —
Списание кредиторской задолженности —
Отложенные налоговые активы —
Отложенные налоговые обязательства —
Управленческая прибыль —
Использование данного показателя в финансовом анализе позволит более точно рассчитать результат от каждой денежной единицы товарооборота. Проанализируем динамику чистой рентабельности и управленческой рентабельности на примере одного из подразделений субхолдинга (табл. 4).
По показателям рентабельности оценивают эффективность работы организации. Так, на основании данных, представленных в табл. 4, можно сказать, что уровень чистой рентабельности на протяжении исследуемого периода снижался
Таблица 4
сопоставление уровня рентабельности продаж и уровня управленческой рентабельности
Показатель IV квартал 2008 г. I квартал 2009 г. II квартал 2009 г. III квартал 2009 г. IV квартал 2009 г. I квартал 2010 г. II квартал 2010 г.
Выручка от продаж, 75 560 25 180 24 081 29 101 29 731 39 685 51 380
тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб. 9 258 2 843 2 715 2 222 2 596 4 115 4 996
Управленческая прибыль, 10 756 3 319 3 180 3 980 4 093 5 060 6 102
тыс. руб.
Доля чистой прибыли в управ- 86,1 85,7 85,4 55,8 63,4 81,3 81,9
ленческой прибыли, %
Чистая рентабельность, % 12,3 11,3 11,3 7,6 8,7 10,4 9,7
Повышение уровня чистой рен- - -1,0 -1,0 -4,7 -3,6 -1,9 -2,6
табельности, в % к IV кварталу
2008 г.
Управленческая рентабель- 14,2 13,2 13,2 13,7 13,8 12,8 11,9
ность, %
Повышение уровня управлен- - -1,0 -1,0 -0,5 -0,4 -1,4 -2,3
ческой рентабельности, в %
к IV кварталу 2008 г.
относительно IV квартала 2008 г. При этом III и IV кварталы 2009 г. характеризуются наиболее сильным понижением. Снижение происходит за счет затрат на капитальный ремонт, относимых на результаты текущей деятельности. Таким образом, снижение уровня чистой рентабельности в III и IV кварталах 2009 г. нельзя расценивать как снижение эффективности работы предприятия. В течение всего анализируемого периода уровень управленческой рентабельности был подвержен меньшим изменениям, чем уровень чистой рентабельности (см. рисунок). Это объясняется тем, что на конечный финансовый результат (чистую прибыль) достаточно велико влияние расходов, непосредственно не связанных с текущей производственной деятельностью предприятия.
Следовательно, сам по себе коэффициент чистой рентабельности не дает общего представления о результатах деятельности. Для оценки эффективности текущей деятельности необходимо анализировать влияние на данный 0/п показатель ряда определенных факторов. К таким факторам обычно относят изменение выручки от продажи, себестоимости, коммерческих и управленческих расходов. При этом учитывается специфика финансово-хозяйственной деятельности фирмы за данный период. Факторный анализ проводится финансовыми службами отдельных предприятий холдинга. Однако в масштабах головной компании не представ-
ляется возможным проводить детальный анализ по каждому предприятию, стратегические решения принимаются на основании данных сводной отчетности, предоставляемой бизнес-единицами.
Применение предложенной авторами методики дает возможность оценить непосредственно текущую производственную деятельность предприятия по одному показателю - коэффициенту управленческой рентабельности. Кроме того, сопоставление таких показателей, как чистая прибыль и управленческая прибыль, уровень чистой рентабельности и управленческой рентабельности позволит не только оценивать влияние доходов и расходов, не связанных с текущей деятельностью организации, на общую эффективность производства, но и устанавливать на некоторые виды данных расходов определенные нормативы. Это даст возможность более эффективно управлять затратами и, соответственно, финансовыми ресурсами в масштабах каждого отдельного предприятия.
■ Чистая рентабельность
■Управленческая рентабельность
IV квартал I квартал II квартал III квартал IV квартал I квартал II квартал 2008 г. 2009 г. 2009 г. 2009 г. 2009 г. 2010 г. 2010 г.
Сопоставление уровня чистой рентабельности и уровня управленческой рентабельности
В заключение необходимо сделать некоторые
выводы:
1) управление финансовыми ресурсами корпорации должно осуществляться не только головной компанией, но и подразделениями холдинга. При этом полномочия подотчетных фирм надлежит определять на уровне материнской компании;
2) денежные потоки должны контролироваться финансовой службой головной компании, так как иначе невозможно эффективно управлять ликвидностью бизнес-единиц;
3) стратегическое планирование должно осуществляться на основе экономического анализа, при этом необходимо формировать консолидированную отчетность и использовать те финансовые показатели, которые обеспечат эффективность принимаемых решений.
Список литературы
1. Быковский В. В., Быковская Е. В., Мартынова Н. В., Минько Л. В., Пархоменко В. Л. Технологии финансового менеджмента. Тамбов: Изд-во Тамбовского гос. техн. ун-та. 2008. С. 25.
2. Карасева И. М, Ревякина М. А. Финансовый менеджмент. М.: Омега-Л. 2006. С. 189.
3. О внесении изменений и дополнений в часть
вторую Налогового кодекса Российской Федерации и в отдельные законодательные акты Российской Федерации: Федеральный закон от 29.05.2002 № 57-ФЗ.
4. О внесении изменений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и Федеральный закон «О внесении изменений в главы 23 и 25 части второй Налогового кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений Федерального закона «О внесении изменений в часть первую, часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации» и признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации: Федеральный закон от 27.12.2009 № З68-ФЗ.
5. О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма: Федеральный закон от 07.08.2001 № 115-ФЗ.
6. Осипова А. В. Финансовый анализ. М.: Кнорус. 2009. С. 206.
7. Роль корпоративного центра в российских холдингах / Отдел бизнес-консультирования КПМГ. URL: http://www/kpmg.ra/rassian/supl/ publications/surveys/C %20Survey %20Report. pdf.
ИЗДАТЕЛЬСКИЕ УСЛУГИ
Издательским дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»
занимается выпуском специализированных финансово-экономических и бухгалтерских журналов, а также
монографий, деловой и учебной литературы Минимальный тираж - 500 экз.
По вопросам, связанным с изданием книг, обращайтесь в отдел монографий
(495) 721-85-75 [email protected]
