Сущность и особенности организации системы бюджетирования в холдинге Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИЗВЕСТИЯ

ПЕНЗЕНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА имени В. Г. БЕЛИНСКОГО ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ № 28 2012

IZVESTIA

PENZENSKOGO GOSUDARSTVENNOGO PEDAGOGICHESKOGO UNIVERSITETA imeni V. G. BELINSKOGO PUBLIC SCIENCES № 28 2012

УДК 658.15

CУЩHOCTЬ и ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГЕ

© В. Д. БОРИСОВА, Е. Ю. АВЕРИН Пензенский государственный педагогический университет им. В. Г. Белинского,

кафедра финансов и кредита e-mail: [email protected]

Борисова В. Д., Аверин Е. Ю. - Cyrn,HOCTb и особенности организации системы бюджетирования в холдинге // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2012. № 28. С. 239-243. - Особенностью бюджетирования для холдинговых структур является координация основных сторон деятельности отдельных бизнес-единиц, различных по структуре и направлению хозяйственной деятельности, для достижения общих финансовых целей холдинга. В целом создание системы бюджетирования можно рассматривать как специфический подход к сочетанию планирования, учета, контроля, анализа и регулирования деятельности холдинга.

Ключевые слова: бюджетирование, холдинг, планирование, эффективность.

Borisova V. D., Averin E. U. - Cut and features of the organization of system of budgeting in holding // Izv. Penz. gos. pedagog. univ. im.i V. G. Belinskogo. 2012. № 28. P. 239-243. - Feature of budgeting for holding structures is coordination of the main aspects of activity of separate business units, various on structure and the direction of economic activity, for achievement of the general financial purposes of holding. As a whole creation of system of budgeting can be considered as a specific approach to a combination of planning, the account, control, the analysis and regulation of activity of holding.

Keywords: budgeting, holding, planning, efficiency.

В условиях постоянно увеличивающейся мобильности производства и капитала как на национальном, так и на мировом уровне на первый план выходят крупные интегрированные бизнес-структуры, к числу которых относятся и холдинги.

Холдинг - это группа коммерческих компаний, которая состоит из главной (управляющей) компании, обладающей контрольным пакетом акций, и дочерние компании [2]. В ведении управляющей компании могут быть как управленческие, так и хозяйственные и производственные функции. Дочерние компании выполняют хозяйственные и производственные функции, их действия определяются управляющей компанией, в соответствии с заключенным договором.

При попытках наладить единую систему бюджетирования в крупных холдингах возникает множество проблем, поскольку в этом случае приходится сводить воедино систему учета юридически обособленных компаний, учитывать отраслевые особенности, специфику производственной деятельности и множество других сопутствующих факторов [2].

Необходимо остановиться на рассмотрении наиболее ярких и типичных проблем, возникающих при разработке и внедрении бюджетной системы холдин-

гов. В бюджетной системе холдинга должны быть решены следующие важнейшие задачи:

- комплексный охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;

- внедрение системы консолидации отдельных бюджетов в комплексный финансовый план;

- формализация технологии ведения учета;

- прозрачность отчетной информации;

- достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности;

- разграничение прав доступа к различным уровням информации;

- простота и интуитивная понятность работы пользователя с системой;

- возможность динамического внесения флук-туативных изменений (изменений, связанных с влиянием всевозможных внешних и внутренних факторов, как-то: перестановки в кадровом составе холдинга, изменения законодательства, внутренняя учетная политика и т. д.);

- оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности;

- адекватное отображение производственнокоммерческих процессов холдинга. [5]

Основные черты концептуальных подходов к пониманию сущности бюджетирования приведены в табл. 1.

Существует давно известный инструмент для решения вышеназванных проблем - создание единого плана работы компании, т. е. создание единой системы бюджетирования. Однако на сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базо-

вые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Целесообразно определиться с общей очередностью разработки и внедрения системы бюджетирования (рис.1.).

таблица 1

основные черты новой и старой парадигм бюджетирования холдингов [6]

старая парадигма новая парадигма

Фрагментированное бюджетирование: каждое подразделение (компания) самостоятельно формирует собственную бюджетную политику Объединенная комплексная система бюджетирования холдинга, единые стандарты учета и отчетности. Формирование общего финансового плана холдинга, отвечающего стратегическим и тактическим целям

Роль управляющей компании сводится к частичной координации работы компаний холдинга; разобщенный контроль показателей по отдельным направлениям деятельности Управляющая компания (бюджетное управление) разрабатывает единую нормативную управленческую документацию

Бюджетная система холдинга - совокупность бюджетных систем входящих в холдинг компаний. Контроль ключевых бюджетных показателей в конце установленных отчетных периодов. Проблемы адаптации и сведения к единым стандартам, форматам отчетов для акционеров и стратегического топ-менеджмента Бюджетная система холдинга рассматривается как единый финансовый комплекс Перманентный мониторинг бюджетных показателей в единой информационной системе. Унифицированные формы отчетности, полная совместимость и «читабельность» отчетов.

Низкая волатильность системы. Высокий иммунитет к изменениям Высокая восприимчивость и лояльность к внедрению изменений

Построение организационноиерархической структуры холдинга 1- Составление реестр а предприятий и подразделений холдинга Проведение классификации по значимому признаку Формализация в логических диаграммах внутренних и внешних перемещений ресурсов холдинга Определение иерархического уровня подчинении подразделений

Составление положения о бюджете холдинга и отдельных методиках управленческого учета 1- Определение состава и структуры бюджетов Формализация учетной политики Описание регламента проведения согласований, утверждений Определение уровней ответственности за исполнение бюджетных показателей Определение состава и полномочий бюджетного комитета

Рфработка инф ормационной системы бю д жетир ов ання ч Составление технического задания разработчикам Контроль разработки, деятельность координационной группы Устранение ошибок Подготовка пользовательской документации

II

Поэтапный ввод на каждом предприятии, входящим в состав холдинга , 1 Подготовка (приобретение, настройка) необходимого оборудования Назначение ответственных исполнителей Обучение пользователей работе с системой Р егпаментация р аб оты

Практическая отработка систем коммуникации и контроля , 1 ' 1 Моделирование работы системы в форс-мажорных вариантах Оценка критичности и защищенности отдельных блоков, коммуникаций Снижение зависимости от человеческого фактора

Промышленная

работа системы

Рис. 1. Основные этапы бюджетирования в холдингах [4]

На подготовительном этапе необходимо организовать работу некоего коллегиального органа, в состав которого должны войти компетентные финансовые менеджеры, по возможности представляющие максимальное количество предприятий холдинга. Разумеется, оптимальным вариантом было бы создание полноценного бюджетного департамента в структуре управляющей компании. [8] Первым практическим шагом на пути построения системы бюджетирования холдинга должна стать разработка организационноиерархической модели. В основу классификации компаний холдинга может быть положен, например, признак отраслевой диверсификации, географическое местоположение предприятий, приоритетность направлений деятельности - в зависимости от принятой корпоративной стратегии холдинга [2].

на данном этапе очень важно правильно определить функциональные центры финансового учета и корректно обозначить зоны ответственности: центры управленческой прибыли, центры затрат, трансфертные зоны (финансовые посредники), центры оптимизации затрат, в том числе налоговой оптимизации.

Далее следует определиться с составом и структурой бюджетов для всех предприятий холдинга, представить исчерпывающий перечень бюджетных статей, промежуточных и ключевых бюджетных показателей и, исходя из этого, выбрать методы планирования бюджетных показателей для каждого подразделения холдинга.

наиболее распространенная в настоящее время система планирования Profit-Target заключается в расчете бюджетных показателей с использованием математического моделирования на основе установленных значений целевых показателей (Key Performance Indicators) [6]. Чаще всего таким показателем является величина чистой прибыли. Такая модель планирования является очень гибкой, поскольку позволяет вносить изменения в расчет плановых показателей на любом этапе и при необходимости производить коррекцию остальных параметров бюджета.

Выходные формы полномасштабной системы бюджетирования в холдинге представляют собой три основных документа:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Организацию системы бюджетирования в холдинге можно разбить на пять основных этапов:

1) анализ системы планирования;

2) построение единой финансовой структуры;

3) определение аналитических разрезов;

4) формирование бюджетной модели холдинга в целом;

5) внедрение бюджетной модели на предприятиях холдинга. [6]

Этап 1. Анализ системы планирования. При принятии решения о внедрении на предприятии системы бюджетирования следует изучить формируемые на предприятиях производственные и экономические

планы и сметы как в отдельных структурных подразделениях, так и в холдинге в целом, проанализировать отчетность, составляемую для руководства структурных подразделений, предприятия и холдинга (управляющей компании).

В случае если в холдинге уже существует система бюджетирования, но назрела необходимость ее совершенствования, также следует вначале детально изучить бюджетный процесс, понять причины его неэффективности и только после этого формировать новый с учетом выявленных недостатков, новых тенденций и потребностей компании.

Также следует определить ключевые показатели и ограничения. Необходимо определить цели и задачи деятельности холдинга в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом его развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить об их достижении.

Этап 2. Построение финансовой структуры предприятия. Финансовая структура - это состав структурных подразделений, выступающих в качестве объектов бюджетирования. В соответствии с финансовой структурой распределяется по центрам финансовой ответственности (ЦФО) ответственность за доходы и расходы предприятия. Финансовая структура организует деятельность ЦФО, определяя их подчиненность, полномочия и ответственность, координирует их деятельность с помощью бюджетов.

Центры ответственности выделяют на основе организационной структуры фирмы.

В холдинге рекомендуется выделять:

- ЦФО по доходам представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах;

- ЦФО по расходам представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом;

- ЦФО по прибыли представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли;

- ЦФО по инвестициям представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности

- ЦФУ (Центр финансового учета) - структурное подразделение или совокупность звеньев структуры, занимающихся определенным направлением деятельности или выполняющих определенные функции и способных оказывать непосредственное воздействие на эффективность данных направлений деятельности или функций [3].

После выделения объектов бюджетирования для каждого ЦФО определяется один или несколько бюджетов, за выполнение которых (достижение опре-

деленного уровня дохода, непревышение лимитов расходов и т. д.) данный ЦФО (его руководитель) несет ответственность.

Этап 3. Определение аналитических разрезов. Современный подход к системам бюджетирования предусматривает возможность оперативного формирования операционных бюджетов предприятия не только в одном аналитическом разрезе - по центрам финансовой ответственности (цехам, службам, структурным подразделениям), но и по другим направлениям аналитики в соответствии с потребностями планирования, учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, таким как:

- направления деятельности;

- бизнес-процессы;

- виды продукции, работ, услуг;

- контрагенты;

- договоры;

- виды оплат, расчетов и т.д. [3].

Используемые в плановых формах показатели

должны быть информационно сбалансированы и унифицированы в целях избежания излишней детализи-рованности и обеспечения необходимой прозрачности. Следует отметить, что выбранные аналитические разрезы должны быть сопоставимы с аналитическими разрезами (субконто, справочники, кодификаторы) в управленческом и бухгалтерском учете для определения выполнения плана и анализа отклонений фактических данных от запланированных.

Этап 4. Формирование бюджетной модели предприятия. В основе системы бюджетирования каждого предприятия лежит бюджетная модель. Бюджетная модель - это совокупность и взаимосвязь основных и операционных бюджетов, включая бюджеты, описывающие инвестиционную и финансовую деятельность предприятия. При разработке бюджетной модели необходимо определить не только набор бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их составления.

на основе бюджетов в разрезе каждого ЦФО строится бюджетная система всего холдинга [8]. Бюджеты на уровне холдинга формируются на основе бюджетов, составляющих бюджетную модель предприятий, входящих в холдинг. но эти бюджеты должны быть обобщающими, состоящими из итоговых показателей, с исключением внутрифирменных оборотов. например, бюджет продаж холдинга будет включать только группы реализуемой продукции, а не каждый продукт; бюджет дебиторской задолженности холдинга может отражать данные не по каждому покупателю, а по группе и т. д. После определения набора бюджетов для каждого объекта бюджетирования (ЦФО) формируется структура каждого бюджета (статьи, формирующие бюджет), определяется формульно-математическая взаимосвязь между бюджетными статьями, а также источники плановой и фактической информации.

Этап 5. Внедрение бюджетной модели на предприятиях холдинга. Бюджетный процесс включает в себя следующие стадии: планирование, учет фактиче-

ских данных, контроль исполнения и анализ причин отклонений и корректировка планов последующих периодов. Внедрение системы бюджетирования -весьма трудоемкий процесс, который требует привлечения квалифицированных специалистов. Срок внедрения может быть различным. Для изменения бюджетных моделей на каждом из предприятий холдинга в среднем требуется 1,5 года. Первые полгода идет знакомство с вновь вводимыми формами и регламентами по составлению бюджета, и в дальнейшем требуется хотя бы 1 год на составление полноценного годового бюджета и получение результатов по его анализу. [6]

В бюджетном процессе важную роль играет своевременность и достоверность предоставляемых данных, поэтому в бюджетную модель включаются документы, строго определяющие сроки и методы предоставления данных структурными подразделениями. для этого следует определить горизонт бюджетного планирования, установить минимальный период планирования и формирования отчетов [6].

С помощью документации, регламентирующей бюджетный процесс, определяются функции, права и обязанности, описывающие взаимодействие подразделений между собой.

Уже на стадии создания бюджетной системы холдинга с особой тщательностью надо подойти к разработке форм бюджета, созданию специальной системы классификаторов (доходов и затрат), подходящей для всех предприятий холдинга и охватывающей все виды деятельности. Формы бюджета и классификатор должны быть унифицированы и адаптированы для всех пользователей, а также обеспечивать достаточную аналитику данных для формирования соответствующих управленческих отчетов.

Особенностью бюджетирования для холдинговых структур является координация основных сторон деятельности отдельных бизнес-единиц, различных по структуре и направлению хозяйственной деятельности, для достижения общих финансовых целей холдинга. В целом создание системы бюджетирования можно рассматривать как специфический подход к сочетанию планирования, учета, контроля, анализа и регулирования деятельности холдинга.

Эффективное использование системы бюджетирования - стратегический запас российских холдинговых компаний, которые уже исчерпали другие резервы [1]. Анализ прибыльности деятельности американских холдингов показывает, что в структуре прибыли 20 % приходится на эффективность управления, 40 % - на качество выпускаемого продукта, 40 % - на технологии [1]. 20 % - это огромная величина в структуре прибыли, которая может быть использована, но почти не задействована в российских холдингах, в то время как второй и третий компоненты достижения практически исчерпаны. Бюджетирование является неотъемлемой частью эффективного управления, поэтому внедрение системы позволит повысить конкурентоспособность и эффективность организации. В рамках холдинга система бюджетирования в конечном счете должна эволюционировать из средства толь-

ко лишь краткосрочного планирования в полноценный инструмент финансового управления и координации действий всех предприятий группы.

Таким образом, эффективное и последовательное развитие современных холдингов в условиях перманентного ужесточения конкурентной борьбы на сегодняшний день возможно лишь при условии четко скоординированной и спланированной работы всех компаний холдинга. Одним из условий формирования системы управления, отвечающей таким требованиям, является создание единой бюджетной системы и эффективного механизма бюджетирования.

список литературы

1. Баландина А. С. Построение системы бюджетирования в холдинговых структурах // Вестник Томского государственного университета. 2008. № 296. С. 135-138.

2. Боровков П. П. Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 10. С. 26-29.

3. Владимиров С. С. Структура бюджета промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 8. С. 19-21.

4. Гриценко А. В. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения // Управление компанией. 2009. № 9. С. 36-38.

5. Кузнецова Т. В. Жизнь за рамками бюджетов // Управление компанией. 2010. № 9. С. 30-33.

6. Немировский И. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета - пошаговое руководство. М.: Диалектика, 2008. С. 215-220.

7. Попов А. А. Бюджетирование как инструмент финансового планирования // Управление компанией. 2009. № 9. С. 20-23.

8. Шаховская Л. С., Хохлов В. В., Кулакова О. Г. Бюджетирование: теория и практика. М.: Кнорус, 2009. С. 224-227.