CC BY
105
Современная корпорация является сложным социально-экономическим институтом, опирающимся на частно-корпоративную форму собственности и имеющим многоуровневую иерархическую структуру, ориентированную на согласование интересов, как членов корпорации, так и ее партнеров во внешней среде. Превращение наемного работника в собственника интеллектуального капитала представляет собой сложный, трудоемкий и длительный процесс. Очевидно, что целью общества должно являться социальное партнерство, позволяющее сохранить стабильность, целью государства - повышение эффективности национальной экономики, целью предпринимателя - эффективный конкурентоспособный бизнес, а целью наемного работника - повышение уровня благосостояния.
Именно социально-ориентированные технологии корпоративной культуры на уровне как государства, так и отдельных фирм призваны разрешить противоречия, вызванные конфликтом целей, на основе согласования интересов всех хозяйствующих субъектов.
Социально-ориентированная технология корпоративной культуры - это сложное системное понятие, характеризующее и определяющее эффективность всех процедур поведения и взаимодействия как между элементами внутренней среды корпорации, так и ее взаимодействие с внешней средой. Регулирующая природа этих технологий проявляется через корпоративные интересы различных субъектов хозяйствования, в способности воздействовать на экономические интересы различных агентов рынка, заставляя и мотивируя последних, учитывать в своей деятельности интересы друг друга.
Являясь по существу технологией совместной деятельности (ТСД) она обеспечивает - согласованное технологическое взаимодействие персонала и работодателей в рамках совместной производственной деятельности, представляет собой совокупность методов управления экономическим, профессиональным и общественным поведением участников корпоративных объединений, направленных на достижение интегрированных общественнозначимых целей.
Основными элементами этой технологии являются:
- системные сущностные ориентиры корпорации - ценности и убеждения, миссия и цель;
- стандарты и нормы, регламентирующие поведение персонала, устанавливающие технологический порядок всех рабочих про-
цедур корпорации, в том числе процедуры согласованного взаимодействия персонала и работодателей;
- управленческие процедуры, формирующие, контролирующие, поддерживание, защищающие и развивающие корпоративную ТСД в целом и ее отдельные элементы.
По существу эта технология представляет собой систему рыночных инструментов и механизмов, позволяющих реализовать на практике потенциальные преимущества предпринимательской системы как социально-экономического института, нейтрализовав его негативные стороны.
По мере углубления исследований этой проблематики увеличивается количество атрибутов идентифицирующих культуру той или иной экономической системы как на микро-, так и на макроуровнях. Речь идет, например, о личной инициативе, степени риска, направленности и согласованности действий, управленческих издержках, контроле, системе вознаграждений, конфликтности.
Как следует из приведенной схемы, корпоративная культура способствует созданию определенного стиля работы персонала -технологии использования знаний, опыта и профессиональных навыков каждого члена коллектива в интересах решения общих задач эффективности, справедливости и нравственности (рис.1).
Таким образом, несмотря на столь разноплановую структуру системы корпоративной культуры, основополагающей ее характеристикой выступает процессуальный характер, т.е. она выступает как некий постоянный технологический процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий.
Литература:
1. Спивак В. А. Корпоративная культура. - Санкт-Петербург: Питер, 2001
2. Уильямсон О. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая контрактация» / Пер. с англ. . -Санкт-Петербург: Лениздат; CEV Press, 1996.
3. Корпоративная этика и ценностный менеджмент. Сборник статей. - Москва: Directmedia Publishing: 2003.
4. Э. А. Капитонов, Г. П. Зинченко, А. Э. Капитонов. Корпоративная культура: теория и практика. - Москва: Альфа-Пресс, 2005.
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Храбрых С.А., аспирант ВЗФЭИ
В данной статье отражены особенности формирования и реализации инвестиционной стратегии современной промышленной фирмы с учетом конкурентных особенностей внешней среды.
Ключевые слова: инвестиционная стратегия, промышленная фирма, перспективное развитие.
THE SPECIFIC FORM OF INVESTING STRATEGY
Hrubryh C.A., Post-graduate VZFEI
In the given article it is reflected peculiarities of forming and realization of the innovative strategy of contemporary industrial firm with the register of competition peculiarities of foreign surroundings.
Keywords: investment strategy, industrial firm, a promising development.
В настоящее время возрастает роль стратегических подходов к управлению, которые становятся императивом для всех хозяйствующих субъектов. Поэтому важнейшее место в деятельности любой фирмы занимает выработка стратегического плана действия: по повышению конкурентоспособности на всех уровнях народного хозяйства, по развитию фирмы в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое планирование определяется как деятельность по разработке, обсуждению и принятию стратегии предприятия. Несмотря на наличие многочисленных апробированных схем формирования стратегических планов и работ признанных авторитетов в области стратегического планирования, в этой сфере нет и не должно быть раз и навсегда заданных трафаретов, хотя в ряде случаев сложившиеся представления довольно логичны могут рассматриваться как постулаты, требующие обсуждения.
Переход к рыночной экономике сопровождался почти полным отказом от перспективного планирования. Сейчас ошибочность
102 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
такого подхода исправляется, и все большее число хозяйственных руководителей, генеральных директоров акционерных обществ, менеджеров приходит к выводу о необходимости иметь план перспективного развития в виде должным образом оформленного и утвержденного документа. Подготовка стратегического плана как развернутого документа возлагается в основном на экономические службы, но перед ними следует поставить задачи, которым должна быть подчинена разработка стратегического плана. Именно эту функцию обязан выполнить собственник предприятия, интересы которого представляет совет директоров.
В акционерном обществе утверждение стратегии развития, как по формальным признакам, так и по существу проблемы, должно входить в компетенцию совета директоров (наблюдательного совета).
С формальной точки зрения это обосновывается тем, что в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах (3) определение стратегии развития общества относится к компе-
тенции совета директоров. Правда, понятия «стратегический план развития общества» в этом законе нет. В этой статье (ст.48) вопросы стратегии и планирования деятельности фирмы ни по форме, ни по существу не затрагиваются. Следовательно, решение данного вопроса относится к компетенции совета директоров.
Термина «стратегия» в перечне вопросов, отнесенных к компетенции совета директоров, в ФЗ «Об акционерных обществах» нет, но есть другое понятие, которое в основном предопределяет содержание стратегического развития акционерного общества: первым среди вопросов, решение которых отнесено к исключительной компетенции совета директоров, является следующий: «определение приоритетных направлений деятельности общества».
Определение приоритетных направлений деятельности и является главным содержанием стратегического плана развития общества, но, конечно, не сводится к нему — хотя бы по тому, что кроме стратегических ориентиров, стратегия развития определяет и средства ее достижения — стратегические управленческие решения и действия. Этот взгляд на стратегию предполагает ее строение как качественно определенного направления развития сферы, средств и форм деятельности организации, системы взаимоотношений, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия — это ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация может достичь своей цели в условиях изменяющего и конкурентного поведения на рынке. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении предприятия, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.
Стратегия фирмы нацелена на обеспечение конкурентоспособности фирмы, закрепление ею своей ниши на рынке, обеспечение ее устойчивости, выживаемости в постоянно меняющейся рыночной среде. Поэтому любой план в любой фирме в рыночных условиях должен быть пронизан идеей обеспечения конкурентоспособности, независимо от того, как именно сформулирована в плане цель фирмы. Но эта цель не может быть достигнута, если продукция фирмы не найдет своего покупателя, не удовлетворит его потребности лучше, чем продукция других фирм. Именно поэтому в рыночных условиях ориентация на удовлетворение потребностей конкретных потребителей имеет характер объективной необходимости.
Стратегический план фирмы не является строго формализованным ни по срокам, ни по составу разделов и показателей. Он должен отвечать не каким-то сверху заданным параметрам, а потребностям фирмы. Единого стандарта здесь нет, и он не нужен, но единые подходы, некоторые общие принципы разработки, конечно, есть.
Прежде всего должен быть определен профиль фирмы, если он не был четко определен ранее, или, иначе, миссия фирмы. Определение миссии фирмы — это определение ее производственного профиля, т.е. направления, на котором фирма должна сосредоточить свои основные усилия по наилучшему удовлетворению определенных, конкретных потребностей покупателей, заказчиков, потребителей. В процессе формирования миссии определяются общие ценности и принципы, направления деятельности по обслуживанию избранных сегментов рынка, отношение к росту, финансированию, инновациям т.п.
Однако, чтобы решить эту задачу, предварительно должен быть проведен анализ внешней и внутренней сред фирмы. В результате анализа миссия фирмы может трансформироваться, изменяться в зависимости от требований рынка. Поэтому возможна диверсификация производства, изменение структуры производства, чтобы занять какое-либо место на сложившемся рынке, рассматривая его как внешнюю, независимую от фирмы среду.
Конкретным выражением миссии предприятия является постановка целей его развития. Цель является стимулом и одновременно ограничением к принятию решений на всех уровнях управления. Она определяет отношение руководства предприятия к социальным вопросам, приоритетность отдельных рыночных параметров (доли на рынке, прибылности, роста объема реализации. т.п.).
Важным следствием выбора миссии предприятия, его целей развития, с точки зрения последующего формирования антикризисных мер, является определение на ее основе позиции относительного риска. Неопределенность и риск, допускаемые в соответствии с целями развития предприятия, служат ключевыми парамет-
рами для всех дальнейших расчетов. Осторожное по отношению к риску руководство с большей вероятностью будет придерживаться политики, которая минимизирует возможные потери. По отношению к обновлению производственного аппарата предпочтение будет отдано эволюционным процессам, не требующим более рискованного коренного преобразования. Более терпимое к риску руководство, наоборот, скорее всего, выберет выпуск новой продукции, позволяющий получить максимальный доход и требующий максимального обновления применяемого оборудования.
Таким образом, отношение к факторам неопределенности и риска, ограничиваемое миссией и целями предприятия напрямую определяет принципы формирования инвестиционной программы как составной части антикризисных мер, потребности в капитале, выбор формы обновления производственного аппарата, источников финансирования и пр.
Выбор стратегии фирмы определяется в первую очередь ее внутренними возможностями, ее кадровым и технологическим потенциалом. Первая предпосылка выработки реальной стратегии — максимально объективный учет потенциальных возможностей фирмы и требований рынка. В результате объективной оценки своих возможностей влияния на рынок и требований рынка, к которым приходится приспосабливаться, стратегия развития фирмы складывается вследствие взаимодействия рыночных ограничений и требований, с одной стороны, и внутренних факторов или возможностей фирмы — с другой.
Практика показывает, что только разовая операция может обойтись без учета риска. Когда же речь идет о бизнесе, расчитанном на перспективу, то здесь учет различных рисков необходим. Перспективные решения в конечном счете принимает собственник, и только он может определить, какую степень риска он считает для себя допустимой.
При наличии эффективного собственника многое зависит от его личных качеств. Когда речь идет об определении стратегии акционерного общества, то важна степень доверия акционеров к менеджерам фирмы. Фирма может претендовать на лидерство в своей отрасли или виде деятельности, если у нее есть для этого предпосылки - наличие интеллектуально-технологического потенциала.. Однако можно не претендовать на лидерство, но добиваться высокой прибыли за счет быстроты освоения в производстве новинок, разреботанных другими фирмами. Поэтому многие фирмы определили для себя стратегию развития как сателлитов фирм- лидеров.
По степени риска стратегии подразделяются на три класса:
1. Консервативные, ориентирующиеся на минимальную степень риска или полное отсутствие риска, что может одновременно означать ориентацию на минимальную норму прибыли.
2. Умеренные, ориентирующиеся на заранее установленную для себя планку риска и не допускающие ее превышения даже при заманчивых перспективах высокой прибыли.
3. Агрессивные, ориентирующиеся на реализацию рискованных, «венчурных», но высокодоходных проектов.
При наличии финансовых возможностей фирма может сочетать реализацию разных проектов с различной степенью риска. Такую стратегию можно назвать взвешенной, она содержит консервативные направления деятельности, гарантирующие устойчивость фирмы, и агрессивные направления, рассчитанные на получение значительной прибыли, сопряженные с риском, но не представляющие глобальной опасности для существования фирмы в случае неудачи. Но агрессивность стратегии вовсе не означает опрометчивости: ни при каких вариантах стратегии нельзя допускать реализации необоснованных программ. Агрессивная стратегия допускает высокую степень риска, котрый связан с возможным изменением ситуации по сравнению с исходной.
Таким образом, речь не о противопоставлении, а о сочетании различных направлений деятельности в рамках единой стратегии, чтобы приспосабливаться к рынку («соответствовать» и «реагировать»), чтобы воздействовать на него («инициировать» и «влиять»). Такое приспособление означает более полный учет сложившихся потребностей покупателей, постоянное и своевременное реагирование на требование рынка: разрабатывать и осуществлять меры стратегического характера по разработке любых новинок, формированию новых потребностей, по влиянию на рынок. Конечно, речь идет не об отдельном предприятии малого бизнеса, а о крупных и средних фирмах, которые обладают потенциальными возможностями серьезно воздействовать на рынок, на покупателей, на конкурентов, на общее направление развития той или иной отрасли или
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA 103
его вида деятельности. В результате стратегический бизнес-план деятельности фирмы содержит мероприятия, направленные как на формирование спроса, особенно на вновь осваиваемую продукцию, так и на приспособление к изменениям существующего сложившегося спроса.
О качестве стратегического плана деятельности фирмы следует судить по чисто практическим критериям:
■ в какой степени он укрепляет позиции фирмы, расширяет ее возможности успешно конкурировать на рынке;
■ в какой мере он повышает шансы на получение преимуществ перед конкурентами;
■ в какой мере он способствует получению финансовых результатов.
Использование прибыльной ориентации в современных условиях отечественной экономики вряд ли оправдано. В то же время, если предприятие имеет несколько альтернативных вариантов получения прибыли, то очевидно, оно выберет тот вариант, который обеспечивает наибольшую величину ожидаемой прибыли при прочих равных условиях. Если прибыль достаточна для удовлетворения требований акционеров, минимальной потребности в ней предприятия, его менеджмент имеет возможность выдвигать другие цели. Следует признать, более оправданным использование в качестве цели другой формулировки, направленной на решение конкретных задач в тот или иной период времени. В качестве примера можно выделить следующие цели:
■ повышение стоимости предприятия;
■ максимальная рентабельность собственного капитала;
■ увеличение доли, занимаемой на рынке;
■ загрузка производственных мощностей и др.
Следует отметить, что, очевидно, более часто целесообразно использовать не одну изолированную цель, а связку целей, например, высокий доход при незначительном риске. В этом случае исследуемая альтернативная политика только тогда однозначно превосходит другие, когда при улучшении как минимум одного целевого компонента она приводит к результатам, не ухудшая другие целевые компоненты.
Единой или общепринятой классификации видов или уровней предпринимательской стратегии не существует. В ряде источников выделяются 5 уровней стратегии:
1. Корпоративная стратегия — стратегия повышения конкурентоспособности фирмы как единой коммерческой организации. Корпоративная стратегия должна содержать определение наиболее важных целей развития фирмы:
■ на какие рынки или сегменты рынков ориентироваться,
■ на какие продукты (услуги) делать ставку и расширять их производство, какие новые виды продуктов, услуг осваивать и продвигать на рынок,
■ на каких потребителей или группы потребителей (покупателей, клиентов) делать ставку в перспективе.
2. Деловая стратегия — стратегия развития каждого вида деятельности, если речь идет о диверсифицированной фирме, осуществляющей различные виды деятельности.
3. Функциональная стратегия - стратегия развития функциональных направлений деятельности: маркетинг, производство, сбыт, финансы, персонал и т.д.
4. Операционная стратегия — стратегия развития подразделений фирмы: отделов, филиалов, представительств и др.
5. Личностная (персонофицированная) — фундамент стратегической пирамиды.
На наш взгляд, обеспечить стабильное бескризисное развитие предприятия в современных условиях способна только та стратегия, которая связана с обеспечением низких издержек.
Рассматривая возможные пути и способы вывода предприятия из кризиса, можно отметить большое их разнообразие. Однако, говоря о роли финансово-структурных преобразований (особенно в случае реактивного управления), особо следует остановиться на значение инвестимционной стратегии в антикризисной программе.
Задачами, решаемыми в процессе формирования инвестиционной стратегии, могут быть:
1) составление данных по инвестиционным проектам:
2) развитие средств планирования инвестиций;
3) составление бюджета инвестиций;
4) проведение расчета инвестиций и оценка сформированных инвестиционных программ:
5) контроль проектов и текущий анализ инвестиций;
6) контроль за исполнением бюджета инвестиций.
Под инвестиционной стратегией следует понимать формирование долгосрочных целей инвестиционной деятельности и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Формирование стратегии основывается на предварительно выбранных целей деятельности предприятия и их предметном воплощении, а также на анализе различных внутренних и внешних факторов. Исходя из этого инвестиционная стратегии носит подчиненный характер по отношению к общей стратегии экономического развития предприятия и конкретизирует последнюю, определяя пути и средства достижения выбранных целей.
Сложность формирования инвестиционной стратегии заключается еще в том, что она должна учитывать направления инновационной политики как на предприятии, так и в отрасли, причем не просто им соответствовать, но и несколько их опережать.
В качестве своего «выхода» инвестиционная стратегия имеет варианты обновления производственного аппарата. Однако эти варианты не являются целью антикризисного и стратегического планирования на предприятии. В связи с этим данный алгоритм необходимо заканчивать исследованием изменения состояния хозяйственного комплекса на рынке, его конкурентного статуса, в том числе и с использованием производственно-коммерческих показателей деятельности предприятия.
Определение конкурентного статуса предприятия на рынке — это особая задача, требующая отдельного исследования. Не вдаваясь в нее детально, тем не менее, следует отметить, что для характеристики такого статуса необходимо изучить ряд показателей. Они должны отражать как внутреннее его состояние (имеющиеся ресурсы и эффективность их использования), так и положение на рынке.
104 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
