CC BY
13особенности формирования и управления качеством персонала в германии и россии
features of formation and management of staff quality in germany and russia
ПОЛУЧЕНО 18.10.16 ОДОБРЕНО 21.12.16 ОПУБЛИКОВАНО 24.04.17 УДК 005.95 DOI 10.12737/25269
кудайберген п.к.
Д-р экон. наук, академик Академии наук Туран (г. Ташкент) и МАИЭС (г. Москва), ученый-исследователь, член промышленно-торговой палаты (IHK) ФРГ (г. Карлсруэ, Германия)
KUDAYBERGEN P.K.
Doctor of Economic Sciences, Academician of Academy of Sciences Turan (Tashkent) and International Academy of Investment and Construction Economics (Moscow), Research Scientist, Member of the Chamber of Commerce and Industry of Germany (Karsruhe)
e-mail: primkul@mail.ru
Аннотация
В статье выявляются особенности немецкого и российского персонала, традиции становления качества персонала в ФРГ и РФ. Раскрываются влияния социальной защиты, стимулирования и неотвратимости наказания на качество немецкого персонала. На примере сравнения качества станции метро и персонала в Москве и Дортмунде показываются различия в деятельности персонала в ФРГ и России. Обосновываются истоки и причины относительно низкого качества российского персонала.
Ключевые слова: особенности, формирование, управление, качество персонала, станции метро, Москва, Дортмунд, различие, оснащенность, тезаурус персонала, Германия, Россия.
Abstract
The article reveals peculiarities of the German and Russian staff, the tradition of quality of formation personnel in Germany and the Russian Federation. The impact reveals social protection, promotion, and the inevitability of punishment on the quality of the German staff. For example, compare the quality of the metro station and staff in Moscow and Dortmund, there is shown the differences in the activities of personnel in Germany and Russia. The origins and reasons for the relatively poor quality of Russian personnel are settled.
Keywords: features, formation, management, quality of staff, metro station, Moscow, Dortmund, difference, equipment, personnel, thesaurus, Germany, Russia.
об эффективности персонала В германии И РОССИИ
Есть показатели, которые отражают эффективность деятельности персонала как в лакмусовой бумажке. Вот как работают германец (ЕС) и россиянин (казах, узбек, киргиз): ВВП (на душу населения — по списку МВФ, 2015 г.) — в ФРГ — 46,9 тыс. долл. США, России и Казахстане — по 25,9 тыс. долл. США; сравним: в Норвегии — 68,6 тыс. долл. США, США — 56,0 тыс. долл. США, Туркменистане — 16,4 тыс. долл. США, Китае — 14,3 тыс. долл. США, Грузии — 9,5 тыс. долл. США, Узбекистане — 6,0 тыс. долл. США, Кыргызстане — 3,4 тыс. долл. США, Таджикистане — 2,8 тыс. долл. США. Получается, что на немецкий персонал приходится почти в 2 раза больше ВВП, чем на его российского коллегу. В Средней Азии персонал Казахстана производит ВВП в 4,3 раза больше, чем в Узбекистане, и почти в 9 раз больше, чем в Кыргызстане и Таджикистане [2].
Германия является самым крупным в мире и недосягаемым экспортером для остальных стран по объему экспорта (на душу населения, по WTO): 18 086 долл. США, что больше, чем у Японии в 3 раза (6100 долл. США), у США — 3,6 раз (4992 долл. США), у России — 4,9 раз (3674 долл. США), у Китая -11,1 раз (1627 долл. США) [1]. Иными словами, немецкий персонал работает так качественно, что почти в 5 раз больше экспортирует свою продукцию, чем российский персонал.
Определение качества персонала. ВВП и экспортную продукцию создает работающий персонал. И чем он «качест-
веннее», тем больше может увеличивать ВВП, способствуя богатству своей страны. В рамках ООН производится постоянное сравнение двухсот стран мира между собой по разным критериям и показателям, но среди них отсутствует показатель «качество персонала», а такой показатель по-своему наглядно высветил бы данную страну. Автор предлагает, что в общем случае «качество персонала» можно оценить как эмерджентную совокупность пяти факторов: Качество персонала = ЩКвалификация + Оснащенность + Стимулирование + Ответственность + Талант}, или
КП = и{КОСОТ}. (1)
Автор просит читателей дать свою экспертную оценку по этой формуле качеству персонала ФРГ, РФ, РК и РУз (на е-таП: primkul@mail.ru), результаты будут указаны в следующей статье автора.
Различия в качестве персонала Германии (ФРГ) и России (РФ/СНГ). На примере показателей метрополитенов, железных дорог и трамваев СНГ (РФ, РК, РУз) и ФРГ. Чтобы узнать о состоянии здоровья человека ,нет необходимости полного его исследования, достаточно измерить его пульс, давление и температуру. Достаточно также измерить верхушку (1/10) айсберга, чтобы узнать его полный объем. Такой способ является универсальным и применим для анализа многих технико-экономических показателей, например, для сравнительного анализа качества персонала в ФРГ и РФ. В этих целях исследуется инновационное, технологическое и организационное состояние метрополитенов и, отчасти, трам-
ваев и железных дорог на обеих сторонах. При этом качество персонала оценивается, соответственно, по показателям эффективности деятельности метрополитенов в РФ / СНГ и ФРГ
О технологической оснащенности и организации пассажиропотоков на станциях метро в Москве и Дортмунде. Из интервью (2014) с руководителем Московского метрополитена (ММ): «По интенсивности движения, надежности и объемам перевозок ММ стабильно занимает первое место в мире. Он в первой тройке мировых метрополитенов практически и по всем другим показателям. Средняя эксплуатационная скорость поездов <...> 41,61 км/час, <...> интервал — 90 секунд, всего станций — 194, АКПП (турникетов) — 2963, эскалаторов — 696 (на 132 станциях), всего работников — 43 927 человек» [3]. Здесь обратим внимание, что в ММ похвально трудоустроено много персонала, и этот фактор, безусловно, действует на сокращение безработицы в России.
Итак, якобы лучшее в мире ММ имеет такие отличные показатели, что вроде бы и улучшать некуда. Но рассмотрим ММ с позиции автора, который живет долго в ФРГ (Лейпциге, Дортмунде, Карлсруэ), а ранее жил в Москве, где и сейчас бывает часто, поэтому может как эксперт оценить ММ в сравнении с метро в ФРГ. Автор, прилетев из Франкфурта, простоял в час пик на станции «Юго-Западная» за «магниткой» для турникета к кассе 20 мин. Два типа тут же предлагают карточки с наценкой вне очереди. Три задерганные кассирши трудятся в поте лица, вокруг ажиотаж, все на нервах. И какое там технологическое перевооружение России? Какое Сколково, и какой там инновационный прорыв? Получается, вместо инновации в ММ идет регресс — метро скатывается ниже уровня 50-х годов. Толкотня в ММ служит аттракционом для гостей столицы. Так, по просьбе трех коллег-баварцев (ФРГ) автор проехал с ними в подземке в вечерний «час пик»... Они надолго запомнят это путешествие. Транспортный аттракцион такой экстремальной формы в ФРГ неведом.
Автор, давно живущий в ФРГ, хорошо знаком с метро иного инновационного уровня. И как тут не сравнить станции ММ с немецкими, где нет ни единого сотрудника метро, нет очередей у касс (их заменяют автоматы), нет толкотни и ругани. Сравним данные по станциям метро в Москве (ММ) и метро (U-Bahn) в Дортмунде (см. табл. 1).
По данным табл. 1 можно заметить, что оснащенность Московского метро (ММ) осталась на уровне 50-х годов прошлого века. Единственный прогресс — в нулевых годах денежные монеты для турникетов заменили «магнитками» и кое-где поставили кассовые автоматы.
Московское метро (ММ). Технологическая и социально-гуманистическая отсталость станций и персонала. Как видно из табл. 1, станции метро в Москве и Дортмунде — как небо и земля, их даже нельзя сравнивать, они отличаются друг от друга, скажем, как расхлябанные грунтовые дороги в районах и деревнях России отличаются от аккуратных асфальтовых дорог ко всем (100%) деревням и весям ФРГ, не говоря уже о сказочных их автобанах. Они принципиально отличаются, прежде всего по своим социально-гуманистическим целям и проектно-технологическим решениям. ММ, как и все метро в городах России, лишенное лифтов, предназначено в ущерб немощным гражданам, инвалидам и матерям с колясками, исключительно для молодых и здоровых людей, которые физически в состоянии пользоваться эскалаторами и лестницами. Поэтому подземки в России изначально запрограммированы на отсталую и морально устаревшую технологию обслуживания пассажиропотоков. Потому что со времен Сталина философия ММ не изменилась, ММ как лошадь с шорами, не может смотреть по сторонам
Таблица 1
Технологическая оснащенность станций метро «Китай-город» в Москве (РФ) и «Stadtgarten» в дортмунде (ФРг)
наименование помещения и технологического оборудования Московское метро К-во Метро в дортмунде К-во
1 Надземный дворец-вестибюль Есть 2 — —
2 Комнаты офиса полиции Есть 2 — —
3 Комната фельдшеров Есть 2 —
4 Кабинеты руководства станции Есть 1 —
5 Кассы по продаже билетов Есть 4-8 —
6 Кассовые автоматы Есть 5% 2-4 Есть 4-8
7 АКПП—Турникеты Есть 20 — —
8 Кабина контролера у турникета Есть 4 — —
9 Автоматы-перфораторы — — Есть 4
10 Эскалатор Есть 4 Есть 4
11 Кабина контролера (внизу эскалатора) Есть 2-4 —
12 Сенсорный блок сверху и снизу эскалатора — — Есть 8
13 Лифты — — Есть 2
14 Транспорт. ленты для багажа рядом с лестницей — — Есть 1-2
15 Информационный телеэкран — — Есть 2
16 Телефон-автомат Есть 6-10 Есть 2-4
17 Бегущая строка о движении поездов — — Есть 4
18 Телеобъективы на станции Есть 4 Есть 4
19 Спец. вагон в составе поезда с площадкой у входа для колясок и велосипедов с выдвижной платформой Есть 1-2
21 Расписание движения поездов: в помещении станции в надземной кабине лифта Есть 4-12
и не может заметить инновации, происходящие в мире. Причина? Она проста и уже содержится в интервью шефа ММ. Лакировка действительности такая, как во времена ЦК ВКП(б). И он, и его инженеры, и менеджеры бывают в ФРГ, Франции, Испании, сравнивают и видят отсталость метро в ММ и России. Но ничего не меняется. Менталитет иной, и так сойдет. Но нынешние продвинутые российские пассажиры и интуристы-экскурсанты хорошо видят, что «король-то голый». Из-за домостроевской философии персонала ММ ставятся прежние архаичные и дискриминационные для физически ограниченных пассажиров задания на проектирование. Отсюда и социально-ущербные цели и задачи, технологически устаревшие проекты, утверждаемые безответственными и безынициативными отцами городов России. Каждый метрополитен в России — это незрелый проект отсталого научно-конструкторского, технологического и эксплуатационно-менеджерского персонала:
- Во-первых, ММ изначально запрограммирован и запроектирован на дискриминацию пожилых и больных пассажиров, инвалидов, в том числе колясочников, матерей с колясками и маленькими детьми.
- Во-вторых, ММ закрыт и для любящих спорт пассажиров, со спортивным инвентарем, с велосипедом, так как такие пассажиры не могут стоять и ездить на эска-
латорах. Они могут подниматься и опускаться только в лифтах, которые в Московском метро, как и во всех метро России и СНГ, отсутствуют.
- В-третьих, вагоны метро, как, кстати, и вагоны электричек, трамваев, поездов, троллейбусов и автобусов в Москве, Казахстане и других странах СНГ, сконструированы и изготовлены заведомо морально устаревшими, они не имеют у входа отдельных площадок и выдвижных пандусов для детских и инвалидных колясок и велосипедов. В ФРГ все указанные средства передвижения соответственно оснащены, так как там научно-конструкторский и дизайнерско-технологический персонал имеет более высокую инновационную квалификацию.
- В-четвертых, еще на проектном уровне станции метро в Москве, как и вообще в России, Казахстане, Узбекистане и других странах СНГ, являются морально устаревшими и предназначаются для заведомо умственно отсталых и неграмотных пассажиров. В сфере строительства и эксплуатации метрополитена Россия оказывается в роли слепого поводыря, за которым следуют слепые отцы Санкт-Петербурга, Алма-Аты, Ташкента и иных городов СНГ, которые строят метро, не замечая ущербность проекта-эталона для них Московского метро.
А вот мнение эксперта. Он честно сообщает о сегодняшнем техническом состоянии Московского метро: «Миновало два года со дня страшной аварии... 15 июля 2014 года. Состав сошел с рельсов, погибли 24 человека, 208 получили травмы. Эта катастрофа является крупнейшей .в истории российского метро. должны быть извлечены уроки. Но этого .не происходит. Улучшений нет. Уже в 2016 г. несчастья происходят одно за другим — задымление на станции Площадь Ильича, сбой движения на Выхино, пожар на Перово, возгорания кабелей и подвижного состава на Жулебино, Новые Черемушки, Петровско-Разумовская и других станциях. Ничего. не меняется, даже ухудшается. даже нет лампочек, чтобы поменять перегоревшую в кабине. Составы. ходят с неисправностями. запчастей нет. так как большинство из них производят во Франции и Германии. .они дорогие. поэтому запчасти вынужденно сдирают от составов-доноров. шпалы служат лишь два года вместо 18 лет (при хорошей пропитке), потому что закупают то, что дешевле. используются многие механизмы с 1935 года. .еще немецкие шурупы стоят, и они самые прочные. По данным МЧС, более 80% станций нуждаются в реконструкции. По оценке эксперта Мосгордумы А. Дроздовского, метро давно нуждается в обновлении подвижного состава и ремонте всех сетей... Метрополитен нужно реформировать полностью» [4]. Обратите внимание, читатель, немецкие шурупы в Московском метро стоят уже 2/3 века.
А вот как оснащено и организовано метро в Германии:
Инновации в оснащенности, технологии и организации управления качеством персонала в Германии. Станции метро (U-Bahn) во всех крупных городах в ФРГ полностью автоматизированы и имеют современное инновационное технологическое оснащение и размещение. Из табл. 1 можно заметить инновационный уровень оснащенности станций метро в Дортмунде, что отсутствует в Москве.
Ниже приведен перечень технологического оборудования, который показывает их инновационные свойства и обеспечивает полную автоматизацию станции метро в Дортмунде:
1. Эскалаторы, оборудованные сенсорным блоком, включающие или выключающие эскалатор при наличии или отсутствии пассажиров.
2. Обязательные пара лифтов (на двух платформах) для пожилых, инвалидов, детских и инвалидных колясок, велосипедов, спортинвентаря.
3. Транспортерные ленты у края длинных лестниц для багажа (при отсутствии эскалаторов).
4. Кассовые автоматы (принимают 10, 5, 2, 1 евро, 50, 20 и 10 евроцентов) во всех станциях с указанием ценовых зон (в ММ только начали ставиться).
5. Билет-перфоратор — печатает на билетах день и время поездки (турникеты отсутствуют, пассажиры проходят на платформу свободно).
6. Информационный телеэкран.
7. Электронная бегущая строка (полная).
8. Расписания движения поездов — установлены на всех перронах станций, в лифтах и на поверхности у входа в лифт станции метро.
9. Телеобъективы, по которым диспетчеры контролируют движение пассажиропотоков на всех станциях метро.
Это тот комплект, которым должны быть оснащены все станции метро в России, Казахстане, Узбекистане и других городах СНГ, если они хотят быть на современном инновационном уровне.
Персонал на станциях метро в Москве и Дортмунде. Теперь о тех, кто обслуживает и направляет пассажиропотоки на станциях метро в Москве и Дортмунде. Количество сотрудников при этом определяется характером технологической целесообразности на станциях метро в обоих городах (см. табл. 2). На станции метро в Дортмунде нет никого из персонала, лишь один оператор-уборщик моет перрон, сидя на уборочной машине с аккумулятором. А в Московском метро, как видно из табл. 2, тьма персонала, и его непомерная численность соответствует перечню отсталого технологического оборудования.
Таблица 2
Обслуживающий персонал на станциях метро в Москве и дортмунде
должности Москва К-во дортмунд К-во
1 Администрация Есть 3 — —
2 Кассиры Есть 18 — —
3 Контролеры у турникета Есть 6 — —
4 Дежурные по перрону Есть 6 — —
5 Дежурный по эскалатору Есть 6 — —
6 Диспетчеры по организации движения Общие Общие —
7 Фельдшеры Есть 2 — —
8 Служба безопасности Есть 12 — —
9 Полиция для обеспечения порядка Есть 12 — —
11 Уборщицы с мокрыми швабрами, с опилками Есть 6 — —
Всего персонала = 67 чел. и 4 собаки 67 1
На станции метро в Дортмунде нет ни одного сотрудника Автоматизация 100%
В Дортмунде пассажир метро имеет высокий тезаурус и не нуждается в услугах сотрудников метро, он полностью самостоятелен: сам определяет ценовую зону и покупает проездной билет в кассовом автомате, вставляет в билет перфоратор (печатает день и время), свободно проходит на перрон (АКПП-турникеты отсутствуют), смотрит на расписание движения поездов, вывешенных на каждой станции метро, садится в вагон и едет. Такая свободная организация обслуживания перевозки в сложной технологической сфере рассчитана на пассажиров с высоким тезаурусом, на уважающих и строго соблюдающих общественные порядки граждан, на сознательных и ответственных пассажиров.
В редких случаях наличие билета уже в вагоне проверяют контролеры. В случае проезда без билета штраф 60 евро, если это повторится три раза, то в суд и крупный штраф или заключение под стражу. Тем не менее 2,5—3,5% немецких бюргеров и иностранцев-мигрантов-«зайцев» любят ездить на халяву и, к слову, дают ежегодные убытки, например Земле Бремен 3 млн евро [5].
На станциях Московского метро в поте лица и не покладая рук, в несколько смен трудится персонал из 79 сотрудников, из которых, если исходить из требований современной инновационной технологии обслуживания пассажиров метро в ФРГ, 78 сотрудников не нужных. Московский пассажир может столкнуться с каждым из них: он стоит в очереди и покупает билет в кассе, его сумку «досматривает» полицейский, проходит через турникет под бдительным оком контролера, стоит на эскалаторе, выслушивая по громкоговорителю рутинные указания (для дебилов?) из кабины контролера эскалатора внизу, может подвергаться проверке и на перроне.
Заметим, что технологическая оснащенность и организация обслуживания пассажиров на станции метро в двух указанных городах РФ и ФРГ характерны для всех станций метро остальных городов обоих стран. Станции метро в Алма-Ате и Ташкенте — копии Московского метро.
В этом случае получается, что на всех 194 станциях метро Москвы (относительно современного инновационного уровня организации обслуживания пассажиров метро — на примере станции метро (U-Bahn-Station Дортмунда (ФРГ)) работает лишних 194 х 79 чел. = 15 326 чел. персонала. По семи городам РФ, где есть метро, 140 станций, в каждой из которых заняты с учетом меньшего пассажиропотока около 65 человек, а всего — 140 х 65 чел. = 9100 чел., а по всем восьми метрополитенам России оказывается — лишних 15 326 + 9100 = 24 426 чел. Эти «лишние» почти 25 тыс. работников метро могли бы частично закрыть дефицит рабочих и ИТР в коммунальном хозяйстве, на нефтегазовых промыслах, добыче полезных ископаемых, заводах и фабриках и в других отраслях экономики.
О КАЧЕСТВЕ ПЕРСОнАЛА ЖЕЛЕЗныХ дОРОг РОССИИ / Снг и германии
Качество персонала и организации перевозки пассажиров и технологическая оснащенность на станциях и перегонах железных дорог России, Казахстана и Узбекистана мало отличаются от аналогичных показателей станций метрополитенов. На станциях нет ни эскалаторов, тем более лифтов, пассажиры с тяжелыми чемоданами даже в Алма-Ате и Ташкенте с трудом поднимаются и опускаются по крутым лестницам. На вокзале Алма-Ата II из-за отсутствия подземного перехода(?) пассажиры обходят длинные составы стоящих ближе к вокзалу других поездов спереди или сзади составов, опускаясь вниз и передвигаясь по шпалам, подвергаясь опасности. А на станциях Шымкент и Тараз из-за отсутствия подземных переходов пассажиры переходят через тамбуры или под вагонами(?) стоящих на их пути составов. Не тот менталитет, смещенные приоритеты. Двухмиллионная Алма-Ата остается единственной в СНГ без пригородных поездов (электричек) из-за аморфности персонала Казахской железной дороги (КЖД). Электрички в Алма-Ате нужны особенно к Капчагайскому морю, богатому солнечными пляжами, домами отдыха, лещами, судаком и даже осетриной(!), расположенному в 80 км от Алма-Аты. Тем более приморский город Капчагай превращен в казахский Лас-Вегас / Монте-Карло, с крутыми отелями с казино, куда стекаются азарт-
ные игроки со всей Центральной Азии, из Китая, Индии, Кавказа, России и иного зарубежья.
Но, пожалуй, основным показателем технологической отсталости железных дорог, соответственно, и качества персонала этих стран являются непомерно длительные стоянки на промежуточных станциях в РФ, РК, РУз и странах СНГ. Например, скорый поезд № 33 из Шымкента в Актобе идет со средней скоростью 50 км/час всего 28 часов, из них на двух десятках станциях стоит по 10—35 мин., а в общей сложности стоит 444 мин. — 7,4 часов (26,4%). Автор сам фиксировал (2016 г.).
В Германии же дальние поезда (Евросити, Интерсити) стоят на станциях, даже больших, лишь 3—5 мин. На поездах в РФ, РК и РУз в каждом вагоне работают по два кондуктора, а в ФРГ один кондуктор обслуживает все вагоны поезда. Наглядная разница качества персонала в СНГ и ФРГ.
В РК поезда-экспрессы с испанскими вагонами курсируют только между Алма-Атой и Астаной и еще кое-где. Из дальних западных областей — Мангышлака (Актау), Атырау, Уральска (Орал), обеспечивающих своей нефтью, газом, ураном и черной икрой половину ВПП Казахстана, тащатся в две столицы пассажирские поезда с дребезжащими вагонами двое суток, как полвека назад, со скоростью верблюжьего каравана. В современной экономике, с жесткой конкуренцией, время переезда должно сводиться к минимуму.
В ФРГ поезда четко подразделены на курьерские — м/н и федеральные (Интерсити), Танс-Земельные (Евросити), региональные, местные и пригородные электрички Интерсити и Евросити идут со скоростью до 300 км/час. В пассажирских поездах в ФРГ работает только один кондуктор-контролер (на один состав), он же может продать тикет (билет), если пассажир не успел купить. Если количество проходящих пассажирских поездов на станциях даже в крупных городах СНГ исчисляется лишь десятками, то в ФРГ — сотнями, а в Берлине — тысячами. В Москве, Ташкенте, Алма-Ате и сегодня в летний сезон на поезда нет билетов (из-за нехватки поездов). Как будто вернулись в СССР, где всегда и всюду был дефицит. В ФРГ билет (тикет) есть всегда, вы можете выбрать из пункта А до пункта Б из нескольких маршрутов, тот, что вам по карману — на экспресс, скорый или региональный, с пересадками или без. В СНГ многие вагоны поездов изношены, в ФРГ таких нет, все вагоны новые и двери у них, в отличие от поездов СНГ, при движении закрываются централизованно и автоматически.
Поезд-трамвай. Особо следует отметить вид железнодорожных поездов в ФРГ универсального класса «S—Karlsruhe», которых нет больше нигде. Такой поезд соединяет г. Карлсруэ (где живет автор), с пригородом и другими городами области (региона). Город Карлсруэ (288 тыс. жителей) расположен на реке Рейне (за ней — Франция). Является родиной первого германского Парламента, поэтому здесь сосредоточены Штаб-квартиры Конституционного Суда ФРГ, Верховного Суда ФРГ, Генеральной Прокуратуры ФРГ, Союза адвокатов ФРГ и иных ведомств ФРГ и Земли Баден-Вюртемберг.
«S-Karlsruhe» является эксклюзивным и универсальным поездом, сочетающим в себе (как гибрид) качество городского трамвая, пригородного поезда (электрички) и областного поезда. Универсальна, соответственно, и железнодорожная колея для поезда «S-Karlsruhe». Ширина железнодорожной колеи и конструкция рельсов одинаковы и внутри, и за пределами города (на вылете до 50—60 км). Поэтому поезд класса «S-Karlsruhe» идет по городу как трамвай, а за городом — как пригородный и местный поезд. Конструкция и дизайн вагонов «S-Karlsruhe» также адаптированы для железнодорожных путей. В Карлсруэ идут такие трамваи-поезда по дюжине маршрутов (S1, S2, S3, S5 и т.д.), охватывая все
областные города. Для работающих персон эти поезда на редкость удобны, можно сесть на него на любой трамвайной остановке в центре Карлсруэ и, проехав 30—40 км, выйти, скажем, в Баден-Бадене или на трамвайной же остановке у своего дома в Падерборне. В этом поезде, кроме машиниста, нет другого персонала.
Итак, немецкий персонал по уровню качества явно превосходит российский (казахстанский, узбекистанский). Далее кратко изложены истоки, корни и причины такого различия, тем более и в других сферах экономики ФРГ опережает РФ, РК, РУз/ СНГ На этой основе автор дает свои рекомендации по повышению качества российского персонала и по СНГ.
Тезаурус персонала. Анализу обстоятельств, истоков и причин различия в качестве немецкого и российского персонала может предшествовать определение интеллектуального значения качества персонала (в дополнение к формуле (1)). Применительно к науке об управлении персоналом наряду с понятием «качество персонала» по формуле (1) представляется целесообразным использование также понятия «Тезаурус Персонала (ТП)». Значения ТП можно принять, исходя из предельной величины 100. В качестве примера автор как эксперт оценивает ТП в Сингапуре (100), Норвегии (100), Германии (90), России (60), Казахстане (60), Узбекистане (30), Таджикистане (20). Автор допускает, что другие эксперты могут дать иную оценку. Смысл ранжирования стран по ТП в том, что по рейтингу ТП к данной стране можно приспособить ту или иную систему — денежно-финансовую, образовательную, бизнеса и внешнеэкономическую, судебную, инновационную и технологическую, воспитательную и педагогическую и иную.
особенности формирования германского персонала
Германия имеет в мире очень высокий рейтинг, и этим она обязана качеству своего персонала, его высокому тезаурусу. Немецкие бюргеры добросовестны, ответственны и законопослушны, к тому же они работают очень производительно и выпускают конкурентоспособную продукцию, поэтому они живут богато. Качество немецкого персонала столь высоко, что, даже при подавляющем большинстве рабочих с иностранными корнями из отсталых стран на предприятиях и в сфере услуг, ФРГ по ВВП и объему экспорта продукции и услуг — важнейшим критериям качества персонала — продолжает занимать верхние места в мире.
Основополагающие принципы формирования и управления персоналом (Personalmanagement) в ФРГ — отчасти освещены в прежних статьях автора [5, 8] и ориентированы, прежде всего, на максимальное стимулирование высокопроизводительной трудовой деятельности бюргера на основе гарантии его широкой самостоятельности и высокой ответственности бюргера на фоне уважения и неприкосновенности свободы личности и гражданских прав [6—8]. Управление качеством персонала в ФРГ строится на основе важнейшего принципа: интересы индивида выше интересов государства. Здесь уместно вспомнить, что СССР развалился также и потому, что в этом тоталитарном государстве его интересы были выше и во всех сферах бытия подавляли интересы, свободу и права индивида. Сегодняшний немецкий индивидуализм выкипел из котла послевоенного «немецкого чуда», сотворенного его «отцом» Людвигом Эрхар-дом [6, 10, 11].
Указанные основные принципы социальной защиты и стимулирования в ФРГ имеют тесную корреляционную связь с другими важнейшими принципами:
- эффективной системой стимулирования и финансовой поддержки;
- системой обязательного манунга, действующего во всех случаях нарушения условий договоров;
- мгновенным проявлением коррупции и мошенничества и заведением уголовных дел;
- принципом неотвратимости наказания (политика кнута и пряника);
- гарантиями защиты прав и наказаниями бюргера независимо от занимаемого положения в обществе (например, допросы и наказания Г. Коля, шефов Фольксвагена и Сименса и др.).
О качестве немецкого персонала сегодня можно судить по двум осязаемым нишам: по лучшей медицине, успешном лечении и немецкой технике (Порше, Гелендваген). О качестве немецкого персонала расскажут также «русские немцы», как остающиеся в ФРГ, так и возвращающиеся обратно в Россию.
ИСТОКИ и причины низкого качества российского персонала
Низкое качество российского персонала своими корнями во многом обусловлено историей формирования и управления персоналом в России в прошлом. Как известно, кто забывает историю, тот обречен на повторение ошибок. Главной причиной низкого качества персонала в России по исторической традиции является негативный пример, идущий сверху. В России испокон веков установилась традиция патернализма, и она останется в обозримом будущем. Никогда россияне не будут подвержены демократии западного образца. Россияне будут жить еще долго по принципу осуждения тех, кто «без царя в голове». Стало быть, пока верхний персонал не проявит лояльность к низам, трудно ожидать повышения качества среднего и нижнего персонала. В Правительстве и Госдуме пекущиеся о счастье трудящихся госчиновники и депутаты установили себе зарплату (300 тыс. — 600 тыс. руб.), в 7—15 раз превышающую среднюю по России зарплату. Своя рука владыка. А в США, ФРГ и ЕС коллеги указанных новоиспеченных российских бояр получают всего в 2—3 раза больше зарплаты, чем у средних сограждан. Недавно депутаты увеличили число помощников-бездельников от 40 до 60, к тому же положили им оклады в 200 тыс. руб. В Госдуму умышленно проталкивают в депутаты статистов типа Валуева, вместо, скажем, державного уровня Амана Тулеева, чтобы проталкивать свои узкие эгоцентристские интересы. Где тут думать об избирателях [12, 14, 15]!
Пути улучшения управления и повышения качества персонала в России. Первым делом следовало бы объявить импичмент Госдуме, депутаты озабочены больше своей мошной, чем о своих избирателях. Такая деятельность не соответствует государственной идеологии и разлагает общественную мораль.
Для повышения качества российского персонала следовало бы также перейти от исторически бытующей лакировки к объективной оценке состояния социума и экономики России. Эволюционно перейти от психологии крепостного и колхозника, забитых помещиками, комиссарами и парткомом, к психологии свободного человека, каким являются норвежец, немец, британец, швед и сингапурец. Россия — страна огромных возможностей. Следует больше инвестировать в основной и человеческий капитал за счет громадных активов банков, золотовалютных резервов, больше использовать средств предприятии и населения (А. Аганбегян. АиФ, РУз. Октябрь. 2016).
Автор поддерживает данные выкладки, но как это практически осуществить?
В этих целях предлагается сделать ряд принципиальных шагов в будущее, направленных на тотальное изменение консервативной психологии и начетнического менталитета российского персонала, ставшего тормозом общественного и инновационного развития России.
Требуется федеральная программа, например, под общим названием «Конкурентоспособный персонал России XXI», которая могла бы охватить ряд взаимосвязанных направлений:
A) Конкурентоспособное и инновационное воспитание, обучение и повышение квалификации персонала. По этому проекту осуществляется воспитание и обучение россиянина хотя бы со студенческих лет в условиях, максимально приближенных к повседневной правовой, интеллектуальной и политической жизни на Западе. Победить соперника можно его же оружием, поэтому следует ежегодно направлять множество студентов из России в университеты США, Канады, Бразилии, ФРГ и ЕС, Великобритании (как это делает Китай).
Б) Создание фонда «Будущее России XXI». Можно создать особый неправительственный фонд, по образцу фондов в ФРГ, для студентов, магистрантов и стажеров и ежегодно отправлять, например, их в университеты и НИИ США, ФРГ, ЕС, Китая, Японии, Сингапура, Норвегии, Люксембурга, исходя, например, из стоимости обучения 100 тыс. USD/год по формуле: 150 студентов/год х 15 стран х 100 тыс. USD = = 225 млн USD/год. Проект длится 10 лет, тогда 150 студентов х 10 лет = 1500 специалистов в статусе международного персонала за 10 лет получит Россия. И этот проект будет стоить всего ничего — 225 млн х 10 лет = 2, 25 млрд USD на будущее процветание России.
B) Создание фонда «Екатерина II». Этот фонд может быть создан для финансирования обучения в вузах, колледжах и гимназиях России иностранных студентов, особенно детей и внуков россиян-эмигрантов, живущих ныне в США, ФРГ/ ЕС, Израиле, Австралии и других странах. Фонд «Екатерина II» мог бы финансироваться тремя возможными основателями — государством, партиями «Единая Россия», ЛДПР, КПРФ и частными лицами, желающими увековечить свое имя в истории, как это например, происходит повсеместно в Германии.
Г) Тяжелая идеологическая, социальная и экономическая ситуация в России подталкивает Кремль и Госдуму РФ к принятию нестандартных законодательных решений. Необходимо срочно и вполне реально вернуть в Россию часть научно-технической элиты, выехавшей в Германию, США, Британию, Израиль, Францию, Канаду, ЕС по линии «утечка мозгов» (после 1991 г.). Здесь можно сделать все очень просто: в России им надо гарантировать такую же оплату их труда в долл. США и евро, что они получают в странах, их принявших. Можно предположить, что при таких условиях до половины научной элиты вернется в Россию, так как у всех остались ностальгические и патриотические чувства к России. Цена стоит обедни.
Д) История всегда повторяется, многие эмигранты — ученые, дворяне, другие великие и видные сыны России, покинувшие в 1920-х годах Советскую Россию, так и остались и прижились в США, Франции, Германии, Сербии, Китае, а иные затем вернулись — под гарантию их достойного трудоустройства и вознаграждения. Как долго России разбрасываться? Пора и «собирать камни».
Е) Основать ТВ-компанию «Персонал России XXI века». Через эту ТВ-компанию следовало бы акцентировать общественное мнение на деятельности «верхушки айсберга»:
на сотрудниках Администрации Президента и Премьер-Министра, на законодателях-сенаторах, депутатах Госдумы, министрах, олигархах (миллиардерах и мультимиллионерах). Вполне возможно с помощью ТВ изменить психологию и менталитет россиян в сторону сегодняшних креативных и инновационных реалий в мире, выдавливая от россиян по каплям гены крепостных и колхозников.
Ж) Повышение качества персонала РФ на основе особого партнерства с Китаем и Германией. В России надо было бы в корне реанимировать и революционно стимулировать госпрограмму по инновационному импортозамещению и за счет привлечения как своих специалистов, обученных на Западе, так и путем приглашения талантливых иностранных персон из ФРГ и Китая (типа Ли Куан Ю). И наконец, россияне увидели свет в конце туннеля — пошла серьезная перетряска подполья коррупции, впервые даже министр наказан. И хотелось бы пожелать автору «Державной речи» в Мюнхене (2007 г.): дальше, дальше, дальше!
ЛИТЕРАТУРА
1. Всемирный Банк. Список стран по ВВП(ППС) на душу населения. 1 июля 2015 г.
2. Statistisches Jahrbuch. Deutschland und Internationales. 2015 — Statistisches Bundesamt. 7 c. D. STATIS. wissen. nutzen.
3. Московский метрополитен. Интервью. Статистика [Электронный ресурс] // URL: www.metro.ru
4. Московское метро «лихорадит»? [Текст] // Газета «Мир новостей» / РУз. — М., 2016, 27 июля.
5. Кудайберген П.К. О функциях и роли Агентства по труду в социальной защите и управлении персоналом в ФРГ (на примере переселенцев) [Текст] / П.К. Кудайберген // Управление персоналом. — М. — 2014. — № 3.
6. Газета «Rundschau», 2013 [Электронный ресурс] // URL: www.newsvo.su
7. Германия — страна мечты? [Текст] // Ost-West Panorama. ФРГ. — 2008. — 1 июля.
8. Кудайберегн П.К. Основные приоритеты на этапах управления персоналом в Германии. Агентство по труду в роли диспетчера [Текст] / П.К. Кудайберген // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — М., 2016. — № 2(23).
9. Газета «Bild» (Бильд). BRD. — 2015.
10. Bundesagentur fuer Arbeit. Was? Wieviel? Wer? Finanzielle Hilfen auf einen Blick. Marketing. Juni. 2013
11. Sozialgesetzbuch Dritte Buch ß SGB III — vom 24.3.1997. § 56—72 соответственно действующему Положению.
12. Васильев В. А как у них? [Текст] / В. Васильев // АиФ. РУз. — М., 2016. 14.09. 14 сентября.
13. Газета «Bild» (Бильд), 3 c. BRD. — 2014. — 30 июня.
14. Волков В. Кошелек полон только наполовину [Текст] / В. Волков // АиФ. РУз. — 2016. — Сентябрь.
15. Об огурчиках и рюмке водки [Текст] // АиФ. РУз. — М., 2016. — 3 августа.
REFERENCES
1. Vsemirnyy Bank. Spisokstranpo VVP(PPS) na dushu naseleniya. 1 iyulya 2015 g [The World Bank. List of countries by GDP (PPP) per capita. July 1, 2015].
2. Statistisches Jahrbuch. Deutschland und Internationales. 2015 — Statistisches Bundesamt. 7s. D. STATIS. wissen. nutzen.
3. Moskovskiy metropoliten. Interv'yu. Statistika [The Moscow Metro. Interview. Statistics]. Available at: www.metro.ru
4.
5.
6.
7.
8.
Moskovskoe metro «likhoradit»? Gazeta Mir novostey [Does the Moscow Metro "fever"? Newspaper World of News]. RUz [Republic of Uzbekistan]. Moscow, 2016. Kudaybergen P.K. O funktsiyakh i roli Agentstva po trudu v sotsial'noy zashchite i upravlenii personalom v FRG (na primere pereselentsev) [On the functions and role of the Agency for Labor in Social Protection and Human Resource Management in Germany (based on the example of immigrants)]. Zhurnal Upravlenie personalom [Journal of Personnel Management]. Moscow, 2014.
Gazeta Rundschau [The newspaper Rundschau]. 2013. Available at: www.newsvo.su
Germaniya — strana mechty? [Germany — the land of dreams?]. Zhurnal Ost-West Panorama [Ost-West Panorama magazine]. 2008.
Kudayberegn P.K. Osnovnye prioritety na etapakh upravleniya personalom v Germanii. Agentstvo po trudu v roli dispetchera [The main priorities at the stages of personnel management
in Germany. Agency for Labor in the role of dispatcher]. Zhurnal Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Journal of Personnel Management and Intellectual Resources in Russia]. Moscow, 2016.
9. Gazeta Bild (Bil'd) [Newspaper Bill (Bild)]. 2015
10. Bundesagentur fuer Arbeit. Was? Wieviel? Wer? Finanzielle Hilfen auf einen Blick. Marketing. Juni.2013
11. Sozialgesetzbuch Dritte Buch ß SGB III — vom 24.3.1997. §§ 56-72.
12. V. Vasil'ev. A kak u nikh? A i F [And how are they? A and F]. RUz, [Republic of Uzbekistan]. Moscow, 2016.
13. Gazete Bild (Bil'd) [The newspaper Bild (Bild)]. 2024, 3 p.
14. Volkov V. Koshelek polon tol'ko napolovinu. AiF [The purse is full only half. AiF]. RUz. [Republic of Uzbekistan]. 2016.
15. Ob ogurchikakh i ryumke vodki. A i F [About cucumbers and a glass of vodka. A and F]. RUz [Republic of Uzbekistan]. Moscow, 2016.
Шпаченко А.А
как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом
М.: SelfPub, 2017, 210 с.
С какой эффективностью работает персонал в компании? Что такое эффективность работы персонала? Как измерить эффективность работы персонала? В каком случае можно сказать, что персонал работает эффективно? Кто и что должен сделать в организации труда персонала, чтобы он работал эффективно? Кто отвечает за эффективность работы персонала? Как синхронизировать оплату труда персонала с эффективностью его работы? Какова идеальная формула оплаты труда процессного персонала, раз и навсегда закрывающая вопрос адекватной оценки эффективности его работы? Сколько денежных средств теряет компания на каждом сотруднике, работа которого организована неэффективно и без соблюдения изложенных в книге принципов управления? Что и как нужно изменить в управлении персоналом, чтобы он из наемного работника превратился в высокоэффективного сотрудника компании и заботился о ее развитии также как собственник компании? Ответы на эти вопросы автор подробно и доказательно раскрывает в данной книге. Прочитав
и изучив изложенные в книге авторские инструменты, такие как система управления персоналом «Матрица эффективности персонала», и один из важнейших ее управленческих элементов «Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала», Вы откроете для себя новые горизонты в управлении персоналом. Целевая аудитория: любые категории персонала, служб, компаний, одной из задач которых является повышение эффективности работы персонала, т.е. повышение производительности и качества труда персонала при одновременном снижении себестоимости работ.
Роберт Киган, Лиза Лэйхи
неприятие перемен. как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017, 368 с.
Исследование профессоров Гарварда, которое поможет вам преодолеть инерцию и «иммунитет к переменам» в вашей компании. Проведенное недавно исследование показало, что, если кардиологи серьезно предупреждают своих пациентов из группы риска о том, что они в буквальном смысле умрут, если не изменят образ жизни — сядут на диету, будут заниматься физическими упражнениями и бросят курить, только один из семи таких пациентов оказывается способным на серьезные изменения в своей жизни! Если люди не готовы на изменения даже тогда, когда ставкой является их собственная жизнь, то как могут руководители любого уровня в разных организациях ожидать успеха от производимых в них преобразований (даже при том, что сотрудники могут всей душой их поддерживать), когда ставки и возможная отдача от этих мероприятий совсем не такие высокие, как в случае больных-сердечников? Как и у пациентов кардиологов, проблемы с переменами, с которыми сталкиваются современные руководители и их команды, по большей мере, не являются проблемами воли. Проблема состоит в нашей неспособности ликвидировать разрыв между тем, чего мы искренне и даже страстно хотим, и тем, на что мы действительно способны. Устранение этого разрыва является главной проблемой психологии в двадцать первом веке.
В своей книге Киган и Лэйхи показывают, как вы можете преодолеть «иммунитет к изменениям» и вести компанию вперед.
