CC BY
69
Левина Е.В. ©
Кандидат социологических наук, доцент кафедры дефектологии, Московский городской педагогический университет
ОСОБЕННОСТИ ФАСИЛИТАЦИИ ВНУТРИГРУППОВОЙ РАБОТЫ В УСЛОВИЯХ
СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация
В статье исследуется проблема фасилитации внутригрупповой работы над разработкой и принятием управленческого решения. Важнейшее значение в организации групповой работы имеет групповая динамика, включающая в себя индивидуальные предпочтения акторов в выборе стратегии поведения в конфликтной ситуации и в определении наиболее приемлемой социальной роли. Автор статьи предлагает универсальную методику классификации управленческих решений, в основе которой лежат ключевые параметры организации групповой работы, а также тестовую методику, позволяющую выявить индивидуальные ориентиры в принятии управленческих решений.
Ключевые слова: фасилитация групповой работы, социальные роли, стратегии конфликтного поведения, типы управленческих решений.
Keywords: group work facilitation, social roles, conflict behavior strategies, types of managing decisions.
Переход к рыночной экономике в России требует нового эффективного подхода в управлении предприятиями. Таким подходом становится социально ориентированное управление, которое, прежде всего, обусловлено вниманием к социальной деятельности человека, к статусно-ролевым отношениям в трудовом коллективе, строительству системы социального партнерства, а также более тесного взаимодействия между организацией и государством. Центральное место в системе социально ориентированного управления занимает человеческий фактор, социальная сторона управления. Также первостепенное значение уделяется стратегии управления персоналом организации, которая затрагивает следующие аспекты:
1. Использование современных теоретических и практических основ управления организациями: нововведения, система качества и т.д.
2. Этика бизнеса.
3. Честность и доверие по отношению к работникам.
4. Методы управления персоналом, в основе которых лежит удовлетворение потребностей работников, а именно оценка уровня удовлетворенности работой в коллективе, в частности, и в организации, в целом.
5. Благоприятный социально-психологический климат в компании.
6. Участие работников в общих результатах.
7. Качество личной работы и постоянное совершенствование деятельности.
8. Создание возможностей всестороннего профессионального роста и накопления человеческого капитала, а также индивидуальная ответственность работников за собственное развитие.
9. Обратная связь между управленцами и подчиненными.
10. Открытое обсуждение дальнейшего карьерного роста сотрудников, возможных горизонтальных и вертикальных ротаций.
Социально ориентированное управление решает две основные задачи:
1. Всестороннее изучение факторов, воздействующих на поведение индивидов.
2. Разработка программы действий, ориентированных на наилучшее удовлетворение потребностей каждого работника.
Исходя из поставленных задач, следует отметить первостепенную значимость групповой работы над принятием управленческого решения, а, соответственно, социально-психологического климата в организации в целом и в малой группе в частности.
Организация и фасилитация групповой работы требует определенных навыков в проведении совещаний, которые ложатся в основу работы команды. В своей работе «Коммуникации в малых группах» Дж. Крейган и Д. Райт приводят результаты социологического исследования, посвященного выявлению отношения работников к деловым встречам. Как показало их исследование, большинство
© Левина Е.В., 2013 г.
респондентов проявили негативное отношение к деловым встречам - совещаниям. Социологи представили проранжированную шкалу десяти причин, по которым менеджеры высказали свое неодобрительное отношение (см. Таблица 1).
Таблица 1
10 Позднее начало встречи (совещания)
9 Совещание - пустая трата времени
8 Представление несоответствующей действительности информации
7 Отсутствие контроля за проведение совещания
6 Неорганизованное (беспорядочное) проведение совещания
5 Отсутствие выводов и заключений в завершающей стадии встречи
4 Неподготовленность формального лидера к встрече
3 Затянутость совещания по времени
2 Отсутствие повестки дня
1 Неосведомленности части членов группы обсуждаемых вопросах
Прежде чем принять решение об организации встречи или совещания руководителю необходимо учесть следующие параметры [4, 237-243]:
1. Выбор подходящего для совещания времени
Перед тем как выбрать время и назначить совещание, руководителю следует учесть ряд условий:
• Предварительное ознакомление членов команды с повесткой дня и вопросами для обсуждения. Повестка дня должна быть максимально краткой и емкой, поэтому руководителю следует уделить больше времени на ее составление. Предварительная рассылка позволяет членам группы заранее ознакомиться с вопросами и подготовиться к совещанию, что существенно снижает временные затраты на само совещание.
• Создание реалистичной повестки дня. Для того, чтобы повестка дня была реалистичной, исполнимой и понятной для всех участников обсуждения, необходимо классифицировать ее по трем параметрам: сказать - продать - решить или представить ее по принципу увеличения самосознания членной группы и группы в целом (см. Таблица 2).
• Время проведения совещания должно быть удобно всем участникам. Рутинные деловые совещания происходят в определенное устоявшееся время, поэтому сотрудники могут строить свои планы, учитывая время, отведенное на совещание.
• Совещание должно начинаться и заканчиваться во время. Лидер может делегировать различные обязанности и полномочия, но контролировать время должен самостоятельно. Если лидер будет опаздывать на совещание, то остальные члены группы последуют его примеру, поэтому время начала встречи будет постоянно сдвигаться, а само совещание будет затягиваться.
• Регулирование участия. Часто во время обсуждения выдвигаются доминирующие позиции и точки зрения, остальные члены группы не имеют возможности выступить. Лидеру следует контролировать процесс обсуждения и обеспечивать всех членов группы возможностью высказывать свою позицию.
• Достижение результатов («Работа сделана!»). Повестка дня должна быть составлена таким образом, чтобы все вопросы были обсуждены и принято решение в рамках строго отведенного на совещание времени.
• Составление меморандума совещания. Существует множество причин для составления меморандума, можно выделить следующее: меморандум служит подтверждением того, что группа работала не зря, группа может ознакомиться с результатами своей работы.
Предложенная схема составления повестки дня (или меморандума) предполагает наличие трех подходов, которые зависят от уровня развития самосознания группы. Поэтому следует выделить следующие подходы к представлению материала членам команды:
1. Простое информирование членов группы о предстоящей работе, которое предполагает выступление лидера перед группой, что занимает большую часть времени, в результате группа получает все необходимые сведения.
2. Информирование членов команды с целью заручиться поддержкой коллектива (иными словами лидер «продает» информацию), в рамках данного подхода имеет место обсуждение проблемы, что помогает участникам группы оценить суждения лидера и как цель взаимодействия -поверить лидеру и занять его позицию.
3. Решение проблемы, которое предполагает активное обсуждение проблемы, разработку вариантов управленческого решения, обмен мнениями и знаниями, в результате разрабатывается и принимается групповое, консенсусное решение.
4. Групповая работа по повышению уровня самооценки группы, предполагающая выступления лидера перед командой или выступающего со стороны, также в рамках данного подхода могут проводиться различные деловые игры, направленные на командопостроение.
Таблица 2
СКАЗАТЬ ПРОДАТЬ РЕШИТЬ ПОВЫСИТЬ САМОСОЗНАНИЕ
Лидер хочет Лидер хочет Лидер хочет Лидер хочет повысить
проинформи- получить решить групповую самооценку
ЦЕЛЬ ровать группу поддержку группы проблему, заручившись поддержкой остальных членов группы
Выступление Выступление Выступление Лидер выступает
лидера лидера лидера самостоятельно или
ОПИСАНИЕ занимает занимает занимает 10- приглашает
ГРУППЫ большую часть половину 20% времени выступающего со
времени времени после представления проблемы стороны
Группа большую часть Группа слушает лидера Группа большую часть Группа делает все, что от нее требует лидер
РОЛЬ времени половину времени либо не делает ничего
ГРУППЫ слушает лидера отведенного на совещание времени обсуждает проблему
Обсуждение требуется для Обсуждение необходимо, Обсуждение необходимо для Обсуждение необходимо, чтобы
разъяснения поскольку разработки члены группы смогли
РАСПРЕДЕ- спорных или члены группы вариантов ближе ознакомиться
ЛЕНИЕ затруднительн должны решения, друг с другом, понять,
ВРЕМЕНИ ых моментов поверить обмена кто какими навыками и
суждениям мнениями и знаниями обладает, что
лидера знаниями в свою очередь влияет
(оценить) в на дальнейшую работу
открытом обсуждении группы
Группа Группа Группа Группа испытывает
получает принимает помогает гордость за каждого
РЕЗУЛЬТАТ необходимую информацию предложения лидера лидеру решить проблему участника, за те умения, способности и навыки, которыми они обладают
2. Понимание традиций и корпоративной культуры
Устраиваясь на работу, необходимо учитывать те традиции и особенности организации совещаний и деловых встреч, которые уже существуют в организации. Следует принимать во внимание такие факторы, как: кто созывает совещания, как часто проводятся регулярные совещания, какие проблемы решаются в группе, какие повестки дня составляются, кто ведет протокол заседания, кого приглашают принять участие в совещании.
3. Высокая продуктивность (производительность) работы
Как известно, решение, разработанное и принятое группой, эффективнее и конструктивнее индивидуального решения. Данный вывод обусловлен следующими параметрами: групповая работа
по разработке новых идей и сбору информации продуктивнее индивидуальной, групповая работа позволяет распределять нагрузку между членами группы, во время внутригруппового взаимодействия члены команды имеют возможность идентифицировать и исправлять ошибки друг друга. Важным условием существования рабочих групп является одинаковый уровень знаний и компетенций.
4. Высокий уровень удовлетворенности групповой работой
Формальные лидеры особое значение придают удовлетворенности членов команды групповой работой, поэтому часто проводят совещания или деловые встречи, на которых произносятся речи, ориентированные повысить самосознание группы и придать важность вклада каждого члена команды в групповую работу.
5. Консенсус
Групповое консенсусное решение является наиболее конструктивным и приемлемым для всех членов команды, поскольку каждый принимает активное участие в разработке решения и считает его «своим», что оказывает непосредственное воздействие на реализацию принятого решения.
Групповое решение принимается малой группой, численность которой может варьироваться от 2 до 12 человек. В группах такого «формата» важное значение имеет распределение ролей между участниками. В каждой малой группе индивид играет роль в соответствии со своим социальным статусом, уровнем образования, социально-демографическим положением. Исходя из перечисленных оснований, выделяются следующие социальные роли [4, 195-197]:
- Формальный лидер - это член группы, который обладает лидерскими качествами и способностями принимать решения в ситуации неопределенности. Влияние формального лидера на групповое взаимодействие можно определить понятием власти. Поскольку формальный лидер занимает высокий статус в группе, он несет ответственность за членов группы и за ту работу, которую выполняет данная группа.
- Неформальный лидер. Неформального лидера группа назначает сама, и все члены группы испытывают к нему симпатию. Одной из наиболее важных функций, которую выполняет неформальный лидер, является создание благоприятного социально-психологического климата. В то время как формальный лидер несет ответственность за выполнение определенных задач, неформальный лидер в свою очередь отвечает за включенность каждого члена группы в процесс взаимодействия.
- Разряжающий обстановку (tension releaser) или человек, снимающий напряжение в группе. Чем более гетерогенна группа, тем сложнее играть эту роль. Обладая способностью в нужный момент использовать какую-либо шутку для снятия напряжения группы, человек, исполняющий эту роль, может помочь в разрешении межличностного конфликта. Данная роль отражает в себе также и роль неформального лидера, в отличие от которого, он не только чувствует окружающих, но и с помощью юмора или сарказма может воздействовать на ситуацию.
- Информатор (information provider) или тот, кто обеспечивает группу необходимой информацией. Роль информатора является одной из распространенных ролей, встречаемых в малых группах. В функции информатора входит не только предоставление информации, но и оценка предложенных идей и критика тех позиций, которые не доказаны эмпирически. В группе приветствуется распределение этой роли между несколькими членами группы.
- Критик (central negative) исполняет роль, подобную роли формального лидера. Каждый участник группы, который бросает вызов формальному лидеру, как в отношении выполняемой задачи, так и касательно процедурных вопросов, может считаться критиком (оппозиционером).
- «Почемучка» (questioner) - это человек, который постоянно задает вопросы. Эта роль встречается в малых группах не часто, очень редко кто-то один исполняет только эту роль. Хотя в группах, где присутствует индивид, исполняющий данную роль, качество принимаемых решений значительно выше.
- Молчаливый наблюдатель. Эта роль совершенно не ценится в малых группах. Во время живого обсуждения роль молчаливого наблюдателя заключается в наблюдении за процессом обсуждения и принятия решения, то есть наблюдатели следят за активным обсуждением других членов группы. В конце обсуждения точка зрения молчаливого наблюдателя может стать решающей.
- Активный слушатель - это индивид, помогающий лидеру подводить итоги и приходить к консенсусу. Ему следует придерживаться нейтральной позиции и в то же время активно поддерживать и побуждать других членов группы к разработке и оценке идей.
- Протоколист (recorder). Во время важного обсуждения группа выделяет человека, в обязанности которого входит фиксирование всех высказываний. Статус данного индивида
достаточно низкий, и человек, исполняющий эту роль, чувствует свое подчиненное положение по отношению к другим членам группы. Для избежания подобной ситуации в группах принято менять эту роль между участниками обсуждения.
- Эгоист (self-centered follower) - это человек, преследующий исключительно собственные цели, используя для этого группу.
Функции, которые возложены на перечисленные выше роли, призваны содействовать достижению целей, стоящих перед малой группой. Исключение составляет роль эгоиста, которая является прямой противоположностью других ролей. Если данную роль будет исполнять большинство членов группы, то группа прекратит свое существование. В практике групповой работы выделяют пять основных ролей, присутствие которых обязательно, остальные роли могут исполнять участники группы наряду со своими ролями (т.е. объединять в себе две роли) или данные роли будут отсутствовать. К обязательным относят следующие роли: формальный лидер, неформальный лидер, информатор, критик, снимающий напряжение.
Для идентификации индивидуальных предпочтений, имеющих непосредственное отношение к выбору роли в группе, нами предлагается Group Role Type Indicator [2, 32-40], представленный двумя профессорами Университета Иллинойса (США), Джоном Крейганом и Дэвидом Райтом (см. коммент. 2) (John F. Cragan & David W. Wright) [4, с. 195-197]. Первоначально тест определения ролей в группе был разработан Габриэлем Васкесом (Gabriel Vasquez) в 1991 году, но не был опубликован. Позднее Дж. Крейган и Д. Райт предложили данный тест в своей работе «Коммуникации в малой группе», поэтому в дальнейшем мы будем именовать его как тест Крейгана-Райта. Данная методика является модификацией широко известной методики Томаса-Килменна [1, 18-23] (определяющей индивидуальные стили поведения в конфликтных ситуациях) и позволяет идентифицировать роли участников малой группы. Между этими методиками устанавливается следующее соответствие (см. табл. 3):
Таблица 3
МЕТОДИКА ТОМАСА-КИЛМЕННА GROUP ROLE TYPE INDICATOR
Конфронтация Формальный лидер (Task Leader):
Сотрудничество Неформальный лидер (Social-Emotional Leader)
Компромисс Информатор (Information Provider)
Избегание Критик (Central Negative)
Приспособление Снимающий напряжение (Tension Releaser)
Первоначально эти стили поведения в конфликте были идентифицированы Дж.Холлом У.НаП, 1969) в соответствии с двумя параметрами описания взаимодействия конфликтующих сторон. Одним из этих параметров является степень стремления каждой из сторон к реализации собственных целей, другим - степень готовности к установлению и поддержанию взаимоотношений с другой стороной.
Для удобства эти параметры были прошкалированы от 1 (низкая степень стремления или готовности) до 9 (высокая степень). При этом условно можно выделить следующие стили поведения (см. Схема 1):
Схема 1
Личные цели А
Взаимоотношения
9/1 — высокая степень настойчивости в реализации собственных целей при слабом стремлении к взаимоотношениям;
9/9 — сильное стремление, как к личным целям, так и к взаимоотношениям;
5/5 — умеренное стремление к достижению собственных целей и умеренная степень готовности к установлению и поддержанию взаимоотношений;
1/1 — слабое стремление к личным целям и к взаимоотношениям;
1/9 — слабое стремление к личным целям и высокая степень готовности к поддержанию взаимоотноше ний.
Схематично теорию распределения ролей в малой группе можно представить следующим образом:
Схема 2
л
Max Ориентация на
достижение цели
® ®
® ® ®
Max
Ориентация на группу и коллектив
1 - Формальный лидер - идеальная включенность, max контроль (стремление к авторитаризму), min эмоциональное восприятие;
2 - Неформальный лидер - идеальная включенность, идеальный уровень контроля (демократия), идеальное или max эмоциональное восприятие (необходимая дистанция по отношению к другим членам коллектива);
3 - Информатор - идеальная включенность, идеальный или min уровень контроля (демократия), идеальное эмоциональное восприятие (необходимая дистанция по отношению к другим членам коллектива);
4 - Критик - min включенность, min уровень контроля min эмоциональное восприятие (избегание межличностного взаимодействия);
5 - Снимающий напряжение - идеальная включенность, идеальный или min уровень контроля (демократия), идеальное или max эмоциональное восприятие.
Ориентируясь на предложенные методики и на теорию и практику принятия управленческих решений (как индивидуальных, так и групповых), мы предлагаем следующую классификацию управленческих решений, которая берет в основу два параметра:
1. Ориентация лица, принимающего решения (ЛПР) на достижение цели и (или) решение поставленной задачи;
2. Ориентация ЛПР на группу (коллектив), а также социально-психологический климат в команде.
Исходя из предложенных оснований, можно выделить следующие типы управленческих решений:
• Командно-административное или авторитарное решение, принимаемое ЛПР единолично (подобное решение имеет место в тех случаях, когда, во-первых, лидер проявляет нежелание «делиться» информацией, которая, как известно, является серьезным фактором, влияющем на статус, авторитет индивида или группы, а, во-вторых, коллективное обсуждение проблем даже в конструктивном «режиме» чревато разногласиями, спорами, конфликтами и может потребовать длительного времени. В подобной ситуации ЛПР максимально нацелен на достижение цели).
• Консенсусное (интегративное) решение (наиболее конструктивный тип управленческого решения, который разрабатывает и принимает команда, члены которой считают данное решение своим, что имеет непосредственное воздействие на реализацию принятого решения). Экспертная оценка.
• Компромиссное решение (данное решение основывается на стремлении иметь хоть что-то, чем совсем ничего, каждый готов пойти на уступки, чтобы реализовать свои цели хотя бы частично, основным недостатком подобного типа решения является некоторая неудовлетворенность членов комады принятым решением).
• Решение путем «Нерешения» или игнорирование проблемы (Негативное восприятия этапов развития ситуации может распространятся и на восприятие самой ситуации в целом. А поэтому
подобное восприятие какого-либо отдельного элемента в процессе принятия решения может рассматриваться как помеха на пути достижения цели. Поэтому признание возникшей ( а порой и конфликтной) ситуации расценивают как неудачу и считают, что проще его проигнорировать и что таким образом проблема решится сама. Подобное отношение может привести к тому, что конфликт примет скрытую форму, а потом разгорится в более остром виде, что негативно повлияет на его регулирование и разрешение).
• Уход или уклонение от решения или передача решения на усмотрение группы (В данном случае речь идет о демократическом принятии управленческого решения, в основе решения лежит мнение большинства, индивид принимает позицию большинства. В отличие от консенсусного решения, в рамках которого принимается экспертное решение, а все члены команды являются экспертами (высококвалифицированными специалистами) данный вид решения основан на мнении большинства, в состав которого могут входить и рядовые специалисты).
Схематично данную типологию можно отобразить следующим образом (см. Схема 3):
Схема 3
Max Ориентация на
достижение цели
Max
Ориентация на группу и коллектив
1 - Командно-административное, авторитарное решение - max контроль (стремление к авторитаризму), min эмоциональное восприятие;
2 - Консенсусное решение - идеальный уровень контроля (демократия), идеальное или max эмоциональное восприятие (необходимая дистанция по отношению к другим членам коллектива);
3 - Компромиссное решение - идеальный или min уровень контроля (демократия), идеальное эмоциональное восприятие (необходимая дистанция по отношению к другим членам коллектива);
4 - Решение путем «Нерешения» или игнорирование решения (проблемы) - min включенность, min уровень контроля min эмоциональное восприятие (избегание межличностного взаимодействия);
5 - Уход или уклонение от решения - идеальная включенность, идеальный или min уровень контроля (демократия), идеальное или max эмоциональное восприятие.
В теории управления субъект принятия решения называется лицом, принимающим решение (ЛПР). Как мы видим, ЛПР может быть индивидуальным или коллективным. В качестве коллективного ЛПР могут выступать различные группы людей, задействованные в разработке и принятии решения: малые рабочие группы, менеджмент среднего звена, совет директоров компании, правление компании, собрание акционеров, правительство и т.д. В таком случае мы имеем в виду групповое решение. В состав коллективного ЛПР входят индивидуальные субъекты, которые в процессе принятия решения выдвигают свои точки зрения на проблему, предлагают варианты
решения, делятся своим опытом, навыками и знаниями, поэтому коллективное ЛПР принимает групповое решение. Рассматривая индивидуальное ЛПР (в теории социологии управления мы также называем ЛПР актором или действующим), необходимы выделить следующие компоненты данного понятия:
- физические характеристики индивида (возраст, пол и т.д.);
- интеллектуальные характеристики личности (знания, умения, навыки, а также мыслительная деятельность, система ценностей личности, нормы и правила, которыми руководствуется актор и которые ограничивают его поведение, индивидуальные стили поведения в конфликтных ситуациях, индивидуальные предпочтения в выборе ролей и стратегий поведения в малых группах);
- жизненный опыт индивида (профессиональный опыт, образование).
Всеми этими характеристиками обладают акторы, задействованные в принятии группового решения, или, входящие в состав коллегиального ЛПР. Здесь мы подчеркиваем, что в процессе принятия группового решения каждый действующий вносит свой вклад, а также вместе с собой несет свои субъективные личностные черты, которые воздействуют на сам процесс, а также на поведенческий аспект социального взаимодействия всех членов группы. Именно поэтому мы не можем абстрагироваться от социально-психологического климата в группе. Поэтому, анализируя процесс принятия группового управленческого решения, следует придерживаться субъектно-деятельностного подхода, который включает в себя субъектно-объектные и субъектно-субъектные отношения.
Исходя из данного утверждения, мы прослеживаем взаимосвязь между индивидуальными предпочтениями членов группы в выборе социальных ролей, стратегий поведения в конфликтных ситуациях и типов управленческих решений, а соответственно, можно выделить взаимосвязь между существующими методиками Томаса-Килменна и Крейгана-Райта, а также предложенной нами универсальной типологией управленческих решений (см. табл. 4).
Таблица 4
МЕТОДИКА ТОМАСА-КИЛМЕННА GROUP ROLE TYPE INDICATOR ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Конфронтация Формальный лидер (Task Leader): Командно-административное, авторитарное решение
Сотрудничество Неформальный лидер (Social-Emotional Leader) Консенсусное интегративное решение
Компромисс Информатор (Information Provider) Компромиссное решение
Избегание Критик (Central Negative) Решение путем «НЕрешения», игнорирование решения (проблемы)
Приспособление Снимающий напряжение (Tension Releaser) Уход или уклонение от решения, передача решения группе
Для определения индивидуальных предпочтений в выборе того или иного типа управленческого решения мы предлагаем тестовую методику, которая поможет членам команды выявить свои личностные особенности в процессе разработки и принятия группового управленческого решения. Тест предполагает рассмотрение тридцати пар ситуаций и выбор наиболее подходящей для индивида, наиболее точно описывающей его поведение.
ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (тест)
Рассмотрите ситуации, приведенные ниже, и выберите из каждой пары тот вариант, который, по Вашему мнению, подходит к описанию Вашего поведения во время работы в группе над поставленной задачей. Порой Вам будет казаться, что оба варианта подходят Вам по описанию, выберите тот, который Вам понравится больше всего.
Здесь нет ни правильных, ни неправильных вариантов ответа. Выберите тот вариант, который, на Ваш взгляд, наиболее точно описывает Ваше поведение.
01 А. Окружающие считают, что я не люблю принимать решения
Б. Окружающие считают, что я дружелюбный и веселый, для меня благоприятный климат важнее всего.
02 А. Во время группового обсуждения я обычно предлагаю новые идеи и жду новых
идей от членов команды. Б. Во время группового обсуждения я прислушиваюсь к тому, как реагируют на работу окружающие.
03 А. Окружающие считают, что я обладаю навыками принятия решений и часто
принимаю решения самостоятельно Б. Окружающие считают, что я часто соглашаюсь с мнением большинства.
04 А. В глазах окружающих я - человек, готовый пойти на уступки
Б. Окружающие считают, что я часто передаю решение группе, с которым готов согласиться.
05 А. Обычно я стараюсь не только достичь цели, но и создать дружественную и
теплую атмосферу. Б. Обычно я не беру на себя ответственность в принятии решения.
06 А. Моя позиция обычно противоречит действиям группы.
Б. Я обычно устанавливаю правила, по которым должна действовать группа
07 А. Обычно я не делаю вид, что проблемы не существует. Б. Я обычно предлагаю новые идеи и готов их обсуждать.
08 А. Я чувствую себя ответственным за выполнение поставленной задачи.
Б. Я чувствую себя ответственным за выполнение задачи и за благоприятный
социально-психологический климат в коллективе и удовлетворенность работой в команде.
09 А. Я негативно отношусь к возникновению ситуаций, требующих разрешения, мне Б. проще «закрыть на это глаза»
Я готов пожертвовать собой и благоприятным климатом в коллективе ради достижения цели.
10 А. Для меня важна работа, которую исполняет группа.
Б. Для меня важно хотя бы частичное выполнение задания.
11 А. Я стараюсь организовать групповую работу таким образом, чтобы каждый
частник команды внес свой вклад в решение проблемы Б. Я стараюсь создавать дружественную атмосферу даже если цель не будет достигнута.
12 А. Окружающие считают, что мне легче не обращать внимания на существующую
проблему
Б. Окружающие считают, что я всегда открыт к диалогу и готов пойти на уступки для достижения цели
А. Б.
В глазах окружающих я - человек, готовый пойти на уступки.
Окружающие считают, что я обладаю навыками принятия решений и разрешения
проблемных ситуаций.
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
А. Особую значимость в равное степени для меня имеет как социально-
психологический климат в коллективе, так и решение поставленной задачи Б. Я чувствую себя ответственным за работу, которую выполняет группа.
А. Я могу отступить от своих принципов для достижения комфортного климата в коллективе.
Б. Моя точка зрения обычно противоречит происходящему, поэтому я готов не обращать внимания на проблему.
А. Я использую чувство юмора для создания благоприятной атмосферы.
Б. Мой вклад и мои затраты превышают затраты остальных членов группы для достижения поставленной цели.
А. Окружающие считают, что я считаю только свою позицию единственной правильной
Б. Окружающие считают, что я негативно воспринимаю возможные конфликтные ситуации, поэтому их игнорирую.
А. Я готов принять мнение большинства, даже если с ним не согласен, для меня благоприятная атмосфера важнее всего.
Б. Я открыт для обсуждения различных точек зрения на возникшую проблему, готов пойти на уступки.
А. Я чувствую себя ответственным как за выполнение поставленной задачи, так и за межличностные отношения внутри коллектива.
Б. Я не люблю принимать решения, предпочитаю делать вид, что проблемы не существует.
А. Я стараюсь создавать дружественную атмосферу, оказывающую благотворное влияние на продуктивность и работоспособность команды.
Б. Я стараюсь предлагать новые идеи и прислушиваюсь к идеям других членов коллектива.
А. Я придерживаюсь демократического подхода в принятии решений.
Б. Я стремлюсь к достижению поставленной цели, попутно создавая дружественную атмосферу.
А. Я предлагаю новые идеи и участвую в обсуждении уже предложенных идей. Если позиция другой стороны окажется интересной и эффективной, я готов уступить.
Б. Я делаю больше работы, чем остальные.
А. Я чувствую себя ответственным как за выполнение задачи, так и за благоприятный климат в коллективе.
Б. Я обычно игнорирую процесс принятия решения и пускаю все на «самотек».
А. Окружающие считают меня дружелюбным и веселым.
Б. В глазах окружающих я - человек, готовый пойти на компромисс.
А. Обычно я устанавливаю процедуры для выполнения поставленной цели.
Б. Обычно я предпочитаю принять мнение большинства.
А. Во время обсуждения я обычно предлагаю новые идеи и прислушиваюсь к идеям членов команды.
Б. Во время обсуждения я не только придерживаюсь поставленной цели, но и прислушиваюсь к чувствам окружающих.
А. Я обычно противопоставляю себя членам группы, предпочитаю не решать проблему
Б. Я обычно соглашаюсь с мнением большинства, «как все, так и я».
А. Я чувствую себя ответственным за ту работу, которую выполняет группа.
Б. Мне нравится предлагать новые идеи.
А. Я чувствую себя ответственным за достижение компромисса.
Б. Мне не нравится принимать решения и брать на себя ответственность.
Подсчитайте число отмеченных Вами букв (а) и (б) в каждом случае:
1. КОМАНДНО-АДМИНИСТРАТИВНОЕ _ РЕШЕНИЕ
03-а 06-б 08-а 09-б 10-а 13-б 14-б 16-б 17-а 22-б 25-а 28-а
Всего отмечено позиций:
2. КОНСЕНСУСНОЕ РЕШЕНИЕ
02-б 05-а 08-б 11-а 14-а 19-а 20-а 21-б 23-а 26-б 28-б
30-б
Всего отмечено позиций:
3. КОМПРОМИССНОЕ РЕШЕНИЕ
02-а 04-а 07-б 10-б 12-б 13-а 18-б 20-б 22-а 24-б 26-а 29-а
Всего отмечено позиций:
4. РЕШЕНИЕ ПУТЕМ НЕРЕШЕНИЯ (ИГНОРИРОВАНИЕ)
01-а 05-б 06-а 07-а 09-а 12-а 15-б 17-б 19-б 23-б 27-а 29-б
Всего отмечено позиций:
5. ГРУППОВОЕ РЕШЕНИЕ
01-б 03-б 04-б 11-б 15-а 16-а 18-а 21-а 24-а 25-б 27-б
30-а
Всего отмечено позиций:
Предложенный подход к классификации управленческих решений мы считаем универсальным, поскольку он затрагивает основные параметры, влияющие на поведение индивида во время работы в команде (ориентация на достижение цели и ориентация на группу (коллектив)), а также включает в себя многие другие уже разработанные типологии. Данная методика помогает не только определить те или иные индивидуальные предпочтения, но и служит практическим инструментарием, позволяющим выделить сильные и слабые стороны члена коллектива, а впоследствии разработать программу совершенствования и пополнения знаний и навыков. Членам команды следует обладать навыками принятия всех типов управленческих решений, идеальным значением для членов группы является распределение от 5 до 7, если же индивид получает меньше 5 баллов или больше 7, то следует обратить внимание на недостаток знаний, умений и навыков (в случае, когда оценки не достигают 5-балльного рубежа) и (или) на переоценку или «переигрывание» в случае превышение 8-балльного показателя. В любом из случаев предполагается возможное коррекционное воздействие на членов коллектива в отдельности или на группу в целом. Так, например, если индивид набирает меньше 5 баллов по типу административного управленческого решения, то ему необходимо пройти курс повышения квалификации, ориентированный на изучение теоретических основ принятия решения, а если индивид не достигает 5 баллов по консенсусному решению, ему следует развивать свой эмоциональный интеллект и так далее.
В дальнейшей работе мы планируем проводить социологические эксперименты, позволяющие подтвердить взаимосвязь предложенных методик, а также будет проводиться разработка учебных программ по совершенствованию умений и навыков принятия различных типов управленческих решений.
Литература
1. Козлов А.С. Регулирование и разрешение конфликтов: стратегии, подходы и основные стили//Прикладная Психология, 1999, №5, с. 18-23.
2. Козлов А.С., Купцова Е.В. Роли в малой группе: методика Крейгана-Райта. // Школьный логопед, 2008, № 4, с. 32-40
3. Козлов А.С., Левина Е.В. Теория и практика управленческих решений: Учебное пособие. - М.: МГПУ, 2010. - 167 с.
4. Cragan, J. F., Kasch, C. R., & Wright, D. W. Communicating in small groups: Theory, Process, Skills (7th ed.). Boston: Wadsworth Cengage Learning. 2009.
