CC BY
20
УДК 338.2
Вильданов Руслан Ильдусович
Магистрант.
Российский экономический университет
имени Г. В. Плеханова
Ruslan I. Vildanov
Undergraduate.
Russian economic university
of a name of G. V. Plekhanov
Основы формирования показателей эффективности для моделирования стратегического управления в рекламном бизнесе
Bases of formation of indicators of efficiency for modeling of strategic management
in the advertising business
Аннотация. В данной статье показана необходимость разработки комплекса исчисляемых показателей эффективности как важнейшего звена стратегического планирования. Автором предложена система сбалансированных показателей, дополненная рядом специальных показателей деятельности для предприятий рекламного бизнеса. По итогам проведенного исследования отмечено, что ССП дает высшему руководству предприятия новый инструмент управления, переводящий стратегию компании в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Ключевые слова: стратегическое управление, стратегическое планирование, система сбалансированных показателей, эффективность управления, рекламная деятельность.
Annotation. This article shows the need for the development of quantifiable performance indicators as the most important element of strategic planning. The authors proposed the balanced scorecard, supplemented by a number of special performance for enterprises advertising business. According to the results of the survey indicated that the UFC gives top management a new management tool that translates the strategy into a set of interrelated balanced scorecard assessing the critical factors not only current but also the future development of the organization.
Keywords: strategic management, strategic planning, balanced scorecard, the effectiveness of management, promotional activities.
В процессе становления теории управленческой науки возникла необходимость различения содержания «оперативное управление», осуществляемого на уровне производства и управления, осуществляемого руководством на высшем уровне. Поэтому в конце 60-х начале - 70-х годов был введен термин «стратегическое управление». Его основная идея заключается в акцентировании внимания высшего руководства на изменениях, происходящих во внешней среде организации и разработке программ своевременного реагирования на эти изменения.
Анализ внешней среды является диагностическим этапом процесса стратегического планирования. Внешняя среда организации представляет собой совокупность трех групп факторов - вещественных, энергетических и информационных. Адекватное взаимодействие организации с внешней средой и своевременное реагирование на любые малейшие изменения в указанных группах будут способствовать выживаемости организации и формированию ее способности к развитию.
Важнейшим элементом стратегического управления является стратегическое планирование на основе системы сбалансированных показателей (далее по тексту -ССП). Указанная система является опорой принятия тактических и стратегических решений в отношении увеличения эффективности работы предприятия. Стратегическое планирование предполагает формулирование миссии и целей организации, анализ внешней конкурентной среды и внутренних ресурсов предприятия, а также разработку на основе такого анализа определенной выгодной для предприятия управленческой стратегии. Именно поэтому разработка важнейшего звена стратегического планирования, каковым является формирование комплекса показателей эффективности на основе системного анализа внешней среды и внутренних ресурсов предприятия, выступает в качестве ключевой качественной детерминанты стратегического менеджмента.
На примере деятельности ООО «Медиа Сервис» нами была сделана попытка раскрыть роль и значение превентивного и прогностического анализа в такой сфере предпринимательства, как оказание рекламных услуг. Как показало данное исследование и практический опыт, все основные стадии классического типа стратегического анализа актуальны и применимы в экономических, политических и социальных условиях Республики Башкортостан.
Рассмотренные на примере деятельности исследуемого предприятия этапы анализа внешней среды и внутренних ресурсов предприятия позволяют сделать ряд выводов, имеющих теоретическое и практическое значение.
1. Стратегическое планирование является чрезвычайно актуальным методом научного подхода к управлению в сфере рекламной деятельности. Именно в этой сфере деятельности наиболее динамично протекают инновационные процессы. Вместе с тем, это один из наиболее рискованных видов предпринимательской деятельности, учитывая, что: реклама не является предметом первой необходимости, который будет востребован в любом случае; на этом рынке наблюдается достаточно жесткая конкурентная борьба; успешное развитие и укрепление на рынке организации, занимающейся рекламной деятельностью, в одинаковой мере зависит и от усилий творческих работников, участвующих в осуществлении процесса, и от технических условий выпуска и работы технического персонала.
Таким образом, реализация стратегического планирования должна учитывать данные рисковые факторы в деятельности организаций.
2. Сбор разнообразной информации о состоянии рынка и положении конкурентов является первым и необходимейшим этапом подготовки любого планирования деятельности предприятия, особенно в сфере рекламы.
3. В ходе анализа полученной информации необходимо не ограничиваться методами системного и описательного характера, а активно использовать методы статистического, корреляционного, регрессионного и факторного анализа. Такой подход позволяет не только определить состояние рынка и положение на нем ваших и конку-
рирующих рекламных организаций, но и выделить основные тенденции изменения позиционирования и рыночных колебаний.
4. Существенную роль в аналитической работе занимает четкое формулирование миссии, целей и задач предприятия на конкретный период. От этого зависит направленность и характер мероприятий по сбору и анализу информации.
5. При выделении направлений и разделов анализа внешней среды предприятия необходимо использовать системный подход, основанный на принципах ССП, при котором концентрация на главных направлениях не должна отменять сбор информации и ее анализ по всем остальным направлениям, хотя бы в ограниченном объеме. Такой подход позволяет составить развернутое представление о состоянии дел во внешней среде предприятия.
6. Анализ внутренних ресурсов предприятия должен обязательно включать в себя не только технико-технологические показатели предприятия, но и его кадровый потенциал, а также психологический климат в трудовом коллективе.
7. Выводы, полученные в результате анализа, проведенного различными подразделениями и специалистами предприятия, должны обобщаться, согласовываться и критически разбираться на коллегиальном уровне. Это позволит оперативно согласовать разногласия и выработать компромиссное решение по ключевым вопросам.
8. Коллегиальность обсуждения результатов анализа не исключает единоначалия в сфере принятия конкретных решений по утвержденному плану. Именно в сочетании личной инициативы и ответственности руководителей с коллегиальным участием в подготовке решений менеджерского корпуса заключается главное достоинство стратегического подхода к управлению. Оно позволяет удачно дополнять научный основательный подход к подготовке управленческих решений и мероприятий с гибкой и динамичной оперативностью реализацией этих решений в практике руководства, что присуще в условиях ССП.
Реализация методики стратегического планирования в рамках концепции стратегического менеджмента, основанного на принципах ССП, невозможна без серьезной подготовительной работы, в основе которой лежит сбор информации о внешней рыночной и конкурентной среде и внутренних ресурсах предприятия, и ее тщательный многосторонний анализ. Данный подход позволяет не только снизить степень потенциального риска, сопровождающего большинство коммерческих проектов, но и оптимизировать процесс текущего управления, более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, оперативно реагировать на внешние воздействия конкурентной среды.
Именно поэтому мы разработали, опираясь на известную модель стратегического управления «Сбалансированная система показателей» [1], систему сбалансированных показателей для ООО «Медиа Сервис».
В качестве объекта исследования выступила деятельность ООО «Медиа Сервис» - организации, занимающейся производством и продажей рекламных услуг. В 2006 году она появилась на рынке. Основными видами деятельности предприятия являлись: производство наружной рекламы, полиграфические услуги, реклама на радио и ТВ, реклама в интернете, а также выпускалась газета «Вакансии».
Дальнейшее развитие рынка, появление и усиление конкуренции привело к расширению сфер деятельности, и в настоящее время ООО «Медиа Сервис» обладает солидной производственной базой. На данный момент предприятие стремится к комплексному подходу в работе с заказчиками, а также расширяет свое присутствие в ин-
тернете уже не только в области предоставления рекламных, но и образовательных услуг.
Проведенный анализ финансового состояния показал, что рассматриваемая организация имеет стабильное финансовое положение, что позволяет ей рассматривать новые виды деятельности как приоритетные. Также в ходе анализа было выявлено, что маркетинговая деятельность предприятия выглядит сильной по сравнению с конкурентами.
Потребителями услуг ООО «Медиа Сервис» являются, в основном, юридические лица - различные предприятия, организации, учреждения. Во взаимоотношениях с заказчиками руководство ООО «Медиа Сервис» строго обозначают границы в виде четко сформулированной системы правил, ответственностей и обязанностей сторон. Следует отметить, что ООО «Медиа Сервис» замеряет уровень удовлетворенности своих клиентов, что положительно сказывается на уровне продаж и прибыли предприятия.
В ходе проведенного SWOT-анализа было выявлено, что на ООО «Медиа Сервис» больше сильных сторон и возможностей, чем слабых сторон и угроз, предоставляемых внешней средой. Однако до сих пор на предприятии недостаточно внимания уделялось стратегическому планированию, что в дальнейшем может сказываться на различных показателях деятельности предприятия. Разработанная и внедренная ССП поможет «закрыть» некоторые прорехи в управлении. Именно благодаря ССП возможно будет не только разработать стратегию развития предприятия, а реализовать ее на деле.
Руководствуясь теоретико-методологическим аспектам разработки ССП, на начальном этапе стратегического планирования была разработана миссия и видение организации, на основе чего в дальнейшем определена стратегия развития организации.
Миссия ООО «Медиа Сервис» звучит следующим образом: «Миссия нашей организации заключается в том, чтобы сделать получение рекламных и полиграфических услуг для малого и среднего бизнеса быстрым, удобным, эффективным».
Видение ООО «Медиа Сервис» - «Стать самой конкурентоспособной организацией по предоставлению рекламных услуг, создавшей возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников».
Генеральная цель ООО «Медиа Сервис» - «Создание устойчивого доходного бизнеса, имеющего положительную динамику роста и хороший имидж на рынке, работающего в рамках интересов членов организации».
Для четырех составляющих ССП (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение, развитие) были разработаны цели ООО «Медиа Сервис».
Для составляющей «Финансы» цели звучат следующим образом: максимально увеличить прибыль, оптимизировать величину совокупных издержек.
Для «Клиентов»: увеличить долю крупных клиентов, максимально увеличить долю рынка по отношению к конкурентам, поддерживать положительный имидж и хорошую репутацию на рынке.
Для «Бизнес-процессов»: поддерживать качество выполняемых рекламных услуг, разработать новое интернет-направление, увеличить производительность.
Для составляющей «Обучение и развитие»: повысить уровень квалификации персонала, создать гибкую систему материального стимулирования сотрудников, поддерживать единую организационную культуру и повысить удовлетворенность сотрудников.
После определения целей нами были описаны характеризующие их показатели. Далее была разработана стратегическая карта, которая описывает стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.
После составления стратегической карты были даны рекомендации по информированию сотрудников о существующих показателях. Для ООО «Медиа Сервис» разработаны регламенты деятельности сотрудников. Ответственными за показатели были выделены те, кто с ними работает. Это потребует вовлечения сотрудника в работу и процесс принятия решений во всех остальных группах сотрудников.
Эффект от внедрения ССП на ООО «Медиа Сервис» будет состоять из сумм всех видов эффекта:
- экономического (уменьшение затрат на текущее планирование в стоимостном выражении);
- социального (улучшение системы мотивации персонала);
- маркетингового (возможность увеличения доли рынка);
- информационного (повышение обоснованности принимаемых решений за счет своевременного получения достоверной информации);
- организационного (улучшение взаимодействия между подразделениями, рост уровня образования и рост профессионализма).
Проведенное нами исследование в целом позволяет сформировать три основные группы количественных показателей развития предприятия и его внешней среды, входящих в состав Сбалансированной Системы Показателей (см. таблицу 1).
Таблица 1. Показатели эффективности деятельности рекламной организации
Факторы Показатели
Макроэкономические
Экономика Темпы роста ВВП
Валютные риски Курсы валют
Доступность заемных средств Кредитные ставки
Рыночные/отраслевые
Потребительский спрос Темпы роста отрасли; цены на продукцию
Поставщики материалов и оборудования Цены поставщиков
Конкуренты Доля рынка
Рынок труда Предложение кадров
Налоги Доля налогов в себестоимости продукции
Медиапланирование в наруж- GRP, ОТS, стоимость контакта с тысячей потребите-
ной рекламе лей или пункта рейтинга
Медиапланирование в теле- и Стоимость контакта (стоимость донесения одного ре-
радиорекламе кламного сообщения до одного потенциального потребителя товара/услуги); полнота охвата
Показатели предприятия
Финансы Чистая прибыль
Клиенты Лояльность клиентов
Бренд Индекс узнаваемости бренда
Персонал Уровень квалификации персонала
Организация производства Объем производства
НИОКР Доля затрат на инновации
Подводя итоги, можно сказать, что ССП дает высшему руководству предприятия новый инструмент управления, переводящий стратегию компании в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Из таблицы видно, что каждый из представленных показателей имеет количественное выражение и, соответственно, может быть рассчитан. Необходимо знать, как изменение одного показателя может повлиять на остальные, т.е. направление и тесноту связей между показателями. Для этого необходимо в течение определенного времени отслеживать данные показатели, а затем рассчитать коэффициент корреляции между показателями.
Такая задача может представлять интерес для дальнейших научных изысканий в этой области. Корреляционный анализ позволит, в частности, выбрать наилучшую стратегию развития организации на определенном этапе развития внешней и внутренней среды и обеспечить принятие научно-обоснованных стратегических решений.
Литература:
1. Авраменко Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией. Менеджмент в России и зарубежом.2008. № 6.
2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию, 2013.
3. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте,
2009.
4. Нивен П.Р. Диагностика сбалансированной системы показателей, 2006.
Literature:
1. Avramenka N.G. The place and role of the balanced system indicators in the management strategy. Management in Russia and abroad. 2008. №6.
2. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard. From strategy to action in
2013.
3. Preisner A. Balanced Scorecard in marketing and sales, 2009.
4. Niven P.R. Diagnosis of the Balanced Scorecard, 2006.
