CC BY
83
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ СТРОЙИНДУСТРИИ
BALANCED SCORECARD AS A STRATEGIC FRAMEWORK FOR THE MANAGEMENT OF THE ENTERPRISES OF BUILDING
INDUSTRY
K.A. Алябьев
K.A. Aliabiev
ФГБОУ ВПО "МГСУ"
Автор описывает одну из концепций стратегического управления - Система сбалансированных показателей, которая основана на необходимости комплексного принятия стратегических решений.
The author describes one of the concepts of strategic management - Balanced Score-card, which is based on the necessity for integrated decision-making.
Одним из главных недостатков рыночного этапа функционирования предприятий строительного комплекса следует считать низкую способность большинства предприятий достаточно быстро и минимально необходимыми капитальными вложениями реагировать на потребности рынка. Большинство строительных предприятий оказались неспособными удовлетворять потребительский спрос в конкурентных условиях рынка. Соответствовать рынку для любого предприятия означает быть способным конкурировать своей продукцией в долгосрочной перспективе. В системе непрерывно меняющейся конъюнктуры рынка это связано с необходимостью непрерывного развития строительного предприятия и с его адекватной реакцией на экономические условия, предлагаемые рынком. В этой связи повысилась роль стратегического управления предприятием.
Выделяют три фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:
• Появления большого количества новых внутрифирменных проблем привело к тому, что их невозможно было решить на основании имеющегося опыта.
• Возрастала роль высшего звена управления, в то время как наработанные механизмы управления всё меньше соответствовали условиям решения возникавших новых задач.
• Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность внезапных стратегических изменений, их непредсказуемость.
6/2011 мвВЕСТНИК
В связи с этим процесс управления организацией не может сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Распространённая ошибка руководителей заключается в распылении своих сил. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.
Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
На мой взгляд наиболее актуальную концепцию, для решения изложенных выше проблем разработали Дэвида Нортона и Роберта Каплана - Система сбалансированных показателей(ССП), которая основана на необходимости комплексного принятия стратегических решений.
ССП - это управленческая система, которая переводит миссию и стратегию организации в набор оперативных целей и показателей, помогающих направлять деятельность сотрудников на решение общей задачи. Благодаря ССП они могут получать ответ на основные вопросы:
• за счёт чего предприятие стройиндустрии создаёт свою стоимость,
• какие процессы являются ключевыми в её деятельности,
• каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий,
• насколько они соответствуют выбранной стратегии,
• какие инвестиции нужно направить на развитие предприятие стройиндустрии с целью достижения её долгосрочных целей.
Каплан и Нортон предложили свою знаменитую четырёх аспектную схему оценки эффективности предприятия(схема 1), включающую:
• Финансы
• Маркетинг
• Внутренние бизнес процессы
• Обучение и рост
По каждому из этих блоков предприятие стройиндустрии формулирует ключевые цели (на основе общей стратегии), определяет эффективные задачи и оценивающие их показатели. Рассмотрим перечисленные аспекты подробнее.
Финансовые результаты - ключевые критерии оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Авторы ССП утверждают, что ранее финансовая функция являлась «сторожем» системы, которая устанавливала правила, распределяла ресурсы и затем отслеживала, как они использовались. В настоящее время, когда система управления предприятием становиться всё сложнее - критерии эффектив-
ности рассматриваются в разных аспектах: маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.
В аспекте маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых предприятие стройиндустрии намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов. Как правило, основные драйверы или двигатели эффективности в данном аспекте - удовлетворенность покупателей, удержание клиентов и приобретение новых, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д.
Аспект внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Показатели данного аспекта фокусируются на процессах, обеспечивающих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как выявлены ключевые для предприятие стройиндустрии бизнес-процессы, определяются характеризующие их задачи и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество сбоев в сети и т. д. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения возможностей для ее повышения. Поэтому в данном аспекте рассматриваются инновационные проекты.
Обучение и рост определяют инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе, что, в свою очередь, является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. В аспекте обучения и роста основными эффективными задачами могут быть удовлетворение требований и удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы ИТ-системы. Между показателями и задачами всех
6/2Q11 мвВЕСТНИК
четырех аспектов четко прослеживается причинно-следственная связь. Действительно, увеличение чистой прибыли от реализации продукции (финансовая проекция) может быть обеспечено за счет повышения лояльности существующих клиентов и увеличения числа вновь привлеченных (маркетинг). В свою очередь, усиление работы с клиентами - следствие повышения качества услуг (показатели из проекции внутренних бизнес-процессов), что не в последнюю очередь определяется ростом квалификации персонала (обучение и рост).
Концепция ССП, позволяет выявить основные мероприятия, которые необходимо реализовать для достижения стратегических целей по каждому аспекту деятельности, а, следовательно, и повышение устойчивости функционирования строительного предприятия.
Литература:
1. Браун Марк Грэм. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения, Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Каплан Роберт, Нортон Дейвид. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Олимп-Бизнес, 2004.
3. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций, Баланс Бизнес Букс, 2005.
Literature:
1. Mark Graham Brown. The Balanced Scorecard: the introduction of the route, pina Business Books,2005.
2. Robert Kaplan, David Norton. Organization focused on strategy. As a new business environment succeed organizations using a Balanced Scorecard. Olympus-Business, 2004.
3. Niven, Paul R Balanced scorecard for government and nonprofit organizations, Balance Business Books, 2005.
Ключевые слова: стратегическое управление, сбалансированная система показателей, комплексный подход.
Keywords: strategic management, balanced scorecard, integrated approach.
Телефон: 8-909-626-90-54 e-mail: [email protected]
Рецензент: финансовый директор ООО "Эксперт", к.ф.-м.н. Тимофеев В.В.
