CC BY
36
ОСНОВНЫЕ ТРЕНДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ: АНАЛИЗ РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКИ
УПРАВЛЕНИЯ
Т.Н. Субботина, канд. пед.наук, доцент А.М. Гринберг, студент
Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского (Россия, г. Калуга)
DOI:10.24412/2411-0450-2021-10-2-105-108
Аннотация. Статья посвящена вопросам проектирования системы мотивации персонала кредитных организаций. Выявлены основные тенденции работы с персоналом в российских банках. Определены составляющие материальной и нематериальной мотивации персонала кредитных организаций. Даны рекомендации по разработке эффективной системы мотивации персонала кредитных организаций с учётом опыта работы ведущих российских банков.
Ключевые слова: система мотивация персонала, кредитная организация, персонал, материальная мотивация, нематериальная мотивация.
Реализуемые в России экономические реформы предполагают эффективное использование трудового потенциала организаций вне зависимости от отраслевой направленности. Вовлечённость и заинтересованность персонала являются системообразующими компонентами продуманной мотивации труда.
В финансово-кредитных сфере проблема мотивации труда стоит достаточно остро. Стремительное развитие банковской системы в условиях высокой конкуренции, ужесточения банковского законодательства, а также нестабильной политической и эпидемиологической ситуации в стране, требует от работников повышенной производительности умственного труда, освоение новых и более эффективных технологий качественного предоставления услуг. Всё это необходимо для того, чтобы удержаться на рынке банковских услуг и сформировать конкурентное преимущество.
По данным Robert Half and Associates [1] человек рационально использует только 50% своих возможностей. Остальное время в течение рабочего дня занимают различные хронофаги: просмотр контента в интернете, решение личных дел и т.д. Всё это свидетельствует о недостаточной мотивации и вовлечённости сотрудников в работу.
Впервые мотивация как функция управления была обоснована А. Файолем в работе «Общее и промышленное управление» в 1917 г. Однако наиболее полно трудовая мотивация была раскрыта в трудах представителей школы «человеческих отношений», предложивших гуманистический подход к управлению, доказав важность оценки удовлетворённости работой сотрудников.
Мотивация топ-менеджмента в российской банковской системе в период своего становления в 90-х гг. ХХ в. была ориентирована на удовлетворение потребностей самореализации. В настоящее время для большинства кредитных организаций характерно внедрение управления по целям. При этом, качество клиентского сервиса выступает важным элементом системы мотивации. Индикаторами интенсивности труда являются количество контактов с клиентами.
В кредитных организациях большинство руководителей при разработке систем мотивации опираются на теорию «У» Д. Мак-Грегора. Они стараются создать все условия для того, чтобы сотрудники выполняли свою работу качественно и привносили вклад в развитие организации. Например, в Газпромбанке существует проект «Моя карьера», в задачи которого входит создание эффективных инструмен-
Journal of Economy and Business, vol 10-2 (80), 2021
тов управления своей карьерой для сотрудников Банка. Важным элементом данного проекта является запуск карьерных моделей, которые позволяют не только создать среду для раскрытия потенциала массовых сотрудников, но привлекать и удерживать лучших профессионалов [2].
Также в российской практике функционирования кредитных организаций наблюдается борьба за сотрудников с высоким потенциалом - HiPo (High potentials). Руководство многих банков рассматривают таких сотрудников с точки зрения наличия инновационных идей и вклада в достижение общих целей организации.
В настоящее время в российской практике управления кредитными организациями используются две формы мотивации персонала: материальная и нематериальная.
В рамках материального стимулирования, кроме оклада, применяются следующие виды:
- премии за выполнение ключевых целей банка или КР1 (такие премии могут выплачиваться поквартально или по факту достижения целей);
- процент от заключения сделок (кредитование);
- денежные выплаты за стаж работы в организации;
- льготные кредиты и другие услуги банка и др.
При разработке системы КР1 необходимо акцентировать внимание на причинно-следственной связи между различными показателями и их влиянии на итоговый финансовый результат деятельности кредитной организации. Цели, стоящие перед сотрудником целесообразно оценить с помощью SMART-технологии.
Все составляющие материальной мотивации сотрудников (как постоянные, так и переменные) должны быть прописаны в локальных нормативных документах организации.
Необходимо учитывать, что чем прозрачнее и понятнее будет спроектирована система мотивации, тем выше будет её привлекательность для сотрудника. При этом выплата вознаграждения переменной части не должна быть «затянутой по вре-
мени» от периода достижения результатов сотрудников. Также надо принимать во внимание, что если руководство кредитной организации ограничивает максимальную сумму получения вознаграждения, например, в размере 2 фиксированных частей оклада, то это может привести к демотивации персонала, занятых продажей банковских услуг, и в конечном итоге снижению финансовых результатов организации в целом. Эффективность внедрённой системы мотивации будет достигнута, если в соответствии с теорией ожидания В. Врума валентность будет положительной, т.е. реализуется зависимость между результатом и полученным вознаграждением.
Информатизация деятельности организаций, в том числе, и банковской сферы, позволяет автоматизировать процессы с помощью прикладного программного обеспечения CRM. Данная система даёт возможность проанализировать вклад сотрудников в результат заключения сделки и работы с клиентом с помощью инструмента «воронка продаж».
Однако заработная плата в соответствии с теорией Ф. Герцберга выступает гигиеническим фактором, при этом сильным мотиватором выступает нематериальное стимулирование [3].
Способами нематериальной мотивации в кредитных учреждениях являются следующие:
- социальное и медицинское страхование (ДМС);
- оплата санаторно-курортного лечения;
- оплата проезда, мобильной связи;
- бесплатное питание в рабочее время;
- памятные подарки;
- организация бесплатного изучения иностранных языков;
- оплата абонементов в фитнес-клубы;
- публичное вручение грамот, благодарностей;
- занесение на доску почёта, публикации в СМИ;
- дополнительные дни отпуска;
- стажировки для профессионального роста и развития [4].
В ряде кредитных организаций используется подход, называемый «кафетерий»,
Journal of Economy and Business, vol. 1Q-2 (8Q), 2Q21
при котором сотрудник сам может выбирать определённый пакет льгот на выбор [5].
Вышеперечисленные способы мотивации нашли своё отражение в реальной практике российский банков. В условиях пандемии разработка эффективной системы мотивации, способной не только повысить производительность труда, но и сохранить кадровый потенциал, стала актуальной проблемой [6].
В Сбербанке система льгот основывается на справедливости. Банк заботится о своих сотрудниках, выплачивая им конкурентоспособный уровень заработной платы и постоянные премии. Политика оплаты труда банка строится на анализе рыночного спроса и предложения, который проводится регулярно. Также Сбербанк предлагает добровольное медицинское страхование, которое включает в себя ряд программ для профилактики заболеваний, что особо актуально в период пандемии. В Сбербанке действует корпоративная пенсионная программа, которая предоставляет пенсии через НФП Сбербанка. Объём финансирования данной программы ежегодно растёт за счёт увеличения числа клиентов НПФ Сбербанка. В первом полугодии 2021 г. НФП Сбербанка выплатил клиентам свыше 3,4 млрд. рублей [7]. Нематериальная мотивация Сбербанка включает в себя вручение корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников, расширенный социальный пакет, обучение (переобучение) и т.д. [8].
В ВТБ для обеспечения конкурентоспособной заработной платы регулярно проводится анализ уровня оплаты труда в отрасли. Действует развитая система социальных льгот по четырём направлениям:
1) здоровье (программа ДМС, ведение беременности, страхование несчастных случаев);
2) семья (доплаты за отпуск по беременности, единовременные пособия в связи с семейными обстоятельствами, дополнительные оплачиваемые отпуска по семейным обстоятельствам);
3) финансовая стабильность (корпоративная пенсионная программа, материальная помощь, различные пособия);
4) повышение уровня жизни (частичная компенсация за профильное высшее образование, пособия при выходе на пенсию, корпоративные скидки и специальные предложения).
В рамках нематериальных способов мотивации в банке регулярно проводят мероприятия по оценке и развитию компетенций работников. Эта программа позволяет повысить личную эффективность и результативность выполняемой работы [9].
В Газпромбанке люди воспринимаются как самый ценный стратегический актив. С конца 2020 г. банк внедрил программу «Управление человеческим капиталом», цель которой заключается в раскрытии и реализации потенциала сотрудников и его влиянии на финансовый результат организации. Банк реализует программы добровольного медицинского страхования (ДМС) для всех сотрудников. В 2020 г. после введения противоэпидемических ограничений в программу ДМС сотрудников банка была добавлена услуга «телемедицина» - круглосуточный доступ к дежурным специалистам для решения вопросов, связанных со здоровьем. В банке действует программа негосударственного пенсионного обеспечения. Участниками данной программы являются почти 50% сотрудников кредитной организации. В течение многих лет банк предоставляет сотрудникам учебные программы, направленные на развитие современных навыков, усиление лидерского потенциала руководителей, регулярное обучение сотрудников в рамках выполнения профессиональных обязанностей. Также Газпромбанк проводит корпоративные мероприятия с целью развития личных и профессиональных качеств сотрудников [10].
Таким образом, проведённый обзор показывает, что система мотивации персонала кредитных организаций прошла ряд этапов развития. Сначала это была простая система исключительно денежного стимулирования, то есть премирование за определенные заслуги сотрудника. Пока банки были небольшими подразделениями, это было вполне эффективно, но с развитием банковской системы, увеличением штата сотрудников, количества филиалов банка,
Journal of Economy and Business, vol 10-2 (80), 2021
простое премирование перешло в более организации необходимо использовать сложную систему мотивации. Кроме мате- комплексный подход и ориентироваться на риального стимулирования, стало активно практические достижения в области использоваться различные нематериаль- управления персоналом банковской сфе-ные способы мотивации. При разработке ры. системы мотивации персонала кредитной
Библиографический список
1. Трейси Б. Мотивация. - М.: «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2013. - 136 с.
2. https://www.gazprombank.ru/sustainability/management/hr-policy-and-staff-motivation/
- сайт АО Банк ГПБ
3. Менеджмент : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Финансы и кредит» / Н. Ю. Чаусов, О. А. Калугин, Л. А. Чау-сова [и др.]. - Калуга : Калужский центр делового образования, 2008. - 440 с. - ISBN 9785990100855.
4. Афонина, А. С. Мотивация труда банковских работников // Молодой ученый. — 2013. — № 5 (52). — С. 355-356.
5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. — М.: Альпина Паблишер, 2021. - 150 с.
6. Субботина, Т. Н. Особенности мотивации труда персонала на предприятии в условиях пандемии / Т. Н. Субботина, Н. А. Баранова // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2021. - № 5-3(75). - С. 104-108. - DOI 10.24412/2411-0450-2021-5-3-104-108.
7. https://npfsberbanka.ru/news/45474/ - сайт АО «НПФ Сбербанка»
8. Субботина, Т. Н. Трансформация банковской деятельности в условиях пандемии COVID-19 / Т. Н. Субботина, К. В. Исакичева // Экономика и бизнес: теория и практика. -2021. - № 1-2(71). - С. 144-147. - DOI 10.24411/2411-0450-2021-1086.
9. https://csr2019.vtb.ru/employees/staff-motivation - сайт ПАО Банк ВТБ
10. https://www.gazprombank.ru/sustainability/management/hr-policy-and-staff-motivation /
- сайт АО Банк ГПБ
THE MAIN TRENDS IN BUILDING A SYSTEM OF MOTIVATION OF STAFF OF CREDIT ORGANIZATIONS: ANALYSIS OF RUSSIAN MANAGEMENT PRACTICE
T.N. Subbotina, Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor A.M. Greenberg, student Tsiolkovsky Kaluga State University (Russia, Kaluga)
Abstract. The article is devoted to the issues of designing a system of motivation of staff of credit organizations. The main trends of working with staff in Russian banks are revealed. The components of the material and non-material motivation of the staff of credit organizations are determined. Recommendations on the development of an effective system of motivation of staff of credit organizations are given, taking into account the experience of leading Russian banks.
Keywords: staff motivation system, credit institution, staff, material motivation, non-material motivation.
Journal of Economy and Business, vol. 1Q-2 (8Q), 2Q21
