CC BY
63
размера убытков после катастрофического события: как уже упоминалось выше, на уточнение данных могут потребоваться годы, тогда как ситуация требует незамедлительного поступления средств. Параметрические транзакции же характеризуются скоростью выплаты, более того, находятся в выигрышной позиции из-за низкой неопределенности модели и, следовательно, повышенной точности ценообразования , что служит хорошим стимулом как для эмитентов, так и для инвесторов.
В заключении хотелось бы отметить, что Российская Федерация определённо нуждается в механизме минимизации потерь, вызванных природными катастрофами. Соответственно «катастрофические» облигации представляют собой высокоэффективное решение, а также предлагают российским и иностранным инвесторам выгодные возможности для инвестирования.
Использованные источники:
1. Калюков Е. / На Московской бирже предложили выпустить катастрофические облигации -https://www.rbc.ru/finances/09/04/2019/5cac6d429a79474084e97de7
УДК 331.108.3
Жильцова А.А. студент магистратуры 2 курс факультет «Управление человеческими ресурсами» Оренбургский государственный университет
Россия, г. Оренбург
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОЦЕССА НАЙМА ПЕРСОНАЛА Аннотация. Статья посвящена значимому элементу кадровой политики - найму персонала. Раскрывается значение понятия найма персонала, рассматриваются этапы найма персонала и основные проблемы процесса найма персонала.
Ключевые слова: найм персонала, этапы найма персонала, проблемы найма персонала.
Zhiltsova A.A.
Master of Arts 2years, faculty "Human Resource Management"
Orenburg State University Russia, Orenburg THE MAIN PROBLEMS OF THE RECRUITMENT PROCESS
Abstract: The article is devoted to a significant element of personnel policy-recruitment. The author reveals the meaning of the concept of hiring personnel, considers the stages of recruitment and the main problems of the recruitment process.
Keywords: recruitment, steps of recruitment, the challenges recruitment.
При организации системы поиска и отбора новых работников многие компании сталкиваются с рядом проблем, среди которых в первую очередь можно назвать следующие:
- отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала, то есть работа ведется от случая к случаю, по конкретным запросам руководства;
- не разработаны процедуры отбора новых работников, в основе которых лежит здравый смысл и ориентация на формальные требования к кандидатам;
- не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
- не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций;
- отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник;
- неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко;
- непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;
- отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс «приживания» работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы [5].
Данные проблемы главным образом являются следствием недостаточной технологичности работы в сфере поиска и отбора новых работников.
Далее представлены наиболее распространенные и часто встречающиеся проблемы при отборе персонала, проблемы связанные с тестами, а также способы их решения.
1. Проблема выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек - молодая девушка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию «понравился ей кандидат или нет».
Чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления, это хотя бы 25 - 27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25-30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам. Уметь
интерпретировать высказывания, то есть раскрывать «скрытый» смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Существенно снизить количество ошибок помогают тесты. Решением данной проблемы является использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. Такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1 -2 лет.
2. Высокий уровень недоверия к психологическим тестам. Достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве «не надежные». Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. Но их могут использовать только специалисты с психологическим образованием. Также проблемой является субъективное недоверие специалистов по отбору. Менеджеры по персоналу часто не умеют выбирать тесты, не умеют интерпретировать их результаты или просто не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Решением этой проблемы является использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем.
3. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест. Решением данной проблемы является правильная оценка интеллекта, мотивации (избегание не успеха, смешанная, достижений), локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий) и структур черт характера (их соответствие профессиональным требованиям) [2].
Как правило, у менеджера по подбору персонала следующие обязанности: размещать объявления о вакансиях в СМИ, работать с кадровыми агентствами и осуществлять так называемый первичный отбор кандидатов. Первичный отбор представляет собой интервью, во время которого специалист определяет, насколько кандидат соответствует формальным требованиями руководства
(анкетным данным) к опыту работы, образованию, навыкам и т.д. А решение о приеме на работу принимает уже руководитель подразделения, в котором есть вакантная должность. В некоторых организациях менеджер имеет даже большие полномочия - он принимает решение о приеме на работу самостоятельно. Но как бы далеко не простиралась зона влияния специалиста, его роль в формировании кадрового состава организации достаточно велика. Однако данный факт, к сожалению, не всегда осознают руководители компаний.
Ниже рассмотрим основные ошибки менеджеров по подбору персонала.
Первой ошибкой является ошибка постановки задачи. Успех закрытия той или иной вакансии зависит от постановки цели: какого конкретно человека нужно найти, с каким профессиональным опытом и личностными особенностями. Довольно часто менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов, не имея точного портрета вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию. Это серьезная ошибка, поскольку специалист просто не имеет права вести подбор, ориентируясь только на свои внутренние ощущения. На этапе постановки задачи менеджер по персоналу должен уметь получить максимум информации от заказчика - руководителя того или иного подразделения. Например, менеджеру по персоналу дали задание - найти человека на должность торгового представителя. К кандидатам предъявили следующие требования: опыт работы не менее трех лет, коммуникабельность. Менеджер начал вести поиск и представлять подходящих к этим требованиям людей руководителю отдела продаж. После многочисленных собеседований руководитель отдела продаж заявил, что все кандидаты недостаточно коммуникабельны. В данной ситуации коммуникабельность являлась слишком обширным критерием. Менеджер по персоналу и начальник отдела продаж понимали его по-разному. Поэтому при формировании заявки специалист по персоналу должен был уточнить, что означает коммуникабельность: то ли желание общаться со всеми подряд, то ли умение быстро и легко устанавливать контакт с незнакомыми людьми, то ли что-то иное. Впоследствии выяснилось, что коммуникабельность в понимании руководителя отдела продаж означала знание языка делового общения, а именно знание торговой терминологии, что значительно облегчает процесс общения с клиентами [3].
Определяя цель поиска, менеджеры по персоналу порой ошибаются, ориентируясь на быстрые рассуждения руководителей подразделений (они, как правило, являются основными заказчиками менеджеров по подбору). Например, в отделе возникла сложная ситуация - никто не может выполнить специфическую задачу. Руководитель решает найти человека, который может решить эту проблему, и делает заявку менеджеру по персоналу на поиск уникального специалиста, способного выполнить задачу. После того как миссия нового сотрудника будет выполнена, сам этот сотрудник станет уже не нужен,
поскольку имеет редкую специализацию. Отсюда следует, что от специалиста по подбору кадров требуется умение задавать нужные вопросы на стадии описания вакансии, которые направлены на перспективу, к примеру: причина открытия вакансии, какова заработная плата кандидата, верхняя и нижняя границы, каковы должны быть профессиональные обязанности? Как часто нужно выполнять те или иные функции, какие навыки у кандидата должны быть обязательно, а какие можно приобрести, уже приступив к работе, в каких проектах будет участвовать данный сотрудник и т.д.
Второй ошибкой является ошибка поиска. Одной из распространенных ошибок при поиске сотрудников является ошибка взаимодействия с кадровыми агентствами. Иногда складывается ощущение, что между представителями кадровых агентств и работодателями существует взаимное недопонимание. Первые говорят о том, что руководители-заказчики сами не знают, чего хотят, а работодатели жалуются на то, что рекрутеры кадровых агентств постоянно ищут не тех людей. Например, начальник службы управления персоналом получила от руководителя задание найти заместителя генерального директора. Требования к кандидату были сформулированы письменно и включали опыт работы, образование, возраст. Менеджер по персоналу решил воспользоваться услугами кадрового агентства, он связался с представителем агентства, заключил договор и передал пожелания (анкетные данные) своего заказчика представителю фирмы. Дальнейшее сотрудничество получилось не очень плодотворным, потому что начальник службы управления персоналом целиком положился на рекрутеров агентства, а они, по ее мнению, работали плохо, «поставляли» не тех людей [1].
Третьей ошибкой является стереотип восприятия. Множество ошибок при отборе возникает во время проведения собеседования. Эти ошибки связаны с различными стереотипами восприятия поведения людей. Например, нередко менеджер по персоналу переоценивает важность самопрезентации. Данная ошибка происходит, потому что далеко не все люди умеют представить себя и свои качества и навыки в выгодном свете, да и не во всех сферах деятельности это является необходимым требованием. Менеджеры по персоналу ошибаются, потому что им самим легче общаться и легче оценить другого человека, если он умеет хорошо излагать свои мысли. Специалист по кадрам должен уметь оценить профессиональные навыки и личностные качества не только у «удобных» кандидатов, которые умеют хорошо говорить о себе, но и у тех, которые затрудняются связно рассказать о себе и о своем опыте работы.
Еще одна распространенная ошибка при подборе заключается в том, что специалисты по подбору часто обращают внимание на поведение или факты из жизни кандидата, которые подтверждают их собственное мнение или установку.
И четвертой ошибкой является незнание области деятельности кандидата. Чтобы подобрать наиболее профессионального кандидата на вакантную должность, для начала нужно разобраться и изучить деятельность организации. Чтобы подбор персонала был качественным, желательно как можно яснее представлять себе процессы и технологии в компании [4].
Использованные источники:
1. Волкова, М.В. Наем и отбор сотрудников в организацию / Волкова М.В. // Организация персонала. - 2014. - № 3. - С. 34-36
2. Калабина, С.В. Как повысить эффективность персонала: регламенты и стандарты // Другая неделя. - 2014. - № 6. - С.53 - 55
3. Клестова-Надеева, Е.Р. Как определить, обучить и удержать талантливого сотрудника? // Trainings. - 2015. - № 2. - С.96-97
4. Мансуров, Р.Е. Повышение эффективности за счет вовлечения персонала/ Мансуров Р.Е.// Вестник московского университета. - 2016. - № 4. - С. 55-56
5. Шевяков, А.Ю. Психология на службе управления// Индивидуализация обучения в вузе. - 2013. - № 3. - С.75-76
