CC BY
38
ПРАВО • МЕНЕДЖМЕНТ • МАРКЕТИНГ
Основные подходы
к формированию инновационной инфраструктуры электроэнергетического предприятия
С. А. Прудников,
аспирант МЭИ, начальник ПЭО филиала «Западные электрические сети» ОАО «Смоленскэнерго»
Рассмотрены общие подходы к организации инновационной деятельности сетевых электроэнергетических предприятий в условиях реформирования отрасли. Предложено использовать метод АВС-анализа для классификации инноваций в зависимости от их вклада в процесс снижения издержек предприятия.
В 2000 году началась разработка реформы электроэнергетической отрасли, инициированной руководством РАО «ЕЭС России» и поддержанной Министерством экономического развития РФ. Реформа предполагала разделение вертикальноинтегрированных региональных энергетических компаний на структурно обособленные сегменты, открытые для конкуренции, при сохранении естественных монополий — передающие магистральные и распределительные сети.
Концепция Стратегии реформы ОАО РАО «ЕЭС России» на 2005-2008 годы («5+5») была принята в 2003 г. и провозгласила основными целями реформы отрасли повышение эффективности работы предприятий электроэнергетики и создание условий для их устойчивого развития на основе привлечения крупномасштабных частных инвестиций [1].
Для достижения поставленных целей осуществляется разделение естественно-монопольных (передача электроэнергии, оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций, и вместо прежних вертикально-интегрированных компаний, выполнявших все эти функции, создаются структуры, специализирующиеся на отдельных видах деятельности. Генерирующие, сбытовые и ремонтные компании в перспективе станут преимущественно частными, и будут конкурировать друг с другом. В естественно-монопольных видах деятельности, напротив, происходит усиление государственного контроля. Таким образом, создаются условия для развития конкурентного рынка электроэнергии, цены которого не регулируются государством, а формируются на основе спроса и предложения, а его участники конкурируют, снижая свои издержки.
Следует отметить, что проходящая реформа стимулирует инновационные процессы в электроэнергетике. Очевидно, что вертикально интегрированные компании, выстраивая жесткие внутренние связи «по-
М. И. Дли,
д. т. н., профессор, заведующий кафедрой менеджмента и информационных технологий в экономике, Смоленский филиал МЭИ (ТУ)
The general approaches to the organization of innovative activity of the distribution grid companies in conditions of reforming of branch are considered. It is offered to use a method of the ЛВС-ANALYSIS for classification of innovations depending on their contribution to process of decrease in costs of the enterprise.
ставщик-потребитель», не используют технологические инновации других субъектов рынка. Высокая степень централизации принятия решений, связанных с осуществлением каких-либо нововведений часто является сдерживающим факторов для осуществления инновационной деятельности и привлечения инвестиций.
В этой связи для предприятий отрасли, износ основных фондов которых в среднем составляет 54%, особенно актуальной становится задача повышения эффектности инновационной деятельности, направленной на снижение издержек и применение новейших технологий. К 2015 г. выработают парковый ресурс 112 млн кВт, или 62% генерирующих мощностей. В настоящее время коэффициент полезного действия отечественных электростанций в среднем оценивается в 36% (в развитых странах этот показатель в среднем не опускается ниже 45%) [2].
Для построения эффективной инновационной инфраструктуры авторы предлагают использовать процедуры традиционного АВС-анализа [3] применительно к инновациям для электроэнергетического предприятия. На рис. 1 показана кривая АВС-анали-за, позволяющая условно разбить планируемые инновации на три класса с точки зрения их влияния на процесс снижение себестоимости работ по выработке и передаче электроэнергии.
Рассмотрим результаты применения предложенный процедуры АВС-анализа на примере ОАО «Смо-ленскэнерго», функционирующей с 2005 г. как региональная электросетевая компания (РСК).
В настоящее время инновационная инфраструктура компании как сформировавшаяся устойчивая система практически отсутствует, что негативно сказывается на показателях функционирования предприятия. Анализ структуры себестоимости работ показал, что основные издержки связаны с оплатой технологических и коммерческих потерь электроэнергии на ФОРЭМ, капитальным ремонтом стареющего электроэнергетического оборудования, эксплуатаци-
ИННОВАЦИИ № 1 (99), 2007
ИННОВАЦИИ № 1 (99), 2007
ПРАВО • МЕНЕДЖМЕНТ • МАРКЕТИНГ
Рис. 1. Примерная кривая для АВС-анализа инноваций электроэнергетического предприятия
онными расходами на ГСМ, расчетами с подрядчиками по услугам производственного характера.
На основе анализа структуры себестоимости были определены направления инновационной деятельности и сформулирована задания для отдельных инновационных проектов на 2007-2112 гг., реализация которых позволит существенно снизить издержки производства.
В качестве примера инновационных предложений можно привести предложения, связанные с внедрением энергосберегающих устройств (фотореле, таймеры — выключатели, программируемые реле времени), силовых автоматических выключателей, применением вакуумных и элегазовых выключателей и цифровых защит, переходом к регулируемому электроприводу, использованием кабелей с пластмассовой изоляцией, заменой неизолированного провода на самонесущий изолированный, созданием на территории Смоленской области корпоративной беспроводной сети связи ОАО «Смоленскэнерго», созданием специализированных лабораторий для обучения персонала передовым технологиям, сооружением учебного полигона современного электрооборудования, разработкой новой измерительной аппаратуры и оборудования, облегчающих обслуживание линий электропередач, модернизацию автоматизированной системы контроля и учета электроэнергии (АСКУЭ), предназначенные для автоматизации контроля и учета потоков мощности и электроэнергии в энергосистеме.
При этом более весомые инновации связаны с дальнейшей инновационной модернизацией технологии передачи электроэнергии. Так, например, модернизация АСКУЭ предполагает модернизацию электросчетчиков-датчиков, специализированных контроллеров (устройств сбора данных), аппаратуры передачи данных в центры обработки информации (ЦОИ), центральных станций ЦОИ.
В результате все сформулированные инновационные предложения (более 150) при помощи процедуры АВС-анализа были разбиты на три основных группы. В группу «А» были отнесены инновационные предложения (около 30), которые оказывают самое большое влияние на снижение себестоимости работ_по обеспечению основной деятельности ОАО «Смоленскэнерго», в группу «В» (около 40), — инновационные предложения, обеспечивающие существенное снижение себестоимости, в группу «С» (около 80) — инновации, которые вносят несущественный относительный вклад в общую снижению себестоимости в результате реализации комплексной инновационной программы развития организации.
Разбиение инновационных предложений на группы позволило выработать рекомендации по форми-
рованию и развитию инновационной инфраструктуры для ОАО «Смоленскэнерго», а также комплексный план, определяющий последовательность реализаций инновационных проектов в условиях ограниченности финансовых и организационных ресурсов.
Так, на первом этапе (2007-2008 гг.) выполнения комплексного плана инновационного развития компании предлагается реализации инноваций, относящихся к группе «А». Для этого предлагается создать структурное подразделение ОАО «Смоленскэнерго» — инновационный центр. Для финансирования инновационных проектов на данном этапе предполагается привлечение, в первую очередь, средств частных инвесторов, заинтересованных в снижении себестоимости и повышении качества услуг передачи электроэнергии. В качестве таких инвесторов могут рассматриваться энергоемкие промышленные предприятия, расположенные на территории Смоленской области, развитие которых в стратегической и среднесрочной перспективе сопряжено с существенным ростом потребления электроэнергии.
На втором этапе (2009 г.) предполагается реализация инновационных предложений, относящихся к группе «В». В рамках данного этапа предлагается, что часть инновационных предложений будет реализована на базе инновационного центра, а часть — на основе прямых договоров с ведущими российскими вузами.
К концу 2009 г. будет сформирован полностью свободный рынок электроэнергии, и РАО «ЕЭС России» прекратит свое существование — произойдет ее разделение на компании целевой структуры отрасли.
В ходе третьего этапа (2010-2012 гг.) будут реализованы инновации, отнесенные к группе «С». В рамках инновационной деятельности на данном этапе предлагается упор сделать на приобретение готовых разработок и патентов, т. к. на эти цели могут быть использованы финансовые ресурсы, полученные на основе сокращения издержек в результате первых двух этапов.
На основе прогнозных показателей можно сделать вывод о том, что предложенный подход к организации инновационного процесса в электроэнергетике позволит снизить издержки сетевой компании ОАО «Смоленскэнерго» на 25-35%.
В заключение следует отметить, что успешная реализация разработанной комплексной программы развития региональных сетевых электроэнергетических компаний в значительной степени зависит от всесторонней поддержки органов регионального управления. В качестве меры поддержки инновационной деятельности в электроэнергетике могут рассматриваться, например, создание специальных налоговых режимов для энергетических предприятий, реализующих первый этап предложенной комплексной программы инновационного развития, а также формирование государственного заказа на подготовку специалистов в области инновационной деятельности в электроэнергетике.
Литература
1. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г. № 1234-р.
2. И. Г. Корсунцев. Об энергетической стратегии России//Эко-номика и финансы электроэнергетики, № 4, 2002.
3. Н. Ю. Бондарь, О. В. Васюхин и др. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. СПб.: Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2000.
