CC BY
123
Горобец Андрей Викторович
Основные не внутрифирменные инструменты внедрения инновационных решений в современных компаниях.
Опыт современных высокотехнологичных компаний показывает, что существует обширный выбор опций по поиску, отбору и внедрению инновационных решений в самых разных областях их жизнедеятельности. Помимо создания внутрифирменных инновационных подразделений существуют и другие способы создания и внедрения инноваций. Среди самых успешных не внутрифирменных инструментов инновационной деятельности компаний можно выделить: стратегические альянсы, кооперация с малыми инновационными компаниями (МИК), создание совместных предприятий (СП), инновационный аутсорсинг.
На современном этапе развития мирового бизнеса неотъемлемой составляющей деятельности компаний становится межфирменное взаимодействие: растет число взаимосвязей как между подразделениями компаниями, так и между самостоятельными компаниями, и все большее число компаний успешно используют преимущества, полученные от взаимного сотрудничества.
Основными мотивами вступления в кооперационные отношения являются:
1. Минимизация собственных издержек каждого из участников разработки за счет частичного, не полного участия в финансировании проекта;
2. Обеспечение синергетического эффекта взаимодополняющих ноу-хау партнеров;
3. Возможность расширения целевых рынков сбыта инновационной продукции каждого из партнеров за счет взаимного освоения рыночных секторов;
4. Использование преимуществ специализации партнеров, позволяющих: а) минимизировать сроки осуществления отдельных стадий инновационной разработки за счет распределения ответственности за их выполнение
между участниками в соответствии со спецификой их инновационного потенциала; б) минимизировать вероятности возникновения рисковых ситуаций в ходе осуществления отдельных стадий инновационной разработки за счет выполнения каждой из этих стадий специализированными организациями;
5. Расширение спектра полезных свойств создаваемых новшеств за счет обеспечения междисциплинарности проводимых НИОКР;
6. Ускорение процессов технологического трансфера за счет формирования между кооперирующимися предприятиями развитых систем информационного обмена.
Рассмотрим подробнее наиболее распространенные организационные формы межфирменного кооперирования в инновационной сфере.
В условиях экономической глобализации и обострения конкурентной борьбы одной из наиболее перспективных форм межфирменной кооперации высокотехнологичных компаний становятся стратегические альянсы (СА). Стратегический альянс — это соглашение о кооперации двух или более независимых фирм, основанное на доверительных отношениях и заключенное для достижения коммерческих и стратегических целей, получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов, оптимизация транзакционных издержек. [1]
Стратегические альянсы между компаниями охватывают различные сферы деятельности от инвестирования, научно-технических разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым объектом. [2]
Участниками стратегического альянса могут быть как компании, действующие в смежных отраслях, обладающие взаимодополняющими технологиями или опытом, так и компании, работающие в одной отрасли и даже являющиеся конкурентами.
Основными мотивами формирования альянсов служат получение доступа к ресурсам партнера и эффективное использование дополняющих друг друга систем знаний и компетенций, ослабление или устранение конкуренции, а
также распределение рисков. Важной целью образования альянсов также является совместное освоение новых технологий на ранних стадиях инновационного цикла.
В середине 80-х гг. - начале 90-х гг. ХХ в. стратегические альянсы стали рассматриваться как перспективная форма международного межфирменного производственного кооперирования и научно-технического сотрудничества компаний в таких высокотехнологичных отраслях, как биотехнологии, аэрокосмическая отрасль, ВПК, производство новых материалов в условиях обостряющейся конкуренции и нестабильной рыночной ситуации. Их цель — активизация каналов совершенствования производства и передача новых технологий, а также осуществление взаимодополняющих функций при проведении научных исследований и внедрении их результатов. Стратегические альянсы в наукоемких отраслях охватывают несколько или все стадии воспроизводственного цикла НИОКР. Перед ними стоят задачи проведения комплекса научных исследований, поиска и подготовки соответствующих специалистов, изыскания финансовых ресурсов, организации лабораторных исследований, внедренческих центров, подразделений для испытаний и контроля качества продукции.
К инновационным причинам вступления компаний в альянсы можно отнести следующие:
• возможность снижения издержек НИОКР;
• сложность копирования технологий (альянс создает каналы передачи таких знаний);
• междисциплинарный характер большинства прорывных инноваций;
• высокая степень неопределенности и рисков (совместные разработки снижают издержки инновационного процесса);
• возможность включения в глобальную экономическую деятельность для малых и средних фирм без утраты своей специализации;
• установление новых стандартов совместными усилиями.
Гибкий механизм инновационных стратегических альянсов позволяет
быстро реагировать на внешние технологические изменения, обновлять и пополнять корпоративное базу знаний за счет внешних разработок и ноу-хау, использовать маркетинговые возможности и сбытовые сети партнера для выхода на новые рынки.
Примером стратегического альянса наукоемких компаний, действующих в разных сегментах рынка и не конкурирующих между собой, может служить заключенное в 2004 году партнерство корпораций Boeing и IBM, в области систем наземного базирования, предназначенных для совершенствования военной связи, повышения эффективности разведывательной деятельности и укрепления национальной безопасности. [3]
Основными проблемами, препятствующими успешному
функционированию стратегических альянсов, являются сложность определения четких целей объединения, множественность центров принятии решений, трудности в управлении и координации интересов участвующих сторон, возможность нанесения серьезного ущерба имиджу альянса из-за ошибок или неудач одного из участников, опасность невыполнения партнером своих обязательств и трудность осуществления контроля за работой альянса. [4]
Под воздействием высокой скорости глобальных технологических изменений в сочетании с растущими издержками и рисками внедрения новой продукции, характерными для деятельности высокотехнологичных фирм, широкое распространение получает установления разного рода партнерских отношений между фирмами и венчурным капиталом на основе взаимодополняющих компетенций. Компетенция высокотехнологичных фирм состоит в наличии или перспективном формировании инновационных технологических решений, способных обеспечить резкий рост объемов продаж в определенных рыночных сегментах. В свою очередь, компетенция источника венчурного капитала состоит в способности мобилизовать необходимые финансовые ресурсы.
Как правило, венчурные фонды стремятся к образованию партнерств с созданием совместной собственности или участием в акционерном капитале
партнера, позволяющих обеспечить контроль за движением выделенных средств, соблюдение сроков инновационного проекта и последующее участие в экономических выгодах, обеспечиваемых проектом.
В современных условиях крупные компании зачастую сталкиваются с малой восприимчивостью имеющегося производственного аппарата к принятию новшеств на стадиях внедрения и производства первого промышленного образца, в связи с чем охотно используют форму альянса с малым специализированным бизнесом, являющимся связующим звеном между научной сферой и производством. Для научной сферы малые инновационные компании (МИК) выступают в качестве потребителей научной продукции и средства коммерциализации научных результатов, для производственной сферы МИК выступают в качестве одного из ведущих источников усовершенствований, обеспечивающего модернизацию производства и повышение конкурентоспособности всей производственной системы.
По целям создания можно выделить следующие типы малых инновационных фирм:
1. внедренческие компании — компании, созданные учеными, с целью практической реализации и коммерциализации результатов научных исследований;
2. компании-пионеры — малые фирмы, созданные крупными компаниями для апробирования нового продукта или технологии;
3. компании-исследователи — компании , созданные при корпорациях или научных институтах, которые постоянно занимаются научными разработками в определенной области по профилю материнской структуры;
4. венчурные компании — компании, созданные венчурными фондами. В отличие от компаний предыдущих типов венчурные компании создаются не с целью внедрения результатов НИОКР, а с целью эффективного размещения капитала.
Богатый опыт сотрудничества с малым инновационным бизнесом накоплен
транснациональной корпорацией Hewlett Packard (HP). Компания осуществляет миноритарные инвестиции и приобретение компаний, финансируемых венчурным капиталом. Технологии, родившиеся в лабораториях НР, но не находящие применения в производстве в рамках существующей бизнес-модели компании, предлагаются венчурным капиталистам для передачи малым инновационным фирмам для доработки и коммерческого внедрения.
К иной практике прибегала Xerox Corporation, ведущая компания в отрасли копировальной техники, в исследовательском центре которой было разработано большое количество инновационных технологий. Однако многие из этих технологий не могли быть реализованы в рамках существовавшей бизнес-модели корпорации Xerox, в силу технической и рыночной неопределенности. В таких условиях руководство компании в ряде случаев допускало выход технологий за пределы компании путем создания самостоятельных подразделений для их коммерциализации.
Распространенной формой межфирменного сотрудничества в разработке, производстве или маркетинге продукта, основанной на долгосрочных отношениях, и предполагающей вклад со стороны партнеров в виде капитала, технологии или других активов, являются совместные предприятия (СП).
Выделяют четыре типа технологически ориентированных совместных предприятий. Первый включает сотрудничество между фирмами только в проведении исследовательских работ. Вторая категория технологически ориентированного сотрудничества предполагает обмен испытанными технологиями в рамках единой продуктовой линии или через многие продукты. Такие СП особенно распространены в мировой микроэлектронной промышленности и роботостроении благодаря давно установившейся здесь практике перекрестного лицензирования. Третий тип совместного предприятия включает совместную разработку одного или более продуктов — такие СП характерны сотрудничества в коммерческом самолето- и моторостроении, в отдельных сегментах телекоммуникационной, микроэлектронной и биотехнологической отраслях. И, наконец, ряд СП в области биотехнологий,
фармакологии, в сталелитейной промышленности и автомобилестроении подразумевают сотрудничество в выполнении различных функций, когда одна фирма разрабатывает новый продукт или процедуру маркетинга, а производство и адаптация к зарубежному рынку осуществляются другой фирмой.
Одним из примеров успешного инновационного сотрудничества с созданием СП является партнерство компаний General Electric (США) и SNECMA (Франция) в разработке авиационного двигателя. Совместное предприятие CFM-International (CFM-I), созданное в 1974 году не выполняет текущих производственных функций. На него, прежде всего, возлагается ответственность за координацию производственных действий партнеров. Каждое из партнерских предприятий отвечает за проведение исследований, конструкторских и производственных работ в отношении отдельных деталей их двигателя. При этом двигатель рассматривается как совокупность различных модулей. Каждый партнер изготавливает на своих заводах те части двигателя, которые были им спроектированы. Конечная сборка осуществляется параллельно обеими компаниями.
Все большее распространение в современных условиях получает инновационный аутсорсинг. Хотя многие ТНК создали собственные центры НИОКР в странах с низкой стоимостью рабочей силы, такое решение не всегда рассматривается как оптимальное, и многие компании рассматривают варианты аутсорсинга тех или иных функций НИОКР.
Под аутсорсингом понимается способ повышения эффективности деятельности компаний за счет передачи выполнения отдельных бизнес-процессов внешним специализированным организациям. В начале XXI века получила распространение практика передачи в подряд инновационных и аналитических услуг, таких как разработка концепции нового изделия и конструкции прототипа, инжиниринговые работы, исследования в различных областях, а также непосредственное выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Это объясняется возрастающей масштабностью и сложностью проектов, дефицитом талантливых, творчески активных кадров.
Другим фактором стало развитие инновационного потенциала в ряде стран азиатского региона, находящее свое отражение в увеличении количества стартовых наукоемких предприятий, росте объемов государственных инвестиций в научные парки, исследовательские институты и высшие учебные заведения и числа специалистов с высшим образованием, что делает эти страны весьма привлекательными партнерами по аутсорсингу инновационной деятельности для компаний из развитых стран.
Важное значение имеет и стоимостной фактор, обеспечивающий компаниям экономию стоимости НИОКР на 30-60% даже с учетом затрат на их подготовку и координацию [5].
Аналитики отмечают частые случаи использования крупными компаниями аутсорсинга на различных этапах инновационного процесса: причем наиболее плодотворно для аутсорсинга первое звено инновационной цепочки — генерация новых идей. Отбор перспективных проектов, то, что, в конечном счете, определяет общее видение компанией своих рыночных перспектив, является прерогативой ее руководства и обычно не делегируется.
Процесс разработки инноваций также может быть передан на аутсорсинг. Это представляется целесообразным в случае, если крупная компания находит эффективного внешнего разработчика новой продукции, способного значительно сократить сроки ее доводки до соответствия требованиям рынка.
Наконец, последний этап инновационного процесса — коммерциализация нового продукта, как и в случае с отбором перспективных проектов, безусловно, должна быть под непосредственным контролем самой крупной компании. Исключение могут составить такие «второстепенные» элементы коммерциализации, как исследование целевых рынков и осуществление рекламных кампаний. Ключевые же решения относительно позиционирования нового продукта, ценовой политики, его продвижения на рынке и т. д. необходимо жестко контролировать самой компании-производителю, поскольку они слишком значимы для дальнейшей рыночной судьбы инновации. [6]
Наибольшее распространение инновационный аутсорсинг получил в
секторе высоких технологий. Сегодня такие корпорации как Dell, Motorola и Philips активно практикуют приобретение у азиатских компаний готовых разработок с последующей их подгонкой под свои спецификации и продвижением на рынок под собственными брендами.
Важными тенденциями развития инновационного аутсорсинга на современном этапе являются повышение уровня квалификации предоставляемых услуг и высокая доля на рынке малых фирм-аутсорсеров. Именно они быстрее реагируют на потребности заказчика, полнее удовлетворяют его специфические запросы.
Использование инновационного аутсорсинга приводит к возникновению следующих эффектов: [7]
1. Концентрация собственных ресурсов на основных, приоритетных направлениях инновационной деятельности;
2. Снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру за счет узкой специализации компании-аутсорсера, позволяющей, с одной стороны, снизить стоимость за счет «оптовой» продажи знаний и умений, с другой — обеспечить качество функций за ту же цену в силу наличия конкуренции;
3. Получение доступа к ресурсам, которых нет у компании, например, при необходимости проведения лабораторных испытаний и тестов;
4. Доступ к новейшим технологиям. Компания-аутсорсер за счет эффекта «оптовых» продаж своих услуг имеет больше стимулов и возможностей вкладывать средства в приобретение и освоение новых технологий, что в рамках не специализирующейся на данном направлении компании может быть нерентабельно;
5. Передача ответственности за выполнение конкретной функции и частичная диверсификация рисков;
6. Сокращение продолжительности инновационного цикла за счет привлечения сторонних ресурсов.
При принятии решения о передаче инновационных разработок в подряд
внешним исполнителям необходимо также учитывать способность компании осуществить коммерческое освоение результатов НИОКР, осуществленных зарубежными партнерами, обеспечить эффективные коммуникации и передачу технологии.
Для лидеров наукоемких производств распространение инновационного аутсорсинга таит в себе определенную опасность взращивания и стимулирования потенциальных конкурентов и утраты конкурентных преимуществ.
Развитие рынка аутсорсинга инновационных услуг отнюдь не означает полный отказ от собственных стратегических разработок. Необходимо четко разграничивать рутинные задачи и процессы, такие, например, как детализация разработок, от концептуальных исследований, которые должны оставаться прерогативой центральных лабораторий компании.
Список источников
1.Конина Н.Ю. Стратегические альянсы наукоемких корпораций США// проблемы теории и практики управления. 200, №4, с.96
2.Р.Б. Ноздрева. Современные аспекты международного маркетинга. - Москва, изд-во МГИМО(У), 2004г., с.57
3.Конина Н.Ю. Стратегические альянсы наукоемких корпораций США// Проблемы теории и практики управления. 200, №4, с.101
4.Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе// Менеджмент в России и за рубежом №6, 2002г.
5.М.Р. Минасьян. Использование аутсорсинга в инновационной деятельности компаний// Российский внешнеэкономический вестник, №7(Июль) 2008 г., с. 54
6.Инновации на стороне// Российское экспертное обозрение №1(24) «Новые ресурсы России»//www.rusrev.org^oпteпt/review
7.Асаул А.Н., Высокотехнологический комплекс: определение экономического роста страны/ А.Н. Асаул// Экономическое возрождение России. - 2008. -№3(17). - С. 3-7
