CC BY
59
ипотеки, лизинга, системы стимулирования и поддержки предпринимательской деятельности, инструментов социальной политики.
ЛИТЕРАТУРА.
1. Деркачева Н.Г. Экономический потенциал управленческой инфраструктуры рынка. Волгоград: Изд-
во ВолГУ, 2001.
2. Иншаков О.В., Фролов Д.П. Институционализм в российской экономической мысли (IX-XXI вв.) В 2-х т. Т. 2. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2002.
3. Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарии к докладу Всемирного банка) // Вопросы экономики. 2004. № 8.
4. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. Т. 26. Ч. 1.
5. Яновский А.М. Бизнес-модель предприятия XXI века // Тракторы и сельскохозяйственные машины. 1999. № 10.
НЕЛЮБОВА H.H.
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ
В последнее десятилетие конкурентные преимущества нефтяных компаний во многом определяются глобализацией хозяйственной жизни. Нефтегазовая отрасль наряду с автомобильной промышленностью, авиаперевозками, производством компьютеров, металлургической промышленностью, телекоммуникациями относится к глобальным отраслям. Глобализация происходит на фоне либерализации и дерегулирования различных отраслей экономики, размывания границ между ними, повышения внимания к экологическим проблемам, увеличения числа слияний и поглощений, создания различных стратегических альянсов.
Для крупных нефтяных компаний процесс глобализации хозяйственной жизни делает актуальными диверсификацию, использование преимуществ дерегулирования посредством осуществления крупных инвестиций на различных рынках, привлечение финансовых средств из разных источников, снижение издержек производства за счет выпуска стандартизированной продукции и экономии на масштабе, использование более тесных деловых связей с другими предприятиями, банками для создания предпринимательских сетей и т.д. Все это неизбежно ведет к повышению международной конкурентоспособности таких компаний [7, с. 20].
Международная конкурентоспособность компании определяется и ее внутренними характеристиками и, прежде всего, внутрифирменной системой управления. Большинство крупных нефтяных компаний использует децентрализованную структуру управления с предоставлением хозяйственной самостоятельности своим подразделениям. Характерной чертой таких компаний является исчезновение строгих границ между основными функциональными областями, такими как маркетинг, планирование, контроль. При этом основой данной системы является стратегическое управление.
По отношению к процессу глобализации все разнообразие нефтяных компаний, действующих в любой стране, включая Россию, можно представить с помощью двух видов: 1) транснациональные нефтяные компании, 2) национальные нефтяные компании. Самыми инвестиционно привлекательными являются крупнейшие международные нефтяные компании. Включенность в процессы глобализации — фактор инвестиционной привлекательности. Основное объяснение неодолимости этого процесса — выстраивание в качестве его естественного результата компаний, устойчивых и эффективных при всех колебаниях экономической конъюнктуры, на всех стадиях экономического цикла. В нефтяной промышленности подобная независимость — удел немногих компаний. К тому же, ее достижение постоянно подвергается критике текущей практикой, изменениями в относительных ценах на товары и услуги, их рентабельности, тенденциями развития мировой экономики и др. Но основное объяснение экономической глобализации остается одним и тем же: устойчивыми и рентабель-
ными в условиях колебаний экономической конъюнктуры могут быть только хозяйственные комплексы. Что конкретно представляют собой эти комплексы и их элементы, какой набор элементов является оптимальным? На все названные вопросы можно ответить исследованием тенденций — направлений повышения конкурентоспособности в мировой и российской нефтяной промышленности.
В качестве одного из ориентиров подобного исследования существует возможность использовать процессы, происходящие в других отраслях промышленности, также находящихся под воздействием глобализации, например, в мировой металлургической промышленности, в которой сегодня происходит естественная консолидация. Неудачная попытка объединения Агсе1ог и «Северстали» — одно из характерных проявлений этой консолидации. Если бы это удалось, объединенная структура стала бы крупнейшей и наиболее прибыльной сталелитейной компанией в мире с годовым оборотом в 46 миллиардов евро и объемом производства более 70 млн. тонн стали в год [2, с. 24] (для сравнения: совокупное производство стали в России — примерно 65 млн. тонн в год).
Таким образом, в рамках альянса соединились бы выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью, доступ к источникам сырья, размещение предприятий в регионах с низкими затратами и динамичной экономикой, которые результировались бы в наилучшие показатели доходности в отрасли. Компании — участники комплекса располагаются в странах, обладающих конкурентными преимуществами и минимальными издержками. Комплекс же в целом получает географическую структуру, более или менее эффективную на всех стадиях экономического цикла.
Другой образец уже «готовых» устойчивых и эффективных комплексных компаний в нефтяной промышленности дают крупнейшие западные нефтяные компании. Эти компании усиливают свои
конкурентные позиции в бизнес-среде преимущественно двумя способами. Первым из них является ^
интеграция — слияние компаний с целью формирования крупных и устойчивых конгломератов. ^
Второй способ характеризуется совершенствованием корпоративных структур путем оптимизации ^
состава видов деятельности и их относительных масштабов. о
Изменения организационных структур и слияния позволили американским нефтяным корпорациям значительно повысить экономическую эффективность своей деятельности. В частности, сокра- □ щение численности персонала вследствие слияния нефтяных корпораций за период 1980-1998 гг. О составило примерно 60% [4, с. 72]. Однако относительно конечной эффективности слияния корпораций единого мнения не существует. В частности, согласно исследованиям аналитиков британского ^ банка HSBS, ни себестоимость добычи нефти, ни прибыль компании не зависят напрямую от масшта- о бов ее бизнеса. У некоторых средних компаний эти показатели лучше, чем у гигантов отрасли. £ Одним из способов повышения эффективности бизнеса является вертикальная интеграция. Как о вариант оптимизации производственной структуры, вертикальная интеграция имеет отчетливо фик- ^ сируемое влияние на кратко- и долгосрочные показатели эффективности деятельности нефтяных х компаний. Крупнейшие американские нефтяные компании — Standard Oil, Gulf, Texaco и др. — ус- о тановили контроль над всеми секторами нефтяного бизнеса как в национальном, так и в интернаци
о
X
ональном масштабе. Такого же подхода придерживались и предприятия — аутсайдеры в отрасли, ф которые оперировали на ограниченных территориях. Важнейшим показателем степени вертикаль- о
ной интеграции является коэффициент самообеспеченности нефтью. Он определяется как отноше- о
^
о о
ние добычи нефти к переработке на НПЗ и рассчитывается для внутреннего рынка, международных операций и их суммы [9]. Типичное для американских нефтяных компаний соотношение добыча/
переработка находится в диапазоне 0,6-0,8. Существует мнение, согласно которому такое соотноше- ^
ние минимизирует бизнес — риски [8]. о
Ш
С самого начала развития нефтяной отрасли транспортная инфраструктура и цены на транспортировку были важнейшим элементом конкуренции на нефтяном рынке. Наблюдалось тесное со- о трудничество и взаимопроникновение нефтедобычи и переработки в транспорт и наоборот. ^ Для нефтяных компаний важнейшим моментом в интеграции в трубопроводный транспорт яв- ^ ляется гарантированное обеспечение перекачки нефти на фоне меняющихся спроса и предложения. ф Минимизация бизнес-рисков инвестиционных проектов в значительной степени зависит от наличия гарантированных условий транспортировки продукции [6]. Важнейшим преимуществом интегриро- ¡^ ванной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добыва- ® ющих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увели- 2 чивают прибыль, поэтому потери одного подразделения компенсируются другими подразделениями. § Так, крупные компании не снижали прибыли даже при падении цен на нефть с 36 до 10 долл. за о
баррель в 1981-1984 гг. [10].
Степень использования маркетинга в переработке оценивается при помощи анализа направленности продаж продукции нефтепереработки компании. Одной из используемых в зарубежной практике количественных характеристик эффективности использования маркетинга может быть процент прямых продаж компании.
В настоящее время объемы продаж нефтепродуктов транснациональных нефтяных компаний превышают их объемы производства приблизительно в 1,5 раза. Таким образом, для крупнейших нефтяных компаний характерно соотношение добыча/переработка/сбыт в пропорции 0,6:1:1,5 [4, с. 80].
В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция нефтяных компаний имеет существенные конкурентные преимущества перед фирмами специализированного типа. Однако основные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать факторами «абсолютного действия». Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Вертикальная интеграция, являясь важнейшим инструментом в конкурентной борьбе, тем не менее не является универсальным средством повышения конкурентоспособности. Поэтому нефтяные компании реализуют такие стратегии, которые, во-первых, максимально используют их конкурентный потенциал и, во-вторых, обеспечивают достижение сбалансированных экономических и технологических результатов деятельности. ^ Еще одним вариантом стратегии нефтяных комплексов, как было отмечено выше, являются сли-
я яния и поглощения — горизонтальная интеграция, при которых корпоративный контроль перехо-
П л
N
01
г
1П
дит из рук одних акционеров к другим [3].
Горизонтальная интеграция — это комбинация похожих компаний, которая приносит экономию на масштабе и синергии. Она может принимать в зависимости от силы интеграции различные фор-^ мы: слияние или поглощение; совместное предприятие; долгосрочный контракт. о В последнее время стали популярны «альянсы»: группы, связанные системой долгосрочных
^ контрактов, взаимным участием в предприятиях, но не полным акционерным контролем. Преимуще-^ ством таких объединений является достижение целей без серьезных вложений, опасности приобре-□ тения ненужных активов, рисков, связанных с необходимостью контролировать и управлять новыми 2активами.
^ Любая растущая компания рано или поздно приходит к тому, что ей становится тесно в перво-0 начальных отраслевых и территориальных рамках. Поэтому она начинает искать пути расширения ® своего бизнеса не только за счет наращивания объемов в рамках своей отрасли или области деятель-о ности, но проникает в другие сферы бизнеса. Данный процесс имеет название диверсификации биз-® неса.
ей
Теоретически существуют два типа диверсификации [1]:
1. Вертикальная диверсификация наблюдается, когда компания стремится получить контроль над ° всеми звеньями технологической цепочки. В идеале эта цепочка простирается от добычи сырья до ф розничной продажи продукции конечному потребителю.
Ш
о В нефтяной отрасли различают два основных направления вертикальной диверсификации: комо пания, имеющая развитую сеть добывающих предприятий, основные свои действия направляет на ^ приобретение или создание перерабатывающих мощностей и системы распространения нефтепродуктов; компании уже имеют развитые перерабатывающие мощности и сбыт, поэтому основные уси-2 лия направляются на приобретение существующих добывающих предприятий и/или разведку но-¿3 вых запасов.
о 2. Конгломератная диверсификация предполагает приобретение или создание предприятий,
о прямо не связанных между собой ни по технологическому, ни по отраслевому признаку. Основным
О-
^ ее мотивом является выгодное размещение денежных средств или стремление создать замкнутый
х технологический и финансовый цикл (например, приобретение банка, лизинговой компании и т.д.).
ф На практике любая диверсификация компании включает в себя элементы обоих типов дивер-
ш
сификации, которые модифицируются в разные исторические периоды в зависимости от технологи-
| ческих, экономических и политических предпосылок [5].
^ В настоящее время в российской нефтяной отрасли отчетливо просматривается тенденция к
5 углублению вертикальной диверсификации [8]. Это проявляется в стремлении компаний создать
^ гармоничную производственную структуру, основанную на принципах вертикальной интеграции. При
(Г) этом гармоничность производственной структуры заключается: во-первых, в соответствии объемов
х
добываемой и перерабатываемой нефти; во-вторых, соответствие производства нефтепродуктов технологическим требованиям, стандартам и экологическим нормам; в-третьих, максимально полное использование всех добываемых компонентов и, прежде всего, попутного или нефтяного газа.
Поскольку условия деятельности (спрос, законодательство, технологии, истощение месторождения и т.д.) постоянно изменяются, постольку нефтяные компании вынуждены также систематически искать варианты оптимизации своей производственной структуры, что делает вертикальную диверсификацию бизнеса постоянной задачей. Не случайно и BP, и Shell, и Exxon — Mobil, и другие мировые нефтяные и газовые гиганты на протяжении всей своей истории в качестве главного стратегического приоритета называют углубление вертикальной диверсификации бизнеса в целом и вертикальной интеграции как ее производственной составляющей.
B современных условиях большинство нефтяных компаний являются стержнем, вокруг которого группируются самые разнообразные предприятия: банки, страховые и финансовые компании, издательства и средства массовой информации, торговые компании и т.д. B их функции может входить как обслуживание финансовых, материальных и информационных потоков компании, так и самостоятельная деятельность, никак не связанная с нефтяным бизнесом.
Мировой опыт развития нефтяных компаний свидетельствует о том, что чрезмерное увлечение процессом конгломератного расширения компании часто приводит к распылению ресурсов, потере ^ управляемости и снижению эффективности всего бизнеса в целом. Однако это не означает, что не- ц фтяные компании не должны вообще заниматься конгломератной диверсификацией, тем более с уче- ^ том изменившихся условий. 2
B России в настоящее время конгломератная диверсификация в большинстве компаний минова- ^ ла этап «обвального» расширения. B результате в российском ТЭКе сложилась своеобразная структура финансово-промышленных групп (холдингов), которая отличается от ситуации в США. Если американские нефтяные компании чаще всего сами являлись покупателями тех или иных предпри- о ятий — объектов расширения бизнеса, то значительная часть отечественных нефтяных компаний была куплена в результате приватизации. □
Конгломератная диверсификация в российских нефтяных компаниях — это скорее не произ- О водственная структура, не интегрированный бизнес, а инвестиционная стратегия, которая должна содержать требования постоянного пересмотра и переоценки портфеля активов. ^
Крупнейшие российские нефтяные компании в своей стратегии не могут не руководствоваться ö спецификой своих условий, хотя нельзя не учитывать и общие тенденции развития нефтяного биз- £ неса. о
Bо-первых, в силу эволюции и специфики нефтяной отрасли, а также основных тенденций раз- ^ вития мирового хозяйства, успешное функционирование нефтяной компании обеспечивается на пути х транснационализации ее деятельности. Для российской нефтяной компании, выбравшей путь интег- о рации в мировой рынок, основными стратегическими направлениями развития являются: лидерство ° на внутреннем рынке; диверсификация рынков сбыта нефти; расширение добывающего сектора в ф мировые центры добычи нефти; интеграция в зарубежную систему нефтепереработки и сбыта неф- о
тепродуктов. о
^
о о
П
Ш
Во-вторых, вертикальная структура российских нефтяных компаний базируется на отличных от ведущих зарубежных компаний принципах в силу экспортной ориентации. Поэтому для российских компаний оптимальное соотношение между добычей и переработкой следует рассчитывать из условий максимизации прибыли от экспорта нефти при сохранении устойчивости к колебаниям нефтяных цен.
0
1_
о о
ш
О
В-третьих, конкурентные преимущества нефтяных компаний базируются на лидерстве по ми- о нимизации издержек, которое достигается в основном путем улучшения сырьевой базы, повышения ^
технологичности производства, оптимизации транспортных маршрутов, совершенствования структуры ^
о
управления. ф
В-четвертых, в российских компаниях особого внимания требует развитие регионального аспекта в их управлении, который пока значительно уступает проектному. ^ В-пятых, должна получить дальнейшее развитие тенденция вывода из структуры российских ® ВИНК сервисных подразделений и организации работы в этом секторе по западному образцу на основе подряда независимой компании. о В-шестых, еще одна сфера, в которой российские компании стремятся использовать зарубежный о
n
_П
I-
о
опыт — сбытовой сектор. До недавнего времени для российских компаний была характерна интеграция в сектор сбыта преимущественно до уровня оптовых продаж. Сегодня развивается тенденция максимального приближения к конечному потребителю.
В-седьмых, при всей перспективности развития газовой составляющей бизнеса для российских компаний, даже в случае либерализации газового рынка, использовать эти возможности затруднительно. Точно также, действуют ограничения на развитие собственного трубопроводного транспорта.
В долгосрочной перспективе российские компании должны решать задачу по увеличению масштабов бизнеса и повышению его устойчивости, добиваясь этого за счет товарной и географической диверсификации деятельности. Чтобы быть конкурентоспособными, компании к 2020 г. должны занять лидирующие позиции в инновациях в разведке и добыче нефти, стать активными участниками разработки новых технологий в добыче и транспортировке газа, а также в поиске альтернативных источников энергии и новых применений природных углеводородов.
ЛИТЕРАТУРА.
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
2. Виньков А., Сиваков Д., Кокшаров А. Молодящий укол старушке Европе // Эксперт. 2006. № 21.
ь 3. Иванов Ю.А. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформировало ния бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2000.
4. Иршинская Л.И. Конкурентоспособность и стратегии вертикально-интегрированных нефтяных
компаний. М.: Экономика, 2004.
5. Карташова Л.В. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001.
6. Цветков Н.А. Мировой транзит // Нефть России. 1999. № 12.
о 7. Чёрный Ю.И. Управление конкурентоспособностью вертикально-интегрированной нефтяной компании // Нефть, газ и бизнес. 2000. № 1. q 8. Шагиев P.P. Интегрированные нефтегазовые компании. М.: Наука, 1999.
□ 9. Mitchell Ed. E. Vertikal Integration in the Oil Industry. Washington D.C. : American Enterprise Institute, 1976.
^ 10. Radler M. Capital expenditures tumble amid weak demand, prices. Oil and Gas Journal. 2002. March
о i— CD i— X О d Ф
x >
0
1_
о
x x Ф
CD I—
О
a
о <
>
о о
25.
НЕМЧИЦКАЯ О.М.
ОСОБЕННОСТИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА ИМУЩЕСТВА В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ
НЕГОСУДАРСТВЕННЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ
Согласно ФЗ «Об образовании» [7], целью создания негосударственных образовательных учреждений является удовлетворение потребности граждан в сфере образования посредством реализации одной или нескольких образовательных программ и (или) обеспечения содержания и воспитания обучающихся, воспитанников. При этом для обеспечения образовательной деятельности учредитель закрепляет за образовательным учреждением объекты права собственности (землю, здания, сооружения, имущество, оборудование, а также другое необходимое имущество потребительского, социального, культурного и иного назначения), принадлежащие учредителю на праве собственности или арендуемые им у третьего лица (собственника).
Объекты собственности, закрепленные учредителем за образовательным учреждением, находят-ф ся в оперативном управлении этого учреждения. Наличие у негосударственных образовательных учреждений имущества, переданного им учредителем в оперативное управление, обуславливает необходимость бухгалтерского учета такого имущества.
В настоящее время отсутствует единый подход к отражению в бухгалтерском учете операций,
о
