CC BY
86
Гендерные интересы в высшей школе
С понятием «гендер» сегодня знакомы не все, даже в высшей школе. Например, один из опрашиваемых познакомился с ним только при введении спецкурса «Гендерные аспекты труда и занятости» с 2000 г. «Тогда все понимали, что это защита женщин. Оказалось, что это понятие намного шире, и гендер стал восприниматься как объективные особенности поведения представителей социальных групп - женщин и мужчин и их взаимоотношений».
На вопрос об отношении к женщине (как профессионалу или как женщине) был получен ответ: «Отношение к женщине на кафедре спокойное как к профессионалу, наоборот, во многих случаях женщины гораздо компетентней и щепетильней, поэтому так трудно найти мужчину-кандидата в профессиональной области, которым можно было бы заменить женщин». Все опрашиваемые отметили, что необходимо изучать вопросы, связанные с гендерными отношениями и интересами. Например, почему в армии увеличивается доля женщин, почему в КТОСы (Комитеты территориального самоуправления - выборный общественный орган в Омске, встроенный в вертикаль власти, поддерживаемый местными органами муниципального управления) идут работать женщины примерно одного возраста и т. д. Такие явления необходимо отслеживать и анализировать.
Результаты проведенных исследований показывают необходимость более глубокого изучения проблемы гендерных отношений и гендерных интересов, они поднимают проблему гендерной экспертизы принимаемых решений на всех уровнях хозяйствования. Государственная политика должна быть направлена на повышение социального статуса женщины и должна иметь экономическое, правовое, социально-культурное обеспечение.
УДК 338
Е.В. Захарченко
Омский государственный университет
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Directions of an estimation and development of labour potential of the enterprise in conditions of crisis depend on group of factors. This group includes a stage of crisis, a level of development of a control system of the personnel, antirecessionary strategy and personnel selection of the enterprise. Influence of these factors on features of an estimation and development of labour potential is described.
Центральное место в антикризисной программе предприятия занимает оценка и развитие трудового потенциала. В различного рода публикациях об этом говорится напрямую через раскрытие вопросов мобилизации трудового потенциала или косвенно, например при акцентировании внимания на значимости человеческого фактора в антикризисном менеджменте, знаний и способностей управляющей команды и рядовых сотрудников, аудита и контроллинга персонала.
По результатам анализа данных публикаций, а также обобщения опыта антикризисного управления можно сказать, что основными направлениями оценки и развития трудового потенциала любого кризисного предприятия являются следующие:
1. Согласно принципу приоритетности, в первую очередь оценке и развитию подлежит трудовой потенциал работников ключевых должностей и подразделений («командного ядра», руководителей структурных подразделений, специалистов отделов маркетинга, развития и т. п.).
2. В качестве основных методов развития трудового потенциала предлагают формирование нового типа организационной культуры, управление мотивацией сотрудников, развитие положительного отношения персонала к инновационным изменениям и готовности работать в новых условиях, обучение и повышение квалификации (развитие образовательного потенциала), идентификация и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, осуществление набора персонала с необходимым трудовым потенциалом.
3. Наиболее популярным и активно используемым средством оптимизации трудового и кадрового потенциала является отказ от громоздкой организационной структуры и сокращение сотрудников.
4. В качестве характеристик и показателей трудового потенциала чаще всего называют показатели квалификационного элемента (квалификационная и профессионально-должностная структура
© Е.В. Захарченко, 2003
57
Е.В. Захарченко
персонала) и мотивационного элемента потенциала: инновационность работников, умение работать в команде и пр.
5. Одним из способов достижения предприятием стабильной и долгосрочной конкурентоспособности называется формирование уникального кадрового состава с уникальным трудовым потенциалом, под которым понимают интеллектуальную и информационную составляющие потенциала, отличающие данную организацию от остальных, обеспечивающие ей стабильное и долгосрочное лидерство в конкурентной среде.
Отмеченные направления характерны для любого кризисного предприятия. Однако, на наш взгляд, существуют различия в содержании и направлениях оценки и развития трудового потенциала в зависимости от разных факторов. В качестве этих факторов выступают стадия кризиса, уровень развития системы управления персоналом, антикризисная стратегия и кадровая политика предприятия. Опишем влияние этих факторов на особенности оценки и развития трудового потенциала.
В первую очередь рассмотрим такой фактор, как стадия кризиса. На латентной стадии кризиса осуществляется диагностика существующего трудового потенциала предприятия, его структурных подразделений, групп персонала и отдельных сотрудников. Данная диагностика должна быть по возможности глубокой и полной, охватывающей весь персонал организации. Происходит оценка трудового потенциала с точки зрения его оптимальности, т. е. соответствия текущим и перспективным целям и задачам развития предприятия. Главные задачи в этот период: а) спрогнозировать или предвидеть то, как способен повлиять и влияет ли уже существующий уровень трудового потенциала на появляющиеся кризисные процессы; какова роль в формировании кризиса недостатков и проблем с трудовым потенциалом; б) посмотреть, как с помощью развития трудового потенциала можно предотвратить дальнейшее развитие кризиса или смягчить его последствия.
На этапе «обвала» в условиях полномасштабного кризиса осуществляется поверхностная диагностика всего трудового потенциала предприятия и выборочная оперативная диагностика трудового потенциала отдельных групп персонала или сотрудников, занимающих ключевые позиции или подлежащих сокращению. Оперативность и неполный охват оценкой всего персонала диктуются особенностями этого этапа - дефицитом времени и необходимостью принятия быстрых решений. Главная тактическая задача в этот период - оценить возможности имеющегося потенциала с точки зрения быстрого вывода предприятия из кризиса и наметить направления совершенствования потенциала для решения актуальных текущих задач. Основное внимание здесь уделяется экономичности потенциала, т. е. соотносятся затраты на формирование и поддержание потенциала, с одной стороны, и фактического его использования в виде конкретных результатов, с другой стороны. Стратегической же задачей является формирование трудового потенциала, который потребуется при переходе предприятия на стадию стабилизации и роста.
На этапе оживления главный ориентир - развить трудовой потенциал до уровня, адекватного задачам следующей за кризисом стадии роста и устойчивой конкурентоспособности предприятия. В этот период предприятие обращается к более длительным и ресурсоемким технологиям оценки и развития трудового потенциала: систематической и глубокой диагностике качества трудового потенциала, долгосрочным программам подготовки и переподготовки специалистов, формированию кадрового резерва и т. п. С помощью подобного рода мероприятий предприятие стремится создать уникальный по структуре и характеристикам трудовой потенциал.
Мы представили направления и общий круг задач оценки и развития трудового потенциала в зависимости от стадии кризиса. Конкретное их содержание определяется остальными факторами, в частности формой антикризисного управления. Для примера рассмотрим две противоположные формы управления - стратегическую и оперативную. Если предприятие реализует стратегическое управление начиная уже с момента зарождения кризисных явлений, то на латентной стадии осуществляется глубокая и детальная диагностика трудового потенциала, результаты которой затем на последующих стадиях лишь уточняются и используются для принятия решений. Устранение деформаций в трудовом потенциале, его формирование и развитие происходит с учетом не только текущих задач и проблем, но и с ориентацией на стратегические цели.
Если же организация реализует оперативное управление, реагируя преимущественно на текущие проблемы, то необходимость в диагностике трудового потенциала может возникнуть в самый неблагоприятный для этого момент, в условиях дефицита времени и средств. Очевидно, что такая диагностика будет преследовать решение оперативных задач: увольнение сотрудников, сокращение или реорганизация подразделений, перераспределение функций, снижение оплаты труда. База данных о трудовом потенциале, которой можно было бы быстро воспользоваться, в этом случае отсутствует. Со-
58
Основные направления оценки и развития трудового потенциала...
вершенствование трудового потенциала идет также с позиций текущих интересов: обучение членов команды, высшего управленческого персонала, ключевых специалистов дефицитных профессий и т. п.
Кроме того, подключается еще один фактор - уровень развития системы управления персоналом. Если в организации существует высокоразвитая система управления персоналом, имеются опыт, методики, специалисты по осуществлению оценки трудового потенциала, то даже при оперативной форме управления или в условиях быстроразвернувшегося осложненного кризиса кадровая служба способна качественно и в сжатые сроки оценить трудовой потенциал и наметить пути его оптимизации. Если на предприятии отсутствует развитая система управления персоналом, то на любом этапе кризиса и при любом виде управления понадобится прежде всего комплекс сопутствующих организационных мероприятий (разработка методик диагностики потенциала, привлечение или обучение специалистов по оценке, создание форм оптимизации трудового потенциала и т. д.).
Большое влияние на содержание мероприятий по оценке и развитию трудового потенциала оказывает также тип антикризисной стратегии и политики управления персоналом. В рамках стратегии сокращения основное внимание уделяется оценке нежелательных отклонений от требуемого трудового потенциала для принятия решений о сокращении части персонала, ликвидации рабочих мест и организационных структур. Проблема развития трудового потенциала если и затрагивается, то только в отношении оставшихся наиболее значимых специалистов и руководителей. И наоборот, стратегия роста предусматривает поиск направлений активного развития трудового потенциала групп персонала, способствующих расширению видов деятельности, продукции, услуг организации. В рамках инновационной стратегии оценивается и развивается творческий элемент трудового потенциала личности и предприятия. Маркетинговая стратегия предполагает углубленную диагностику и развитие таких показателей трудового потенциала, как рыночное мышление, знания закономерностей функционирования рынка, навыки конкуренции и продвижения товаров или услуг.
Кроме названных антикризисных стратегий нами предлагается еще одна классификация. В зависимости от стартового уровня существующей кадровой службы и кадровых мероприятий, мы выделяем три стратегии инновационного преобразования системы антикризисного управления персоналом:
1. Корректирующая стратегия применяется предприятием, имеющим хорошо развитую систему управления персоналом и сильную кадровую службу. Для их органичного включения в антикризисную программу требуются небольшие изменения и инновации, которые позволят адаптировать наработанные кадровые технологии, методики и прочее к запросам и задачам кризисного этапа.
2. Модернизационная стратегия применяется предприятием, на котором осуществляются отдельные направления кадровой работы, имеются квалифицированные специалисты. Но и опыт специалистов, и технологии подходят для стабильного периода функционирования предприятия. Поэтому требуются существенные изменения в структуре кадровой службы, в содержании и методиках кадровых мероприятий.
3. Реорганизационная стратегия реализуется предприятием, на котором проводятся некоторые простейшие кадровые мероприятия, но они бессистемны, проводятся на низком уровне и с применением устаревших неэффективных технологий. В этом случае требуется создать заново систему управления персоналом, способную решить цели и задачи кризисного предприятия.
Данные стратегии также определяют особенности оценки и развития трудового потенциала. В частности, при низком уровне развития системы управления персоналом и реорганизационной стратегии требуется создать заново всю систему оценки и развития трудового потенциала, начиная от определения задач данной системы, технологий и инструментов оценки и заканчивая созданием форм развития трудового потенциала. При среднем уровне развития системы управления персоналом и соответствующей стратегии модернизации появляется необходимость в изменениях технологий, методик, субъектов оценки трудового потенциала и пр. При высоком уровне развития системы управления персоналом и корректирующей стратегии требуются незначительные изменения процедур оценки, их частичное обновление, адаптация к меняющимся условиям и т. д.
В конечном счете на содержание и направления оценки трудового потенциала влияет тип кадровой политики, реализуемой в условиях кризиса. При активной кадровой политике организация, располагая необходимыми средствами и инструментами оценки, систематически осуществляет качественный и глубокий диагноз состояния трудового потенциала, обоснованный прогноз его развития. Исходя из этого, разрабатываются и активно внедряются формы развития трудового потенциала с ориентацией как на долгосрочные стратегические цели, так и на текущие тактические задачи.
Реализуя авантюристическую кадровую политику, руководство предприятия предпринимает попытки быстрого внедрения программы развития, изменения структуры трудового потенциала с целью
59
Е.В. Захарченко
сглаживания проявлений кризиса. Обычно такая программа заимствуется из чужого опыта. При этом не проводится предварительная научно обоснованная диагностика состояния трудового потенциала и предпосылок к его развитию. Данная политика может принести успех, но чаще заканчивается провалом, так как не учитывает особенности конкретного предприятия.
При превентивной кадровой политике предприятие проводит предварительный диагноз кадрового потенциала, осуществляет прогнозы его развития, разрабатывает неплохие программы совершенствования потенциала, но, в отличие от активной кадровой политики, не располагает средствами оптимизации потенциала.
Реактивная кадровая политика также предполагает детальную оценку трудового потенциала, формирование и реализацию мероприятий по его совершенствованию. Однако это делается как следствие реакции на возникающие проблемы. Отсутствуют прогнозы возникновения этих проблем и предупредительные меры.
В рамках пассивной политики отсутствуют средства, процедуры, а главное, понимание необходимости оценки и развития трудового потенциала. Если они осуществляются, то спонтанно и неуправляемо. Информация о трудовом потенциале имеется у организации, но в приближенном виде для статистических или отчетных целей.
Таким образом, прослеживается ряд общих направлений оценки и развития трудового потенциала кризисного предприятия. Но они различаются по своему содержанию и частным характеристикам в зависимости от определенного спектра факторов.
60
