CC BY
30
И.В. Зенкина
ОСНОВНЫЕ АТРИБУТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ АНАЛИЗЕ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА Аннотация
В статье обосновано значение и раскрыто содержание системного подхода к исследованию хозяйствующего субъекта в контуре стратегического управления. Охарактеризованы выделенные автором ключевые атрибуты реализации системного подхода в стратегическом анализе. Приведено уточненное автором определение стратегического анализа. Дан обзор предложенной автором системы принципов построения системы показателей стратегического анализа. Обоснован подход к стратегической оценке бизнеса на основе интеграции возможностей сбалансированной системы показателей, экономической добавленной стоимости и моделей стратегического выбора.
Annotation
The author substantiates the meaning and reveals the content of the system approach to the economic entity research in the context of strategic management. The key attributes of the system approach realization in the strategic analysis identified in the article are described. The specified definition of strategic analysis is presented. The author suggests the system of principles to build strategic analysis indexes system, which is reviewed in the article. The approach to strategic assessment of a business basing on the integration of balanced indexes system, economic added value and strategic choice model possibilities is substantiated.
2009 № 3
Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
Ключевые слова
Стратегический анализ, системный подход к исследованию хозяйствующего субъекта, принципы формирования системы показателей стратегического анализа, сбалансированная система показателей, экономическая добавленная стоимость, методический инструментарий стратегического анализа.
Keywords
Strategic analysis, system approach to economic entity research, principles of strategic analysis indexes system formation, balanced scorecard, economic value added, methodical tools of strategic analysis.
Стратегический анализ хозяйствующего субъекта в рыночных условиях неопределенности и риска требует реализации системного подхода к исследованию, что объективно обусловлено содержанием и задачами стратегического анализа. Системность аналитического исследования является его основополагающим принципом и предполагает рассмотрение объекта анализа как сложной динамичной системы, состоящей из совокупности компонентов с множественными внутренними и внешними связями и являющейся частью другой, более высокого уровня системы, в которой он взаимодействует с остальными подсистемами.
В связи с этим, по нашему мнению, можно выделить следующие основные атрибуты реализации системного подхода в стратегическом анализе:
1) всестороннее исследование внешней бизнес-среды, внутреннего экономического потенциала и стратегии развития организации;
2) системное использование источников информации о хозяйствующем субъекте, в том числе финансовой и нефинансовой информации;
3) формирование и реализацию системы показателей стратегического анализа, основывающихся на системе базовых принципов ее построения;
4) применение системы методических инструментов и методов стратегического анализа;
5) системный подход к организации стратегического анализа на перманентной основе в отношении всех подсистем управления, сегментов бизнеса, центров ответственности.
Стратегический анализ, по мнению автора, представляет собой системное исследование и оценку факторов внешней бизнес-среды, экономического потенциала и стратегии развития организации в целях определения ее текущей рыночной позиции, выявления перспективных путей развития и обоснования оперативно-тактических управленческих решений по достижению стратегических целей компании в условиях высокой неопределенности и динамизма рыночной среды.
В контексте системного подхода к объекту исследования результаты хозяйственной деятельности организации не могут быть адекватно оценены на основе традиционной модели бухгалтерского учета и отчетности. Это обусловлено ретроспективным характером отражаемой в ней информации, которая позволяет оценить на основе финансовых показателей свершившиеся хозяйственные процессы и явления, однако не учитывает и оставляет вне сферы рассмотрения нефинансовые индикаторы, результаты инвестиций в возможности и новые перспективы, создающие стоимость в будущем. В этой связи ориентация на решение задач стратегического управления предъявляет повышенные требования к информационной
базе анализа, предполагает системное использование финансовой и нефинансовой информации, учитывающей изменения как во внешней, так и во внутренней среде организации. Ключевыми компонентами информационной базы стратегического анализа выступают: стратегический управленческий учет, бухгалтерский (финансовый) учет, плановые, прогнозные данные, нефинансовая информация.
Стратегические цели организации и соответствующие показатели взаимосвязаны и предполагают системный подход к оценке. Система индикаторов всегда более значима по сравнению с отдельными показателями или некоторым их набором. Совокупность показателей, какой бы исчерпывающей она ни была, без учета их взаимосвязи и соподчиненности не может дать полного представления о состоянии и потенциале развития хозяйствующего субъекта. В силу этого необходимо, чтобы конкретные данные о различных сторонах деятельности организации были органично увязаны между собой в единой системе индикаторов.
При этом для наиболее полной реализации потенциальных возможностей системы показателей организации она должна соответствовать необходимым требованиям. Основными принципами построения системы показателей стратегического анализа и управления, по мнению автора, являются следующие.
1. Необходимая широта охвата показателями системы всех сфер стратегического управления и сторон деятельности организации.
2. Взаимосвязь показателей системы. Это требование предусматривает наличие содержательной, внутренней взаимосвязи компонентов системы. Для того чтобы признать совокупность показателей системой, она должна иметь организующее начало, то есть нечто общее, объединяющее показатели. В
стратегическом управлении эту функцию выполняет стратегия компании.
3. Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия.
4. Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий.
5. Обозримость системы показателей предполагает формирование лаконичного набора существенных показателей, оптимального для данного экономического субъекта и охватывающего важнейшие параметры его деятельности. Считается, что количество ключевых индикаторов не должно превышать двух-трех десятков, что дает возможность контролировать их взаимосвязи.
6. Показатели должны иметь четкую методику расчета, а также понятную процедуру интерпретации и оценки.
7. Система показателей должна включать индикаторы внешней бизнес-среды и внутреннего экономического потенциала компании.
8. В системе показателей должны сочетаться финансовые и нефинансовые индикаторы.
9. Система показателей должна быть основана на сочетании целевых значений и показателей эффективности. Целевые значения представляют собой желаемые численные показатели деятельности, а также сроки, к которым эти значения должны быть достигнуты. Показатели эффективности используются для мониторинга достижения поставленных целей и характеризуют соотношение целевых значений и фактических результатов.
10. Возможность декомпозиции показателей по сегментам бизнеса, подразделениям, центрам ответственности.
11. Необходимость сбалансированности показателей.
12. Приоритетное значение одного из целевых индикаторов. Это важно
ввиду взаимосвязи и противоречия отдельных стратегических целей и возможного конфликта отражающих их показателей.
13. Система показателей требует интеграции предупреждающих индикаторов и исторических показателей. Предупреждающие индикаторы характеризуют состояние и результаты деятельности организации в будущем, позволяют руководству предпринимать превентивные меры по предотвращению потенциальных проблем, укреплению позиций и развитию позитивных тенденций. К историческим индикаторам относятся показатели совершенных в предшествующих периодах времени хозяйственных операций. Эти показатели необходимы для ретроспективной оценки деятельности компании.
14. Система показателей должна обеспечивать адекватность информационно-аналитического обеспечения стратегического управления реальной ситуации. Необходимо, чтобы данные, используемые для определения показателей, были достоверными и нейтральными по отношению к отдельным категориям пользователей.
15. Индикаторы системы должны иметь неформальный характер, то есть обеспечивать возможность оценки текущего состояния компании и перспектив ее развития, выступать ядром обоснования стратегических управленческих решений. При этом диагностика системы показателей экономического субъекта должна проводиться на регулярной основе.
Система показателей деятельности является сердцевиной всех современных концепций стратегического управления, получивших развитие на основе целевых методов управления. К ним относятся: разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном Balanced Scorecard, известная как сбалансированная система показателей (ССП); Value Based Management (VBM) - управление, на-
правленное на повышение стоимости компании и др.
Сбалансированная система показателей является инновационной схемой, которая, сохраняя основные финансовые параметры, включает в сферу исследования показатели стратегического развития компании, оценочные индикаторы ее состояния в будущем с учетом перспектив.
При разработке сбалансированной системы показателей стратегия охватывает следующие направления (перспективы):
• финансы (финансовое положение и финансовые результаты деятельности);
• клиенты (имидж компании с точки зрения ее клиентов);
• внутренние бизнес-
процессы (ключевые процессы, в значительной степени определяющие эффективность деятельности компании);
• обучение и рост (наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия).
Каждое направление формализуется в виде стратегических карт, содержащих информацию о задачах, индикаторах, целевых ориентирах и способах их достижения.
При несомненных преимуществах сбалансированной системы показателей она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, то есть базовый индикатор, по которому измеряются успешность реализации стратегии и эффективность функционирования компании.
Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added -EVA) является основополагающим понятием концепции управления стоимостью компании, предложенной Б. Стюартом в 1991 г. Это показатель, определяемый как разность между чистой операционной прибылью компании и стоимостью капитала компании, используе-
мого для получения этой прибыли. Сопоставление прибыли и стоимости капитала позволяет более обоснованно оценить отдельные сегменты бизнеса, выявить рентабельные и нерентабельные подразделения, определить их вклад в генерирование новой стоимости и на этой основе обеспечить эффективное управление финансовыми потоками компании.
Таким образом, EVA представляет собой очень важный финансовый показатель, позволяющий сосредоточить внимание на приоритетных направлениях стратегического управления. Однако его отдельное использование не позволяет получить системного представления о сложившейся ситуации и принимать взвешенные управленческие решения с учетом разнообразных внутренних и внешних факторов.
Сравнительный анализ концептуальных основ Balanced Scorecard и Economic Value Added позволяет констатировать реальность их интеграции на почве соединения целостности и системности BSC с математической точностью и экономической обоснованностью EVA. При этом возможность достижения синергии представляется во включении EVA в качестве ключевого индикатора в финансовую проекцию BSC. Тем самым корректируется один из недостатков Balanced Scorecard - недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, отражающем успешность функционирования компании.
В стратегическом анализе применяется богатый арсенал методических инструментов и моделей, адекватных целям и особенностям стратегического корпоративного управления. Система методических инструментов стратегического анализа хозяйствующего субъекта включает: матрицу «BCG», матрицу «GE/McKinsey», модель
«McKinsey/7S», матрицу «Shell/DPM», матрицу «Hofer/Schendel», матрицу
«ADL/LC», SWOT-анализ, CVP-анализ и др.
В частности, в рамках SWOT-анализа, являющегося одним из важных инструментов стратегического анализа, пристальное внимание уделяется не констатации результатов и текущей рыночной позиции предприятия, а системному исследованию позитивных и негативных внешних и внутренних факторов стратегической устойчивости и перспективного развития компании.
Приведенные выше модели относятся к одним из основных инструментов стратегического анализа, однако не исчерпывают их широкого спектра. Более того, каждая из приведенных моделей стратегического анализа имеет более или менее существенные ограничения, так как представляет собой оценку деятельности хозяйствующего субъекта под определенным ракурсом рассмотрения и не охватывает всего диапазона значимых факторов.
Ввиду вышеизложенного, автору представляется возможной и целесообразной реализация системного подхода к исследованию хозяйствующих субъектов в рамках стратегического управленческого анализа на основе систематизации основных индикаторов функционирования компании, отражаемых матрицами стратегического выбора; их ранжирования по проекциям Balanced Scorecard с включением показателя экономической добавленной стоимости (EVA) в финансовую проекцию BSC и аналитической оценки исследуемых параметров в формате SWOT-анализа.
В качестве обобщающих индикаторов стратегического анализа, по мнению автора, могут рассматриваться: стратегический потенциал; стратегический климат и стратегическая позиция организации.
Стратегический климат - это состояние внешней бизнес-среды, оказывающее влияние на достижение стратегической цели организации и характе-
ризуемое показателями макроуровня (дальней бизнес-среды), мезоуровня (ближней бизнес-среды) и маркетинговой микросреды. Стратегический потенциал - это мера способности и готовности организации выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной стратегической цели. Стратегическая позиция определяется на основе совместного рассмотрения стратегического потенциала и стратегического климата организации.
Системный подход к организации стратегического анализа с применением обоснованной, развернутой, грамотно сконструированной системы показателей является непременным условием успешного стратегического анализа и управления, достижения стратегической финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта.
Библиографический список
1.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002.
2.Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер с англ. - М.: Финпресс, 2000.
3.Волков А.С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности / А. Волков, М. Куликов, А. Марченко. - М.: Вершина, 2007.
4.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
5.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
6.Коробков А. The Balanced Scorecard -новые возможности для эффективного
управления. - http://
www.vestnikmckinsey.ru.
7. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. / Кох Р. - СПб.: Питер, 2003. - 320 с.
8.Сизов В.С. Стратегическое управление воспроизводственным процессом. -М.: Экономистъ, 2004.
9. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005.
10.Шевченко И.В., Воронина Л.А. Сбалансированная система финансовой оценки стратегического развития российских нефтегазовых корпораций на основе зарубежного опыта // Экономический анализ: теория и практика. -
2006. - №15 (72).
Bibliographic list
1.Aaker D. Strategic market management / Translated from English, edited by Kap-turevsky J.N. - St. Peterburg: Piter, 2002.
2.Vissema H. Strategic management and entrepreneurship: possibilities of future prosperity/Translated from English - М.: Finpress, 2000.
3. Volkov A. S Creation of market value and investment appeal / A. Volkov, M. Cu-likov, A. Martchenko. - М.: Vershina,
2007.
4.Caplan R.S. Norton D.P. Balanced index system of indicators. From strategy to action. - second edition, revised and updated / Translated from English. - M.: Olymp-Business, 2006.
5.Caplan R.S. Norton D.P. Organization, directed towards the strategy. How to succeed in new business area dealing with the balanced system of indicators / Translated from English. - M.: Olymp-Business, 2007.
6.Corobkov A. The Balanced Scorecard -new opportunities for efficient management. - http:// www.vestnikmckinsey.ru. 7.Strategy. How to create and use the effective strategy. Second edition / Kokh R. - St. Peterburg: Piter, 2003.
8.Sizov V.S. Strategic management of the reproduction process. - M.: Economist; 2004.
9.Strategic management / Edited by Petrov A.N. - St. Peterburg: Piter, 2005.
lO.Shevtchenko I.V., Voronina L. A. Balanced system of financial estimate of Russian oil and gas corporations strategic development based on the foreign experience. // Economic analysis: theory and practice. - 2006. - №15 (72).
