Основные аспекты управления девелоперскими проектами компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Список литературы:

1. Банковское дело. Справочное пособие / Под ред. Ю.Н. Бабичевой. -М.: «Экономика», 1994.

2. Игонина Л. Инвестиции: учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. В. А. Слепова. - М.: Экономистъ, 2005. - 478 с.

3. Кириченко А.А. Антикризисная инвестиционная политика Украины // Актуальш проблеми економ^. - № 1. - С. 64-74.

4. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятий / Под ред. В.В. Бочаров, 1998. - 32 с.

5. Подшиваленко Г.П. Инвестиции: учебник / Г.П. Подшиваленко. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2009. - 496 с.

ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕВЕЛОПЕРСКИМИ ПРОЕКТАМИ КОМПАНИИ

© Ищенко Е.А.*

Белгородский государственнй национальный исследовательский универститет, г. Белгород

Данная статья посвящена проблемам эффективного управления девелоперскими проектами. Рассмотрены основные вопросы, которые необходимо решить про формировании инвестиционного портфеля девелоперской компании. Изучена оптимальная структура девелоперского проекта, ее основные характеристики. Выявлены проблемы, затрагивающие эффективность выполнения девелоперского проекта, а также возможные пути их решения.

Основной составляющей строительного бизнеса (около 90 % вложений) является стадия ведения проектов. Управление проектами (англ. project management) - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях.

Во многом проекты капитального строительства зданий и сооружений и создания сопутствующей инфраструктуры зависят от общего подхода к процессу. То, насколько качественно компания сможет управлять проектами, их рисками, сроками, бюджетом и многими другими составляющими, и будет влиять на бизнес в целом.

* Магистрант. Научный руководитель: Ваганова О.В., доцент кафедры «Экономика и управление на предприятии (в городском хозяйстве)», кандидат экономических наук.

Несмотря на то, что все участники процесса капитального строительства (инвестор, заказчик, генеральный подрядчик, проектировщик и субподрядчики) работают на достижение единой цели - передачи сооружаемого объекта в эксплуатацию, у девелоперской компании есть своя специфическая цель - добиться максимального увеличения нормативной стоимости проекта на этапе инвестирования и снижение реальной себестоимости на этапе реализации. Поэтому для девелоперских компаний важно управление портфелем проектов и управление рисками. Еще на самом начальном этапе, при формировании идеи и коммерческой концепции будущего проекта, необходимо верно оценить перспективы, определить риски, выделить требуемые ресурсы, провести обширную подготовительную работу по четким планам.

По мнению практиков, в условиях активного развития девелоперских компаний едва ли не главной проблемой становится создание эффективной системы управления инвестиционным портфелем. Основные вопросы, которые, как показывает опыт, необходимо решить при формировании инвестиционного портфеля, могут быть представлены в следующем виде:

1. Какого типа объект недвижимости целесообразно включить в инвестиционный портфель: а) по функциональному назначению объекта (с точки зрения принадлежности к определенному сегменту рынка недвижимости) - торговое, жилое, административное, культурно-бытовое, смешанное и другие; б) по техническим характеристикам объекта (объем строительства, продолжительность строительства, основные технические характеристики в рамках выбранного функционального назначения).

2. На каком этапе готовности проекта его необходимо приобрести.

3. Какое количество проектов рекомендуется одновременно держать в инвестиционном портфеле.

4. Какой должна быть качественная структура портфеля, уровень его диверсификации (с точки зрения соотношения проектов, одинаковых по основным из выделенных техническим характеристикам и функциональному значению).

5. На каком этапе готовности каждого из проектов его лучше реализо-вывать на рынке (т.е. в какой момент целесообразнее «выходить» из проекта) [1].

В процессе управления проектом компания всегда сталкивается с взаимодействием и взаимовлиянием 3-х ограничивающих факторов - содержание (качество реализации проекта), время (срок реализации проекта) и стоимость (бюджет проекта).

В процессе реализации проекта компания обеспечивает удержание указанных факторов в динамическом равновесии, опираясь при этом на 3 вида доступных ей ресурсов - технологический, административный и финансовый. Эффективное управление проектом определяется тем, насколько ми-

нимальный бюджет и срок для реализации проекта требуется компании, что бы в результате развития создать объект строго определенного качества.

Организационная структура проекта - это тот «порядок», в который компания предварительно выстраивает собственные ресурсы, осуществляя определенные действия, направленные на преобразование пассивной, в лучшем случае, а, как правило, агрессивной внешней среды. Это преобразование параметров внешней среды должно обеспечивать для компании формирование ожидаемой прибыли проекта. Организационная структура проекта является структурной основой эффективного воплощения общей концепции (стратегии) развития проекта.

Идеальная организационная структура девелоперского проекта формируется на базе доступных компании бизнес-компонентов и бизнес-процессов. Эта структура должна на любом этапе развития проекта обладать следующими характеристиками:

1. Эффективность. Структура проекта на любом этапе его развития должна обеспечивать реализацию уровня эффективности проекта не хуже того, что был определен на момент принятия компанией решения о вхождении.

2. Стабильность. Структура проекта на разных этапах его развития не должна быть подвержена резким изменениям и может отличаться только лишь количеством и масштабом деталей, увеличивающихся по мере развития проекта.

3. Преемственность этапов проекта. Детализация более поздних этапов не вступает в противоречие (и тем более не отменяет) элементы структуры проекта, сформированные на предыдущих этапах [2].

Удержание организационной структуры проекта в области действия описанных выше 3 -х характеристик позволяет обеспечить устойчивое развитие проекта, начиная от формирования его общей концепции развития, заканчивая сдачей готового объекта в эксплуатацию и закрытием проекта.

После определения этих основных позиций управления проектом девелоперская компания сталкивается с проблемами его осуществления на практике.

Одна из самых важных проблем, с которой сталкиваются девелоперские компании, - это высокая степень государственного регулирования и длительные сроки подготовительных работ и согласований (подбор земельного участка, выбор юридической схемы, сбор исходно-разрешительной документации, разработка и согласование градостроительной документации, экспертизы). В среднем, на подготовку исходно-разрешительной документации «под ключ» требуется от десяти месяцев до трех лет, в зависимости от сложности и объема проекта.

Также выделяется ряд проблем, затрагивающих эффективность выполнения девелоперского проекта. К ним можно отнести:

1. Отсутствие стратегии управления портфелем проектов. Фактически это означает, что портфель проектов не выделяется как объект управления на уровне стратегии бизнеса, определяемой высшем менеджментом компании. Пути решения данной проблемы заключаются в формализации процессов формирования и мониторинга портфеля. Это достигается путем создания соответствующей нормативно-регламентной базы и внедрения специализированного информационно-технического решения.

2. Рост компании не обеспечивается текущими ресурсами. Рост числа проектов приводит к увеличению штатной численности сотрудников, но в рамках существующих оргструктур это не решает задачу эффективного управления проектами. Особенно явно это проявляется при реализации географически распределенных проектов.

3. Несовершенство «института» менеджеров (директоров) проектов. Часто у менеджера проекта отсутствуют реальные полномочия, ему не передается вся полнота ответственности за проект. В этом случае менеджер проекта не принимает решения самостоятельно, а обсуждает их с вышестоящим руководством, например, директором по управлению проектами. То есть фактически исполняет роль администратора проекта. Решить это проблему можно за счет выделение роли «куратор проекта» для решения общих организационных вопросов; определения улучшенной системы мотивации, а также наделения менеджера проекта определенными полномочиями.

4. Существующая нормативно-регламентная база управления проектами не удовлетворяет потребностям компании.

5. Проектный персонал не обладает достаточными компетенциями в управлении проектами [3].

Обычно в крупных девелоперских компаниях проектный персонал (в частности, менеджеры проектов) проходит обучение управлению проектами, которое сегодня де-факто является отдельной управленческой дисциплиной (существуют профильные учебные центры, ведущие ВУЗы страны готовят выпускников по этой специализации).

Поэтому важен комплексный подход к обучению, который должен представлять собой не просто обучение сотрудников на каких-то отдельных курсах, а специально выстроенную систему - корпоративный университет. Успешный опыт применения такой формы развития персонала накоплен в нефтегазовой сфере.

Таким образом, эффективное управление проектами и портфелями проектов - это то, без чего современная девелоперская компания не может быть успешной. То, насколько качественно компания сможет управлять проектами, их рисками, сроками, бюджетом и многими другими составляющими, а также решать проблемы, возникающие в процессе управления проектами, и будет влиять на успешность бизнес в целом.

Список литературы:

1. Асаул А.Н., Экономика недвижимости: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2009. - 512 с.

2. Горемыкин В.А. Экономика недвижимости: учебник 6-е изд., пере-раб. и доп. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2011. -896 с.

3. Грабовой П.Г. Экономика и управление недвижимостью: учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М., 2012. - 848 с.

ДИФФУЗИЯ ЗНАНИЙ В ОТРАСЛЯХ НАУК1

© Малкова А.А.*

Центральный экономико-математический институт РАН, г. Москва

В работе проводится анализ отраслей наук и их взаимодействия в процессах производства и потребления знаний. Научные отрасли рассматриваются с позиции, как источника, так и реципиента знаний. На основе сопоставления структурных различий в отраслях наук производится анализ состояния производства и потребления фундаментальных знаний, выделяются сильные и слабые стороны отраслей.

За носитель фундаментальных знаний принимается научная статья. Она является источником знаний, а реципиентом знаний - авторы статей, ссылающиеся на статьи необходимые для получения новых результатов, отображенных в их публикациях. Поэтому потоки потребляемых знаний измеряются количеством ссылок на соответствующие публикации. В проводимом исследовании источником данных о публикационной активности исследователей служит база научных знаний Web of Science.

В качестве укрупненных научных отраслей, следуя методологии научной базы данных Web of Science, принимаются: наука о жизни и биомедицина, естественные науки, технические и прикладные науки, искусство и гуманитарные науки, социальные науки.

Потребление и производство знаний в отраслях наук. Под характеристикой производства новых знания отрасли понимается количество ссылок на статьи, опубликованных отраслью. Это количество можно считать оценкой объема знаний, произведенных отраслью. Оказывается, что наибольшее количество знаний в мире производит отрасль науки о жизни и биомедицина, чья доля составляет 58 % от всего объема произведенных знаний. Доля отрасли естественные науки составляет 22 %, а отрасли технических и при-

1 Исследование проведено при поддержке РГНФ гранта № 12-32-01368 а2.

* Аспирант.