CC BY
14
УДК 005.591.6:334.752 Курятникова Е.А., Авруцкая С.Г.
ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕШНИХ НИОКР В РАМКАХ МОДЕЛИ ОТКРЫТЫХ ИННОВАЦИЙ
Курятникова Екатерина Алексеевна, студентка 1 курса магистратуры кафедры менеджмента и маркетинга; e-mail: katya- 133@mail.ru
Авруцкая Светлана Гарровна, к.х.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга РХТУ им. Д.И. Менделеева, доцент кафедры количественных методов в менеджменте ИБДА РАНХиГС; Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева, Москва, Россия. 125047, Москва, Миусская пл., д. 9.
Проанализированы ключевые отличия моделей открытых и закрытых инноваций. Приведены механизмы организации внешних НИОКР и их преимущества для бизнеса. На примере компании Procter&Gamble рассмотрена эволюция от закрытой к открытой инновационной бизнес-модели. Обсуждается роль вузовской науки в реализации модели открытых инноваций и перспективность открытого инновационного подхода.
Ключевые слова: инновационный процесс, открытые инновации, пористая инновационная воронка, бизнес-модель, контрактные НИОКР, организация НИОКР.
ORGANIZATION OF EXTERNAL R&D WITHIN THE OPEN INNOVATION MODEL
Kuryatnikova Ekaterina Alekseevna, Avrutskaya Svetlana Garrovna D. Mendeleev University of Chemical Technology of Russia, Moscow, Russia.
The key differences between open and closed innovation models were analyzed. Mechanisms of external R&D organization and their advantages for business are presented. The evolution from a closed to an open innovation business model is considered using Procter & Gamble as an example. The role of universities in the implementation of the open innovation model and the prospects for the open innovation approach are discussed.
Keywords: innovation process, open innovation, porous innovation funnel, business model, contract R&D, R&D organization.
В последние годы вследствие ускорения темпов научно-технического развития, роста уровня доходов и потребностей населения, усиления конкуренции на глобальных рынках особенно важную роль в стратегиях компаний приобретает разработка и внедрение инноваций. Однако требования современного инновационного процесса -сокращение инновационного цикла, высокая стоимость разработки инноваций, необходимость наличия специализированных активов - вынуждают компании менять традиционно сложившееся поведение и переходить от разработки инноваций исключительно собственными силами и открытой конкуренции к сочетанию конкуренции и сотрудничества на наиболее удаленных от потребителя стадиях инновационного процесса [1].
Этот процесс был впервые описан Генри Чезбро в 1990 г. и получил название «открытых инноваций» [2]. Существовавшая ранее парадигма «закрытых инноваций», когда в рамках одной компании полностью реализуется инновационный процесс, от генерации идеи до вывода продукта на рынок и послепродажного обслуживания и поддержки, предполагает, что компании содержат и развивают свои собственные подразделения НИОКР, которые являлись основным источником инновационных идей. При этом внутренние исследования и разработки компании могут быть не только стратегическим преимуществом, но и препятствием для появления новых конкурентов в отрасли: только крупные компании с развитой исследовательской
базой и доступом к финансовым ресурсам способны конкурировать в высокотехнологичных отраслях. Для описания концепции закрытых инноваций используют модель инновационной воронки, которая предполагает ограниченный рамками организации процесс отбора, запуска, прекращения или продолжения, вплоть до выхода на рынок, проектов НИОКР в пределах корпоративного бюджета.
В пористой инновационной воронке (рис. 1) [3], которая служит для иллюстрации модели открытых инноваций, предполагается, что источником инновационных проектов может быть как внутренняя, так и внешняя технологическая база, и новая технология может быть воспринята на разных стадиях инновационного процесса. Сами проекты выходят на рынок на разных стадиях инновационного процесса разными путями, например, через продажу лицензии или отделение венчурной компании, в дополнение к обычным каналам продаж и маркетинга, и, таким образом, каждый проект имеет рыночную стоимость, которая может отличаться от стоимости для компании-разработчика.
некоторые из которых дают мало или вообще не дают ранней гарантии полного успеха.
Компании выбирают внешнюю форму организации НИОКР для снижения издержек, минимизации бизнес-рисков и ускорения выхода продукции на рынок. Снижение затрат может быть обусловлено повышением организационной эффективности, сокращением циклов разработки продукции, расширением доступа к высоким технологиям или реструктуризацией и улучшением использования ресурсов. Такая форма организации НИОКР приводит к повышению эффективности бизнеса благодаря тому, что компания фокусируется на своих ключевых компетенциях.
Количество организаций, использующих сотрудничество в различных сферах деятельности, постоянно растет. Причем транснациональные корпорации - лидеры в своих отраслях - лидируют и в переходе к модели открытых инноваций. Если традиционно крупнейшие компании - DuPont, 3M, Bayer, Procter & Gamble и другие - опирались на собственные подразделения НИОКР для разработки инноваций, то в последние десятилетия подход к организации НИОКР резко изменился.
Классическим примером успешной эволюции от модели закрытых инноваций к модели открытых инноваций может служить компания Procter & Gamble (P&G) [5]. К началу 2000-х в условиях технологического взрыва опора лишь на собственные силы стала тормозом для развития внутренних НИОКР компании: доля коммерчески успешных инноваций не поднималась выше 35%; в условиях усиления конкуренции, стагнации выручки и падения прибыли рыночная капитализация компании упала вдвое.
Для стимулирования притока внешних идей и продуктов от инноваторов и патентообладателей в P&G запустили программу Connect+Develop. Таким образом компания привлекает лучшие мировые умы к решению задач и удовлетворению потребностей в самых разных сферах своего бизнеса - от разработки новых продуктов и технологий до электронной торговли и цепочки поставок.
В настоящее время P&G опирается как на собственные каналы, так и на открытые источники для обеспечения притока инновационных идей. Благодаря сети из десятков технологических предпринимателей по всему миру, которые занимаются анализом научной и патентной литературы и местных рынков и налаживанием контактов с представителями бизнеса и науки, выявлены тысячи новых продуктов, идей и перспективных технологий. P&G вовлекает крупнейших поставщиков и их ресурсы НИОКР в решение своих технических задач и устраивает совместные с ними и обменные программы для персонала НИОКР. В 1999 г. вместе с другими компаниями из списка Fortune 100 - Honeywell, Caterpillar, Bayer, Siemens - P&G запустила проект Yet2.com, онлайн-платформу для обмена интеллектуальной собственностью между
Licensing Other
-► firm s
market
''Technology spin-offs
_k New
Internal ^ J* * market technology
base —I. .......Current
^ ' market
."MHP^ A
External technology
base Technology insourcing
R —w-D-
Рис. 1. Пористая инновационная воронка
Внешними источниками инновационных идей могут быть участники рынка (покупатели, поставщики, конкуренты), университетские лаборатории и исследовательские институты, правительственные учреждения (например, патентные агентства и государственные фонды), посреднические структуры (консультанты по технологиям) и региональные агентства по инновациям. Принимая решение использовать механизм открытых инноваций как составляющую своей бизнес-модели, компания сталкивается с необходимостью создания внутренней экосистемы, которая позволит ей извлекать выгоду из внешних знаний / вклада в инновационные проекты. Это требует от компаний, во-первых, способности гибко и эффективно использовать внешние знания для инноваций и, во-вторых, умения выявлять и привлекать потенциальных внешних партнеров.
Было выявлено множество инструментов, которые позволяют компаниям управлять направленным потоком входящих и исходящих знаний, среди которых ключевыми являются [4]:
- приобретение лицензий;
- внешние НИОКР;
- привлечение к проектам специализированных посредников;
- конкурсы по генерации идей и стартапов;
- награды поставщикам за лучшие инновационные решения;
- гранты для проведения исследований в университетах;
- приобретение компаний.
При этом говорить об аутсорсинге НИОКР вряд ли корректно, поскольку аутсорсинг предполагает передачу внешнему провайдеру регулярной, повторяющейся деятельности организации - бизнес-процесса или функции, а сфера НИОКР по своей природе задачная или проектная.
Основная цель внешних НИОКР заключается в развитии научно-технических знаний и применении этих знаний для достижения стратегических целей компании. В отличие от контрактов на поставки и услуги, большинство контрактов на НИОКР направлены на достижение целей, для которых конечный результат не может быть точно описан заранее. Трудно судить о вероятности успеха или требуемых усилиях для технических подходов,
компаниями, университетами и государственными лабораториями, обеспечив таким образом возможность внешним игрокам получить доступ к патентным ресурсам крупных компаний. Переосмысление подхода к инновациям и лежащей в его основе бизнес-модели позволило P&G стать первопроходцем в области открытых инноваций: сегодня до половины инновационных продуктов и технологий заимствованы из внешних источников, при этом возросла эффективность НИОКР, сократилось время вывода продуктов на рынок.
Не каждая компания может стать надежным провайдером НИОКР. Для проведения контрактных исследований и разработок необходимо иметь квалифицированный персонал с большим опытом с воответствующей сфере. Услуги по проведению контрактных НИОКР предлагают бизнесу множество коммерческих организаций и исследовательских лабораторий в вузах. Так, чтобы помочь P&G разработать более качественный шампунь, сотрудники Университета Западной Австралии (University of Western Australia, UWA) методом нано-масс-спектрометрии вторичных ионов высокого разрешения провели уникальный анализ того, как различные молекулы проникают в волосы [6]. Университет оказывает услуги и другим компаниям - например, для крупнейшего транснационального горно-металлургического концерна Rio Tinto они провели анализ дефектов кристаллической решетки алмазов, которые обуславливают зависимость окраски камней от длины волны освещения.
В Советском Союзе существовала структура научно-исследовательских институтов, которые были основным источником прикладных НИОКР для промышленности. В настоящее время эта система в значительной степени разрушена, а создание с нуля современных исследовательских организаций, оснащение их оборудованием и квалифицированным персоналом обходится крайне дорого. Создавшийся разрыв между академическими институтами, занятыми фундаментальными исследованиями, и бизнесом могла бы заполнить вузовская наука. В вузах накоплен большой научный потенциал, который только укрепится благодаря более тесным связям с промышленностью, решению прикладных задач и возможности таким образом получить дополнительный доход.
Пример работающей модели открытых инноваций в России был приведен в 2019 г. на ежегодном международном форуме «Открытые инновации» в Сколково [7]: Центр инноваций МТС отобрал 15 ведущих российских университетов, которые могут работать на высоком техническом уровне, в принципе готовы общаться с компаниями и
развитие которых совпадает с целями компании, для сотрудничества по пяти направлениям: искусственный интеллект, цифровая медицина, онлайн-образование, провайдер облачных услуг, платформа для киберспорта. Был создан акселератор, внутренние команды ускоряются за счет внешнего опыта, развивается сотрудничество в области исследований и разработок с университетами.
Сегодня компаниям на острие научно -технического прогресса приходится одновременно инвестировать и во внутренние НИОКР, и поддерживать открытые инновации, соблюдая баланс между сохранением ключевых компетенций и защитой интеллектуальной собственности, с одной стороны, и требованиями более коротких инновационных циклов, сокращения затрат и времени вывода продуктов на рынок, с другой стороны, для обеспечения долгосрочного устойчивого развития бизнеса.
Список литературы
1. Авруцкая С.Г. Новая парадигма инновационного бизнеса: от конкуренции к сотрудничеству // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. № 3. С. 3-14.
2. Chesbrough, H. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology / Harvard Business School Press, Boston, MA. 2003.
3. Chesbrough, H. Open innovation: a new paradigm for understanding industrial innovation, in Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. and West, J. (eds) Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press, Oxford, 2006. P. 1-12.
4. Chesbrough H., Brunswicker S. Managing open innovation in large firms. Survey report. Haas School of Business, UC Berkeley; Fraunhofer Institute for Industrial Engineering, Fraunhofer Society. 2013. 44 p.
5. Chesbrough, H., Bogers, M. Explicating open innovation: clarifying an emerging paradigm for understanding innovation, New Frontiers in Open Innovation, Oxford: Oxford University Press, 2014, 3-28.
6. Материалы сайта Microscopy Australia [Электронный ресурс] // URL: https://ammrf.org.au/industry-services/contract-rd/ (дата обращения 28.04.2020).
7. Материалы сайта «Открытые инновации» [Электронный ресурс] // URL: https://openinnovations.ru (дата обращения 28.04.2020).
