CC BY
39Организация удаленной работы после пандемии
Чекалкин Сергей Анатольевич
учредитель plan che DOO
В контексте современного меняющегося трудового ландшафта значимость удаленной работы существенно возросла, что вызвало разговоры между различными предприятиями и их персоналом. Эта методология глубоко раскрывает многогранную природу удаленной работы, рассматривая ее достоинства, потенциальные трудности и методы решения. Примечательно, что при разумном использовании удаленная работа открывает такие существенные преимущества, как финансовая экономия, повышенная гибкость, повышенная эффективность и инновации в сочетании с улучшенным балансом между профессиональной и личной жизнью. Приводится подробный перечень профессий, наиболее подходящих для удаленной работы, включая такие должности, как разработчики программного обеспечения, создатели контента, финансовые эксперты, стратеги продвижения и педагоги. Тем не менее, парадигма удаленной работы не лишена своих проблем, включая потенциальное снижение производительности, трудности в общении, опасения, связанные с целостностью данных, разрушение организационного духа и препятствия на пути ассимиляции новичков. Чтобы противостоять этим вызовам, предлагается целый ряд мер и технологических инструментов, включая окончательные руководящие принципы, наращивание потенциала, ИТ-интеграцию, периодические оценки и пути профессионального роста. В качестве оптимального пути продвижения рекламируется гибридная модель работы, сочетающая достоинства удаленной работы с эпизодическими офисными заданиями. В этих рамках офис превращается в центр коллективного сотрудничества и встреч, а не в постоянное профессиональное место пребывания. Акцент делается на потенциальных преимуществах создания эстетически приятной атмосферы в офисе и перераспределения средств, ранее использовавшихся на его содержание, в качестве магнита для привлечения и удержания талантов.
Ключевые слова: организация удаленной работы, преимущества, риски, стратегии реализации, снижение расходов, баланс работы и личной жизни, профессии подходящие для удаленной работы, снижение производительности, коммуникационные проблемы, информационная безопасность, корпоративная культура, гибридный формат работы, командное взаимодействие.
Введение
Недавняя вспышка Covid-19 в значительной степени изменила условия работы. Учреждениям и организациям как государственного, так и частного секторов следует задуматься о том, чему они научились у сотрудников, работающих удаленно, и об их механизмах. Учреждениям и организациям следует предоставить больше свободы сотрудникам в корректировке своего рабочего графика в соответствии с их благополучием.
Адаптация касается не только отдельных сотрудников; она побуждает каждую корпоративную и общественную структуру в целом адаптироваться к этой современной динамике. Поскольку сотрудники пытаются адаптироваться к этим изменениям, их цель состоит в том, чтобы оптимизировать свой вклад, согласовывая личные устремления с более широкими потребностями окружающей среды.
Работа на дому стала модной тенденцией, в частности, в сфере информационных технологий (ИТ) и секторе, обеспечивающем возможности ИТ, главным образом для обеспечения вовлеченности рабочей силы, установления контактов с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, удержания талантов. В то же время эти новые обстоятельства диктуют необходимость быстрого повышения квалификации, чтобы сотрудники не оказались восприимчивыми к сокращению рабочей силы. Удаленная работа, ставшая неотъемлемым способом работы, дает передышку от ежедневных поездок на работу и сокращает накладные расходы, связанные с обычным содержанием офиса. Практика работы во всех секторах, где производительностью, услугами и решениями можно управлять без необходимости физического присутствия, таких как информационные технологии, фармацевтика, здравоохранение, исследования и разработки, электронная коммерция и т.д., Однако невозможно управлять рабочей силой, относящейся к неквалифицированному и неорганизованному сектору, которые составляют значительную часть общей численности рабочей силы.
Что касается сектора информационных технологий, то они находят пути и средства для определения действий, которые можно выполнять удаленно, используя новейшие коммуникационные технологии, такие как Microsoft Teams, Zoom, Skype, WhatsApp, bluejeans, Webex, Hangouts и т.д.
Несколько организаций, независимо от сектора, проводят виртуальные встречи/ конференции/ практикумы/ семинарские занятия с помощью вышеупомянутых средств коммуникации. Ожидается, что некоторые сотрудники будут ощущать дискомфорт от такого типа работы, а некоторые люди могут осознать свои внутренние силы и проявить огромную благодарность за то, что у них есть. Это означало бы, что сотрудники прошли бы через большое эмоциональное путешествие, и их психологическое благополучие имело бы свои собственные последствия.
X X
о го А с.
X
го m
о
Обзор литературы
Удаленный сотрудник, это сотрудник компании, работающий за пределами обычной офисной среды - в соседнем ко-воркинге, из дома, в любом городе по всему миру.
2 О
м
CJ
fO
сч о cs
оэ
о ш m
X
<
m о х
X
Эта идея требует тщательного обдумывания компетентного сотрудника, придерживающегося рабочего стиля, с содержательным обсуждением с начальником. Сотрудники могут создать заявку на удаленную работу, чтобы получить данное одобрение (Удаленная работа 2020) [1]. Несколько проблем с удаленной работой, таких как разные часовые пояса, переутомление, вредные привычки в отношении здоровья, отвлекающие факторы дома,
Мир перешел на концепцию удаленной работы или работы из дома везде, где это возможно, из-за коронавирусной болезни 2019 (COVID-19) - инфекционного заболевания, вызываемого коронавирусом 2 с тяжелым острым респираторным синдромом (SARS-CoV-2), мутировавшим вирусом. Болезнь была впервые выявлена в декабре 2019 года в Ухане, Китай, и распространилась по всему миру, что привело к пандемии. Доступность таких инструментов, как team viewer, splashtop, Microsoft remote desktop, zoom, Microsoft teams и owl, являются одними из коммуникационных инструментов, необходимых для удаленной работы, сообщается о расстановке приоритетов в работе, а решения были предоставлены (Мелани Пи-нола, 2020) [2]. Исследование SCIKEY MindMatch показало [3], что 99,8% специалистов в ИТ-секторе способны к удаленной работе, как сообщалось в Economic Times. Фелстед и Хенсеке (2017) критически оценили беспроигрышную ситуацию, когда все больше и больше работы отрывается от производства как для работодателей, так и для работников [4]. Результаты были представлены при анализе данных о рынке труда, основанных на факторах экономики знаний, росте гибкой занятости и организационных мерах реагирования.
Дэниел Уитли (2017) сообщил о положительном влиянии гибких условий труда (FWAS) и положительном влиянии мужчин и женщин на удовлетворенность работой, используя результаты панельного опроса британских домохозяйств и Общества понимания, 2001-10/11 [5]. Стэнди Стейплз (2001) сообщил о различиях между удаленно работающими сотрудниками и не-удаленными работниками и упомянул, что межличностное доверие сотрудника к коллеге тесно связано с более высоким самооценочным восприятием производительности, более высокой удовлетворенностью работой и меньшим стрессом на работе, а также слабой поддержкой физической связи и ее влиянием. (т.е. наличие ИТ) на удовлетворенность работой, поддерживая стимулирующую роль ИТ [6]. У удаленных работников и коллег более высокий уровень межличностного доверия благодаря частому общению. Удаленная работа может повысить производительность труда сотрудников, их креативность и моральный дух, если все сделано правильно и идеально спланировано. Зара Гринбаум (2019) [7].
Адам Хикман и Дженнифер Робисон (2020), основываясь на данных исследования Gallup, сообщили, что удаленная работа улучшает результаты бизнеса, привлекает таланты, а вовлеченная рабочая сила имеет наилучшие финансовые результаты. Хикман А. сообщил о том, как изоляция на рабочем месте повлияет на удаленного работника из-за отсутствия управленческой хватки, организационного опыта для разработки и внедрения стратегий в отношении политик и процедур удаленной работы [8]. На основе приведенного выше обзора литературы выявлен следующий пробел в исследованиях.
Каковы общепринятые представления о том, как изоляция на рабочем месте может повлиять на эффективность работы удаленного сотрудника в организации по обслуживанию клиентов? Основой этой теории является теория социального обмена (Emerson, 1976), которая зависит от взаимного согласия и удовлетворения обеих сторон, включающая общение. Теория У. Эмерсона (1976) объясняет, что необходим социальный обмен между удаленными работниками и их работодателем, чтобы уберечь удаленного сотрудника от изоляции на рабочем
месте. Эта концептуальная основа необходима для психологического благополучия сотрудников, а удаленный работник испытывает стресс из-за отсутствия социального обмена с работником в офисе). Свободный доступ к технологиям, коллегам и более свободное общение позволяют избежать риска возникновения проблем с удаленной работой (Грир и Пейн, 2014) [9]. Следовательно, психологическое благополучие удаленного работника зависит от человеческого взаимодействия, социального аспекта и недостающих элементов удаленной работы. Таким образом, переменная результата также включала психологическое благополучие.
Определение удаленной работы
Удаленная работа - это рабочая практика, которая побуждает профессионалов работать за пределами обычных офисных условий. Это основано на идее о том, что нет необходимости выполнять работу в определенном месте. По сравнению с ежедневными поездками на рабочее место и работой за стационарным столом удаленная работа людей, выполняющих свои действия и задачи и достигающих своих целей в любом месте, которое они выберут, дает гораздо большую производительность. Сотрудники имеют разумный контроль над планированием своего рабочего дня, чтобы убедиться, что их профессиональная и личная жизнь могут быть реализованы в полной мере и приносить удовлетворение, а также мирно сосуществовать (Удаленный год, 2020) [1].
Это концептуальный сдвиг, и удаленная работа извлекла выгоду из этой независимости. Прелесть удаленной работы заключается в том, что сотрудник может выбрать работу таким образом, чтобы обеспечить идеальный баланс между работой и личной жизнью. Однако некоторым сотрудникам необходимо посещать офис раз в месяц / две недели, чтобы проводить личные встречи с коллегами с возможностью удаленной работы в течение большей части рабочей недели, но один день в неделю им приходится ездить на личные встречи в офис. Еще одна концепция коворкинг-пространств и экономики совместного использования находится на подъеме там, где организация или сотрудник.
Коворкинг-пространства - это центры производительности, сообщества и технологий, предлагающие широкие возможности для подключения к сети для выполнения работы. Ковор-кинг-пространства представляют собой нечто среднее между полноценным традиционным рабочим местом и удаленной работой или работой из дома.
Преимущества удаленной работы повышают производительность, баланс между работой и личной жизнью, экономят время на поездки на работу и офисные ресурсы, а также обеспечивают более гибкий образ жизни. Это помогает женщинам преодолеть генетические / гинекологические проблемы, чтобы они могли выполнять офисные задачи в удобное для них время. Сотрудник также может заниматься своими давними увлечениями, профессиональными занятиями и т.д., которые не могут быть реализованы из-за нехватки времени или из-за отсутствия свободы на рабочем месте для их реализации. Удаленные сотрудники испытывают меньший стресс по сравнению с сотрудниками, работающими в офисе, благодаря уменьшению числа невыходов на работу и улучшению состояния здоровья (Королевское общество общественного здравоохранения Великобритании, 2014, PGi, 2014) [10]. Также было замечено возрождение страсти к своей работе и мотивации у сотрудников, работающих удаленно.
В рамках преимуществ для работодателя повышается производительность труда, поскольку сотрудник прикладывает больше усилий, увеличивается экономия средств за счет снижения арендной платы за офис, расходов на инфраструктуру
и техническое обслуживание, а также повышается вовлеченность сотрудников. В одном исследовании сообщается, что сотрудники готовы уволиться с нынешней работы и перейти на другую, которая предлагает удаленную работу (в опросе TINY pulse)
Профессии, подходящие и несовместимые с удаленной работой
Удаленная работа становится все более популярной в нашем быстро меняющемся современном обществе. В рамках этого исследования более подробно рассматриваются профессии, которые наиболее приспособлены к удаленной работе, и сравнение их с теми, которые по своей природе не подходят для удаленной работы.
Профессии, подходящие для удаленного формата:
• Технические специалисты - рассматривая профессии, адаптированные к формату удаленной работы, можно отметить следующие технических профессии, включая программистов, веб-разработчиков и дизайнеров. Их убедительные аргументы основаны на надежной вычислительной инфраструктуре и тесной связи с цифровым пространством, обеспечивающей оптимальную эффективность.
• Специалисты по контент-пространству - транскри-баторы, редакторы и создатели контента, создающие работы на разных платформах, - также являются очевидным примером для перехода на удаленный формат работы.
• Финансовые эксперты - бухгалтеры и финансисты, работающие в пространстве бухгалтерских программ, облачных хранилищ и цифровых платежей, - являются убежденными сторонниками гибкости удаленных финансовых операций.
• Маркетологи и SEO-специалисты - находят перспективы в удаленном формате работы. Их инструменты - это чертежи для стратегий онлайновой аналитики, расширенного маркетинга, оптимизации и рекламы.
• Сотрудники службы поддержки и продаж - специалисты, умеющие оказывать помощь по виртуальным каналам, представители службы поддержки и отдела продаж. Их сфера деятельности - пространство между виртуальными чатами, электронными письмами и телефонными звонками, где в цифровом формате распространяются советы и консультации.
• Преподаватели и репетиторы - являются примером педагогики, оставляя свой след в формате онлайн-курсов, ве-бинаров и методов дистанционного обучения.
• Аналитики - специалисты, изучающие данные и алгоритмы, требующие специализированного программного обеспечения для обработки и исследования.
• Научные работники, исследователи и полиматематики - работающие над проектами, анализируя данные и участвующие на конференциях, организованные на цифровых платформах.
Профессии, не подходящие для удаленного формата:
Также есть сферы деятельности, где удаленная работа сталкивается с противоречиями:
• Практики, сотрудники правоохранительных органов, транспорта и служб экстренного реагирования, специалисты служб безопасности, медицины и чрезвычайных ситуаций - все они находят свою истину в физическом мире и в непосредственном взаимодействии с людьми.
• Сотрудники сектора розничной торговли - в розничной торговле и гостиничном бизнесе, будь то кафе, рестораны и гостиницы, где для сервиса требуются менеджеры, которые обслуживают клиентов и обеспечивают обслуживание.
• Работники на производстве - участники производственного процесса, напротив, являются специалистами этой
сферы, и им необходим контакт с оборудованием, для его обслуживания и контроля качества.
• Воспитатели и учительницы - администраторы, воспитатели и педагоги отвечают за обучение и воспитание детей, требуют тактильных взаимодействий, как в классе, так и в коллективе.
• Лидеры и менеджеры - разработчики организационной стратегии, лидеры и менеджеры часто создают рамки на языке координации, принятия стратегических решений и переговоров. Пропасть в этом диалоге часто требует физического присутствия.
Однако, постоянно меняющаяся профессиональная отрасль, гармонирующая или диссонирующая с удаленным форматом работы, остается уязвимой перед неостановимым течением времени. Исследуя возможности и ограничения удаленного формата, важно рассмотреть архитектурный ландшафт каждой профессии с точки зрения целесообразности и ограничений. По мере перехода компаний на дистанционную работу консолидация усилий потребует огромных усилий со стороны руководителей, смены сотрудников и организации, готовой принять перемены. Уроки, извлеченные из опыта пандемии, действительно могут пролить свет на будущие траектории, но важно помнить о дихотомии здравого смысла. Другими словами, важно различать меры по адаптации к кризису и плановое и устойчивое внедрение удаленной работы, чтобы избежать потенциальных сложностей и подводных камней.
Стратегия перехода на удаленный тип работы
В рамках этой парадигмы была методично разработана последовательность шагов для организации перехода к удаленной работе - сложная симфония, изображенная на рисунке 1.
Оценка требований к безопасности
Закупка оборудовани:
Настройка и подготовка оборудования
Отправка оборудов: сотрудникам
Соглашения об ответственности сотрудников за оборудование
Оценка к Интернету
Определения сценария перехода на удаленную работу
Техническая реализация для удаленного перехода
Постепенный переход сотрудников на удаленную работу
Общение и брифинг
Мониторинг и регулирование
Улучшение и непрерывность удаленной связи
Рисунок 1 - Стратегия перехода на удаленный тип работы
1. Оценка требований к безопасности
Вступление на путь удаленной работы требует тщательного анализа инфраструктуры безопасности для поддержания целостности данных, конфиденциальности и доступности. Основа безопасного удаленного рабочего пространства основана на оснащении оборудованием, отвечающим требованиям отраслевых стандартов безопасности. Будь то настольные компьютеры, ноутбуки или мобильные устройства, которые необходимы для удаленной работы, должны быть спроектированы таким образом, чтобы предотвратить любое вторжение несанкционированного доступа, вредоносное ПО или утечку данных. Являясь важнейшим каналом связи между цифровыми специалистами и ресурсами организации, все оборудование должно быть оснащено современными системами безопасности, бдительными межсетевыми экранами и зашифрованными каналами связи.
X X
о
го А с.
X
го m
о
2 О
м
CJ
со см о см
со
о ш т
X
<
т о х
X
2. Закупка оборудования
Стратегическая закупка оборудования имеет решающее значение, особенно сейчас, когда организации стремительно приближаются к границам моделей удаленной работы. Этот переход требует не только приобретения оборудования, но и его адаптации к стандартам организации, обеспечивая сочетание функциональности и безопасности.
Ключевым моментом в процессе закупки является расчет точного перечня необходимого оборудования. Расчет количества оборудования имеет решающее значение, особенно в крупных операциях, где необходимо развернуть более 10000 устройств. Эти расчеты, учитывающие не только бюджет, но и материально-технические аспекты, представляют собой сложный процесс закупки.
Учитывая нестабильность рыночного спроса, сложность закупки оборудования возрастает, особенно в таких беспрецедентных ситуациях, как пандемии. Поскольку традиционные цепочки поставок могут оказаться перегруженными под тяжестью такого спроса, возрастает необходимость диверсификации маршрутов закупок. Работа с партнерами в различных отраслях, от специализированных поставщиков до розничных продавцов электроники, позволяет устранить возможные проблемы с поставками и ускорить своевременное подключение оборудования.
3. Настройка и подготовка оборудования
Следующим шагом в стратегии перехода на удаленный формат должна стать координация и подготовка всех ресурсов, а также выполнение требований организации к функциональности и безопасности. Этот процесс представляет собой сложнейшую задачу, которая, несмотря на кажущуюся простоту, требует технических знаний и системного подхода.
После приобретения оборудования в порядке инсталляции требуется установка лицензионного программного обеспечения. Это программное обеспечение сертифицировано оригинальным разработчиком как надежное и не имеющее уязвимо-стей, характерных для пиратского ПО. Этот важный шаг позволяет создать среду, в которой экосистема программного обеспечения каждого устройства соответствует организационным и отраслевым стандартам.
Одновременно с этим должны быть созданы механизмы защиты данных. Учитывая, что эти устройства будут являться каналами доступа к хранилищам конфиденциальных данных организации, они должны быть защищены с помощью ряда современных протоколов безопасности. Для этого необходимо внедрить межсетевые экраны, системы защиты от вредоносного ПО и шифрования. Эти уровни безопасности являются защитой от несанкционированного доступа, кибератак и потенциальных угроз утечки данных.
Периметр среды удаленного рабочего стола связывает этот континуум. Эта связка обеспечивает беспрепятственный доступ к внутренним системам организации через географические границы. Однако этот закон далек от обыденной задачи "подключись и работай". Для обеспечения стабильности и безопасности этого канала доступа требуется согласованная настройка виртуальных частных сетей и других зашифрованных каналов, что гарантирует целостность передаваемых данных.
4. Отправка оборудования сотрудникам
Переход к удаленной операционной модели сложным образом переплетается с логистическими проблемами, главной из которых является доставка необходимого оборудования сотрудникам, разбросанным по различным областям деятельности. Разумное использование собственной сети доставки орга-
низации, когда это возможно, предлагает эффективное решение, обеспечивающее не только своевременную отправку, но и сохранность и целостность оборудования во время транспортировки.
Использование собственной сети доставки организации дает неотъемлемое преимущество, поскольку позволяет ознакомиться с логистической инфраструктурой, протоколами и особенностями, присущими конкретным регионам. Эти знания ускоряют процесс, уменьшая вероятность задержек и двусмысленности, часто вплетаемых в работу сторонних поставщиков логистических услуг. Более того, это обеспечивает превосходное управление запасами, оптимизацию маршрутов и отслеживание в режиме реального времени, гарантируя, что оборудование достигнет своих предполагаемых получателей без неоправданных помех.
Процесс поставки оборудования должен основываться на стандартизированном протоколе. Начиная с консолидации оборудования в центральном узле, каждое устройство должно сопровождаться подробной документацией с подробными техническими характеристиками, деталями конфигурации и назначенным получателем. Такая документация, одновременно помогающая управлять запасами, также гарантирует соответствие конфигурации конкретным потребностям и ролям сотрудника-получателя.
Еще одним неотъемлемым аспектом этого процесса доставки является подготовка документации, особенно в региональных или удаленных регионах. Учитывая, что собственная сеть доставки содержит ранее существовавшие маршруты и хорошо налаженные контакты в пределах этих границ, процесс получения подписей - будь то подтверждение получения, соглашения об ответственности за оборудование или любая соответствующая документация — значительно упрощается. Используя существующие связи и доверие в этих регионах, организация ускоряет процесс подписания, гарантируя, что все юридические и процедурные требования соблюдены без отсрочек.
Для повышения эффективности этой системы крайне необходима интеграция механизмов обратной связи. Запрашивая обратную связь от сотрудников после выполнения заказа, организация может получить представление о потенциальных узких местах, областях, требующих улучшения, и уровне удовлетворенности сотрудников. Такая обратная связь не только улучшает качество предоставляемых услуг, но и стимулирует развитие инклюзивно-сти и отзывчивости среди сотрудников.
5. Соглашения об ответственности сотрудников за оборудование
Выделение организационного оборудования для удаленной работы не только обеспечивает непрерывность работы, но и требует наличия правовой основы для защиты активов организации. Разработка надежного соглашения об ответственности сотрудников за оборудование приобретает первостепенное значение для прояснения туманных сфер обязанностей, прав и обязанностей между организацией и ее сотрудниками, особенно в отношении использования, технического обслуживания и потенциальных обязательств, связанных с выделенными устройствами.
В основе этого соглашения лежит концепция материальной ответственности. Этот принцип гласит, что при получении оборудования сотрудник берет на себя обязательства по поддержанию, охране и, при необходимости, возмещению любого ущерба, утраты или несанкционированного использования предоставленного оборудования. Эти положения предоставляют организации правовую защиту от потенциальных нарушений, гарантируя, что инвестиции компании остаются невосприимчивыми к угрозе, возникающей в результате халатности или неправомерных действий.
Более того, в соглашении должны быть разъяснены правила надлежащего использования. Описывая приемлемые действия, приложения и поведение, связанные с устройством, сотрудники получают всестороннее представление о том, что представляет собой надлежащее использование и какие действия могут быть истолкованы как нарушения соглашения. Это не только снижает вероятность непреднамеренных нарушений, но и предоставляет сотрудникам четкую дорожную карту действий, связанных с оборудованием.
Положения также должны охватывать ответственность за периодическое техническое обслуживание и обновление программного обеспечения. В то время как ИТ-отдел обычно занимается существенными обновлениями или техническими затруднениями, ежедневное техническое обслуживание и элементарные обновления программного обеспечения могут быть поручены сотруднику при условии предоставления четких инструкций и ресурсов поддержки.
Для дальнейшего закрепления принципов соглашения следует включить положения, предусматривающие возврат или перераспределение оборудования. Это включает в себя такие сценарии, как переход сотрудников в разные отделы, увольнения или смена ролей, гарантируя, что извлечение оборудования или его переназначение происходит без излишних трений.
6. Оценка качества подключения к Интернету для удаленных задач
В современной бизнес-экосистеме надежное и устойчивое подключение к Интернету является основой для решения множества операционных задач. Особенно в сценариях удаленной работы обеспечение надежного качества Интернета приобретает первостепенное значение не только для бесперебойной связи, но и для эффективной передачи данных, совместной работы в режиме реального времени и мгновенной обработки приложений.
Подключение каждого сотрудника к Интернету требует тщательной проверки, чтобы убедиться в его соответствии требуемому порогу пропускной способности в 15-20 Мбит/с. Этот диапазон пропускной способности был определен как оптимальный для выполнения рутинных задач, связанных с работой, таких как видеоконференции, загрузка данных и доступ к облачным платформам, без чрезмерных задержек или сбоев в работе.
Надежное приложение для тестирования скорости служит ключевым инструментом в этом процессе оценки. Внедрение такого приложения в стандартный пакет программного обеспечения организации гарантирует, что сотрудники смогут периодически оценивать скорость своего Интернета, следить за ее постоянством и сообщать о любых отклонениях. Это приложение должно иметь интуитивно понятный интерфейс, генерировать понятные показатели и предпочтительно вести журнал результатов прошлых тестов для анализа тенденций.
После определения показателей пропускной способности для каждого сотрудника стратегии, регулирующие распределение задач, должны быть должным образом откалиброваны. Например, сотрудникам, обладающим неизменной пропускной способностью в оптимальном диапазоне, могут быть поручены задачи, требующие совместной работы в режиме реального времени, передачи больших объемов данных или синхронной связи. И наоборот, сотрудники, чьи соединения не соответствуют установленной пропускной способности или проявляют нестабильность, могут лучше подходить для ролей, которые не требуют высокой пропускной способности. Такие роли могут включать в себя задачи бэк-офиса, взаимодействие в чате или обязанности, в первую очередь зависящие от автономных ресурсов. Такая сегментация гарантирует, что, хотя все сотрудники остаются продуктивными, качество их интернет-соединений не влияет на общую эффективность работы.
При внедрении этой методологии императивный подход предполагает гибкость. Поскольку на скорость интернета могут влиять внешние факторы — от модернизации региональной инфраструктуры до проблем с поставщиками услуг, — периодические переоценки должны быть органично интегрированы в этот процесс. Такой динамичный подход гарантирует, что сотрудники не будут постоянно ограничены ролями, основанными на первоначальной оценке пропускной способности, и смогут перераспределять задачи по мере улучшения их подключения.
7. Определения сценария перехода на удаленную работу
Обязательный этап перехода к парадигме удаленной работы предполагает создание основы, которая способствует плавной миграции без ущерба для непрерывности работы. Изначально первостепенное значение имеет понимание текущей кадровой ситуации. Это затрудняет тщательное изучение совокупного количества зачисленных сотрудников и определение их запланированных смен в течение двухнедельного периода. Четкое понимание того, какие смены занимают эти сотрудники, имеет решающее значение, поскольку эта дихотомия напрямую отражается на сроках перехода.
Выносится рекомендация о применении двустороннего подхода к установлению сроков перехода. Во-первых, усилия должны быть направлены на точное определение дней и интервалов, отмеченных минимальными эксплуатационными нагрузками (рис. 2, 3), поскольку эти временные промежутки создают наиболее благоприятные условия для внесения технических изменений, не вызывая неблагоприятных последствий для обслуживания. Соответственно, поддержание оперативного резерва в офисе имеет первостепенное значение. Это положение учитывает непредвиденные обстоятельства, гарантируя, что в сценариях, когда удаленная работа сталкивается с трудностями, рабочий процесс остается неизменным из-за присутствия персонала в пределах офиса.
Распределение людей в рамках дня
> > ¿е „а „<» „+
? с? ^ -С* <?
о о' о" о" о" о-
& & л?
Рисунок 2 - Распределение людей в рамках рабочего дня
Распределение людей в рамках недели
Б
4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1СОО
X X
о
го А с.
X
го т
о
понедельник вторник среда четверг пятница суббота воскресенье
Рисунок 3 - Распределение людей в рамках недели
О
м
Сл>
fO
сч о cs
со
о ш m
X
<
m о х
X
Кроме того, разнообразное ежедневное и еженедельное расписание, в котором задействованы сотрудники, требует тщательного рассмотрения. Например, выходные и ночные перерывы, по-видимому, могут оказаться благоприятными переходными моментами из-за снижения рабочей нагрузки. Однако необходимо соблюдать осторожность из-за уменьшения запаса мощности в течение этих интервалов. Сценарий, при котором половина удаленно работающих сотрудников сталкивается с техническими трудностями, может привести к существенным задержкам в обслуживании, учитывая сокращение численности персонала в офисе в такие периоды.
Кроме того, интеграция доступа к виртуальной частной сети (VPN) в настольные системы приобретает решающее значение на данном этапе. VPN не только обеспечивает безопасный удаленный доступ, но и служит ключевым инструментом для оценки способности системы выдерживать пиковые нагрузки, а не только средние или минимальные рабочие нагрузки.
8. Техническая реализация для удаленного перехода
Успешный переход к удаленной рабочей среде зависит от надежного технического решения, при котором инфраструктура и системы способны не только поддерживать повседневную работу, но и достаточно устойчивы, чтобы справляться с возникающими вызовами.
С самого начала необходимо признать неоспоримую реальность того, что первоначальный переход может вызвать непредвиденную нагрузку на систему, предназначенную для удаленного доступа. Предварительные наблюдения показали, что простой перевод 10% рабочей силы на удаленную работу привел к существенной перегрузке системы, что привело к перебоям в подключении. Следовательно, проактивный подход к системной архитектуре становится незаменимым.
Основным средством для смягчения такого системного стресса является разработка и внедрение кластерного подхода к подключению. Вместо монолитной инфраструктуры распределение нагрузки удаленного доступа между несколькими кластерами гарантирует, что ни один узел не несет чрезмерной нагрузки. Это не только предотвращает сбои в работе системы, но и облегчает бесперебойную работу, обеспечивая бесперебойный доступ.
Кроме того, повышается степень детализации за счет разделения рабочей силы на отдельные ячейки в зависимости от графика их смен. Затем каждая ячейка привязывается к назначенному ей серверу. Эта стратегия преследует две цели: во-первых, она равномерно распределяет нагрузку между серверами, устраняя потенциальные узкие места; во-вторых, она обеспечивает отказоустойчивость. Если технические неполадки возникают на одном сервере, это затрагивает только часть сотрудников из разных смен, предотвращая полную остановку работы в любой момент времени.
Дополнение к этой модификации инфраструктуры подчеркивает первостепенную роль связи в режиме реального времени. Эффективная координация с ИТ-командой имеет первостепенное значение, способствуя оперативному выявлению и разрешению потенциальных проблем. Кроме того, прозрачная коммуникационная стратегия с сотрудниками гарантирует, что они будут проинформированы о назначенных им серверах и точках доступа, создавая атмосферу ясности и сотрудничества.
9. Постепенный переход сотрудников на удаленную работу
Перевод всей рабочей силы на удаленный формат не является монолитной задачей; для этого необходим тщательно
разработанный поэтапный подход, обеспечивающий стабильность, непрерывность и минимальные сбои как для сотрудников, так и для операционной деятельности.
Краеугольный камень этого подхода заключается в определении приоритетов, к каким сегментам рабочей силы следует перейти в первую очередь. Первоначальные претенденты включают должности, которые оказывают минимальную нагрузку на каналы коммуникации — например, роли в бэк-офисе и поддержку клиентов в чате. Прежде всего, переход этих ролей служит двойной цели: он позволяет тестировать и адаптировать недавно созданную техническую инфраструктуру в реальных условиях, а также гарантирует, что роли, требующие более высокой пропускной способности, не будут преждевременно перегружать систему.
Кроме того, внедрение методичного перехода, основанного на процентном соотношении, ускоряет этот процесс. Как отмечалось ранее, перевод примерно 10% рабочей силы на удаленную платформу на каждом этапе дает ценную информацию о производительности системы и потенциальных областях уязвимости. Это постепенное расширение позволяет осуществлять мониторинг производительности системы в режиме реального времени, выявляя узкие места или неэффективность, которые могут быть устранены до внедрения последующих групп сотрудников в удаленную среду.
Структурированный график перехода крайне важен для плавного перехода. Точные временные рамки для различных сегментов рабочей силы, зависящие от их ролей и смен— обеспечивают ясность в исполнении. Крайне важно, чтобы этот график был эффективно доведен до сведения всех заинтересованных сторон, от менеджеров и ИТ-отделов до самих сотрудников и руководителей их команд. Такая прозрачная коммуникация не только обеспечивает синхронизацию усилий, но и воспитывает чувство сопричастности и коллективной ответственности за переходный процесс.
10. Общение и брифинг
Эффективный переход к удаленной работе - это конструкция, выходящая за рамки простого материально-технического обеспечения; она представляет собой упражнение в осознанном, целенаправленном общении и всесторонней опеке. Обеспечение хорошо информированного и должным образом подготовленного статуса всех заинтересованных сторон, начиная от высших эшелонов руководства и заканчивая рядовыми сотрудниками, приобретает первостепенное значение для плавного и эффективного перехода в сферу парадигм удаленной работы.
Одним из кардинальных достижений в области коммуникации является определение прозрачного и структурированного графика перехода. Эта хронология служит навигационной картой, обозначающей последовательность шагов, отделы, задействованные на каждом этапе, и предполагаемые этапы. Совместное внедрение этого графика среди менеджеров, ИТ-подразделений, сотрудников и руководителей команд обеспечивает согласованность усилий и установление четко определенных ожиданий.
Однако простое распространение информации не является адекватным. Крайне важно расширить возможности для обратной связи, запросов и разъяснений. Создание открытых каналов, по которым заинтересованные стороны могут обращаться за консультацией, выражать озабоченность или предлагать обратную связь, способствует постоянному совершенствованию процесса перехода. Такое интерактивное общение еще больше способствует развитию чувства коллективного товарищества и целеустремленности среди сотрудников.
Неотъемлемым аспектом этой коммуникационной стратегии является компонент брифинга. Переход к удаленной работе часто требует внесения изменений в рабочие протоколы, внедрения новых инструментов или адаптации к ранее существовавшим системам. Крайне важно обеспечить сотрудников всесторонней поддержкой — будь то в форме руководств, тренингов или форумов для запросов и ответов. Это гарантирует, что каждый член команды оснащен не только физическими инструментами, но и знаниями, необходимыми для эффективной работы в этом новом профессиональном ландшафте.
Особенно в техническом контексте, охватывающем такие элементы, как VPN-соединения или доступ к кластеризованным серверам, краткие и понятные учебные материалы могут заметно сократить время обучения и смягчить возможные подводные камни. Эти ресурсы в сочетании с активной ИТ-поддержкой дают сотрудникам возможность самостоятельно устранять незначительные несоответствия и определять, когда следует переходить к более сложным задачам.
11. Мониторинг и регулирование
В условиях перехода к удаленной работе надежный мониторинг и тщательное регулирование являются краеугольными камнями, обеспечивающими устойчивость и адаптивность системы. Основанные на современных технологических достижениях, эти два аспекта играют ключевую роль в упреждающем выявлении потенциальных подводных камней и точной настройке системы для поддержания оптимальной функциональности.
Мониторинг выходит за рамки простого наблюдения; он представляет собой методологию, основанную на данных. Это включает в себя сбор данных в режиме реального времени, относящихся к загрузке системы, длине очереди и пользовательскому опыту. Анализ этих показателей позволяет получить представление о пиковом времени использования, потенциальных узких местах и несоответствиях между ожидаемой и фактической производительностью. Особенно важным в этом контексте является показатель, привязанный к нагрузке контакт-центра, при котором повышенная длина очереди и длительное время ожидания могут сигнализировать о неэффективности системы или неадекватном распределении ресурсов.
Тем не менее, мониторинг, каким бы всеобъемлющим он ни был, теряет эффективность без последующего регулирования. Регулирование влечет за собой внесение изменений, основанных на данных, полученных в результате мониторинга. Это обеспечивает адаптивность и эволюцию системы в соответствии с требованиями реального времени. Например, ограничение определенных форм общения с клиентами, таких как SMS-сообщения, связанные с продуктом, и переписка по электронной почте, может служить регулирующими мерами для снижения нагрузки в часы пик.
Ключевой областью, получающей огромные выгоды от тщательного регулирования, является конфигурация групп специалистов. Точная настройка параметров и распределение ресурсов в режиме реального времени позволяют организациям минимизировать время ожидания во всех очередях. Это приобретает повышенное значение на переходных этапах, характеризующихся многочисленными неопределенностями и повышенными требованиями к стабильности системы. Преданные своему делу команды, бдительно отслеживающие эти показатели и вносящие коррективы, становятся бесценным активом.
Круглосуточный характер некоторых операций, очевидный благодаря участию групп, осуществляющих круглосуточный надзор за миграцией, подчеркивает необходимость постоянного мониторинга. Это требует динамичного подхода, при котором команды готовы решать задачи не только в стандартные периоды, но и во внепиковое время.
12. Улучшение и непрерывность удаленной связи
Переход от личного взаимодействия сотрудников к дистанционным коммуникациям и интеграция новых коммуникативных методов олицетворяет существенную эволюцию в динамике современного рабочего места. Понимание и исправление различий в вовлеченности, энергии, мотивации и формате между личным и виртуальным взаимодействиями выкристаллизовалось в ключевой момент.
Некоторые традиционные мероприятия по сплочению команды, проводимые автономно, такие как "командный день", будут прекращены. Тем не менее, чтобы исправить это, крайне важно внедрить новые методы взаимодействия, подчеркивающие повышенную частоту и регулярность. Основное обоснование такого расширения коренится в том, что удаленное рабочее пространство требует более частых визуальных взаимодействий, позволяющих оценить настрой сотрудников, предложить поддержку и смягчить чувство отстраненности и потенциального выгорания.
Реализованные стратегии охватывают:
• Ежедневные перерывы на кофе с руководителями: они могут проводиться несколько раз в день в соответствии с расписанием сотрудников, действуя как инструмент для уравновешивания рабочей нагрузки и обеспечения регулярных контактов.
• Еженедельные общие собрания: платформа для рассмотрения запросов, способствующая регулярному диалогу.
• Ежемесячные неформальные диалоги после работы: непринужденные дискуссии, направленные на создание неформальной атмосферы и укрепление сплоченности команды.
• Ежемесячные собрания в ратуше: с участием руководителей отделов и главных бухгалтеров, на которых любой сотрудник может задать вопросы по широкому спектру тем, способствуя прозрачности и вовлеченности.
• Прямые трансляции в масштабах всей корпорации с участием высшего руководства: интерактивные сессии, на которых можно обсуждать стратегии, планы, обновления и ответы в режиме реального времени на заранее собранные запросы.
• Поощрительные льготы: Сотрудники могут получать подписки на онлайн-кинотеатры, музыку, книги и дополнительные возможности дистанционного обучения, чтобы обогатить досуг во время удаленной работы.
Эти стратегии должны внедряться не в вакууме; их влияние на мотивацию имеет решающее значение. Для оценки их эффективности регулярно проводятся опросы вовлеченности, в ходе которых задаются вопросы, касающиеся адекватности предоставляемых инструментов, качества коммуникации с руководством, понимания им направления деятельности компании, удовлетворенности непосредственным начальством и частоты их взаимодействий.
По сути, эта методология подчеркивает важность поддержания и расширения вовлеченности сотрудников в удаленную работу, обеспечивая их непрерывность в подключении, информации и мотивации. Одновременно это способствует их благополучию и удовлетворенности работой.
Итоги перехода и выводы
1. Вовлеченность
Внедрение структур удаленной работы среди сотрудников привело к заметному явлению: первоначальному всплеску энтузиазма и вовлеченности, который часто называют "дистанционной эйфорией". Резкий переход от структурированной
X X
о
го А с.
X
го т
о
О
м
Сл>
fO CN О
cs
CO
о ш m
X
3
<
m О X X
офисной среды к свободе и гибкости удаленной работы поначалу был встречен с ошеломляющим позитивом, о чем свидетельствуют быстро растущие показатели вовлеченности. Сотрудники наслаждаются вновь обретенной автономией, отсутствием ежедневных поездок на работу и комфортом собственного дома.
Однако этот первоначальный всплеск вовлеченности не может продолжаться бесконечно (рис. 4).
До удалении После перехода Через 3 месяца
Рисунок 4 - Индекс вовлеченности сотрудников
Хотя первоначальный переход от офисных условий может привести к увеличению индекса вовлеченности с 62% до 70%, этот энтузиазм, как правило, ослабевает в течение длительного периода времени. Наблюдения показывают, что примерно через три месяца уровень вовлеченности может снизиться до 63-65%. Этому снижению энтузиазма способствуют различные факторы:
• Потеря сплоченности команды: Длительное отсутствие в коллективном рабочем пространстве может привести к ощущению изоляции и снижению синергии внутри команды.
• Ухудшение самодисциплины: Первоначальная радость от гибкости может уступить место отсутствию рутины, что приведет к сбоям в работе и производительности.
• Размытые границы между работой и личной жизнью: без физического разграничения офиса некоторым трудно провести различие между профессиональными обязанностями и личным временем, что потенциально может привести к эмоциональному выгоранию.
Отзывы сотрудников подчеркивают, что усталость, возникающая в результате непрерывной удаленной работы, в значительной степени влияет на снижение вовлеченности. Поэтому, чтобы противостоять этим вызовам, крайне важно рассмотреть гибридную модель работы. Такая модель объединяет преимущества как удаленной, так и офисной среды. Периодически чередуя их, сотрудники могут ощутить преимущества удаленной гибкости, не жертвуя сплоченностью команды и структурированным режимом дня, обеспечиваемым офисом.
2. Производительность
В дополнение к оценке вовлеченности сотрудников, скрупулезная оценка производительности команды также имеет большое значение. Чтобы всесторонне оценить динамику производительности, мы использовали данные, хранящиеся в наших хранилищах. Эти необработанные данные впоследствии были преобразованы и визуализированы с помощью таких инструментов, как Tableau, для создания интуитивно понятных диаграмм и информационных панелей.
Система была разработана для облегчения обработки разнообразных данных - от целостной организационной перспективы до детального просмотра на уровне департамента, управленческого подразделения, секции и отдельных сотрудников. Степень детализации, естественно, варьировалась в зависимости от привилегий доступа. Сотрудники также могут
быть классифицированы по их функциональным ролям (например, менеджер, разработчик, вспомогательный персонал), что позволяет проводить сравнительный анализ по различным категориям должностей.
Показатели, изображенные на этих информационных панелях, демонстрируют многогранные аспекты. Они включали такие данные, как начало и окончание рабочего дня сотрудника, оценку времени, выделенного на различные рабочие приложения (такие как Slack, электронная почта, CRM, Tableau и Zoom), а также подсчет "значимых действий", выполненных сотрудниками. Термин "значимые действия" относится к усилиям, непосредственно способствующим достижению задач или целей проекта. Эта система также позволила отслеживать динамику среди сотрудников с эквивалентными должностными функциями.
Однако при интерпретации этих данных было учтено важное предостережение: хотя эти показатели дают представление об уровнях активности, их не следует неверно истолковывать как прямое представление о ценности или потенциале сотрудника. Использование поощрений или выговоров на основе показателей поверхностного уровня, таких как "количество отправленных электронных писем", представляет собой ошибочный подход. Истинный показатель эффективности сотрудников заключается в их результатах, а не в затраченных усилиях.
Тем не менее, эти инструменты позволили получить ценную информацию о "пульсе" организации, предлагая понимание общей динамики, а также тонкостей, присущих конкретной команде. Наши выводы были интригующими:
Отражая тенденцию, наблюдаемую в уровнях вовлеченности, переход на удаленную работу привел к значительному росту производительности в течение первых недель и месяцев. Вместо того чтобы ездить на работу, сотрудники посвящали это время своим задачам, что привело к увеличению продолжительности рабочего дня. До начала удаленной работы средний рабочий день составлял примерно 9 часов. После перехода этот показатель возрос в среднем до 12 часов в первые недели, постепенно снижаясь примерно до 11, а затем и до 10 часов. Учитывая размер организации - в ней занято около 20 000 человек - такой скачок производительности имел существенные последствия. Это заметно ускорило достижение результата и сократило время, затрачиваемое на вывод продуктов и услуг организации на рынок.
Несмотря на заметный рост производительности, связанный с появлением удаленной работы, крайне важно признать присущие этой парадигме проблемы и подводные камни. Расширенный режим работы, как отмечалось ранее, не может поддерживаться непрерывно без пагубных последствий для сотрудников. Перенапряжение приводит к эмоциональному выгоранию, усталости и, как следствие, повышенной склонности к частым, хотя и более коротким отпускам. Интригующим наблюдением в рамках нашей методологии было то, что удаленные работники предпочитали многократные 2-3-дневные перерывы в течение трех месяцев, в отличие от одного недельного отпуска каждые четыре месяца.
Суть заключается в равновесии. Всплеск эмоционального выгорания неизменно приводит к резкому сокращению численности сотрудников, что является гораздо более сложной задачей, чем простое управление эффективностью. Чтобы противостоять этим вызовам, инструменты управления человеческими ресурсами, рекомендации по удаленной работе и оздоровительные программы для сотрудников становятся незаменимыми. Первостепенное значение приобретает обеспечение того, чтобы сотрудники понимали важность поддержания четких границ между работой и личной жизнью, подчеркивали необходимость перерывов и воспитывали культуру физического благополучия. Заметной инициативой в рамках нашей
методологии стало внедрение виртуальной "кофейни" - пространства, где сотрудники ведут непринужденные беседы со сверстниками на нерабочие темы, укрепляя дух товарищества в цифровом мире.
3. Гибридная модель - как пример идеальной модели работы
Использование гибридной модели позволяет использовать основные атрибуты обеих парадигм. В сценариях, где проекты требуют значительных временных затрат, а эффективность преобладает, разрешение командам работать удаленно сокращает время поездок на работу, предоставляя сотрудникам дополнительное время для выполнения неотложных задач. Однако по-прежнему крайне важно подчеркнуть, что такое распределение может применяться не ко всем ролям универсально. И наоборот, когда акцент делается на принятии решений, разработке стратегии или распределении задач, личное сотрудничество в рамках офиса становится бесценным. Такие усилия повышают сплоченность команды, создавая среду, благоприятствующую коллективному мозговому штурму, и одновременно внедряя культуру и ценности организации.
В заключение следует подчеркнуть, что наш переход к гибридной модели оказался наиболее оптимальным подходом, который позволяет эффективно поддерживать или постепенно улучшать наши поддающиеся количественной оценке показатели, одновременно гарантируя благополучие и эффективность нашей рабочей силы.
Заключение
В условиях постоянно меняющихся очертаний современного рабочего места сохраняется неумолимая необходимость постоянного тщательного изучения и калибровки в соответствии с запутанным взаимодействием между трудовыми методологиями и их влиянием на благосостояние сотрудников и результаты деятельности организации. Благодаря исчерпывающему анализу, изложенному в рамках этой методологии, выкристаллизовался целый ряд существенных выводов.
Первозданный магнетизм, лежащий в основе удаленной работы, наглядно подчеркнутый неоспоримым повышением вовлеченности и производительности сотрудников, проявил себя как преходящее фенотипическое явление. Во временном плане постоянное стирание границ, разделяющих личную и профессиональную сферы, повлияло на зарождающуюся эйфорию, тем самым порождая скрытые риски, связанные с эмоциональной расслабленностью, ослабленным сплочением команд и предчувствием каскадного истощения.
В то же время настоящий протокол подчеркивает потенциал адаптивности. Гибридная профессиональная модель работы оказалась выходом, проливающая свет на траекторию использования полезных аспектов, присущих как удаленным, так и локальным парадигмам. Обеспечивая гибкость в хронологии трудовых отношений и обеспечивая непосредственный межличностный обмен мнениями в моменты вынесения решающего вердикта, учреждения имеют возможность создавать атмосферу, благоприятствующую как операционной эффективности, так и удовлетворению персонала.
Более того, важность всеобъемлющего благополучия сотрудников, охватывающего как телесные, так и психические аспекты, приобретает колоссальные масштабы. Помимо простых показателей, измеряющих производительность, в настоящее время очевидно, что создание среды, в которой акцент делается на соответствие между профессиональными обязательствами и личным существованием, периодическими перерывами и связью со сверстниками, создает фундаментальную основу для устойчивой профессиональной экосистемы.
По своей сути, эта процедурная парадигма подчеркивает предпосылку о том, что поиск оптимальных методологий труда не является бинарным по своей природе, избегая дихотомии между удаленным трудом и трудом на месте в пользу инкубации метода, характеризующегося ловкостью, акклиматизацией и резонансом с меняющимися требованиями и благополучием рабочей силы.
Литература
1. Что такое удаленная работа? 2020. URL: https://remoteyear.com/blog/what-is-remote-work
2. Мелани Пинола. 2020. 7 самых больших проблем с удаленной работой (и как их преодолеть). URL: https://zapier.com/blog/remote-work-challenges/
3. SCIKEY MindMatch. 2020. 99,8% рабочей силы в ИТ-секторе неспособны к удаленной работе: Исследование. URL: https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/99-8pc-workforce-in-it-sector-incapable-of-remote-working-study/articleshow/75080948.cms
4. Фелстед А., Хенсеке Г. Оценка роста удаленной работы и ее последствий для усилий, благополучия и баланса между работой и личной жизнью. Новые технологии, работа и занятость, 2017. 32(3), 195-212.
5. Уитли Д. Удовлетворенность сотрудников и использование гибких условий труда. Работа, занятость и общество, 2017. 31(4), 567-585.
6. Стейплс Д.С. Исследование удаленных работников и их отличий от работников, не работающих удаленно. Журнал организационных вычислений и вычислений конечных пользователей (JOEUC), 2001. 13(2), 3-14.
7. Зара Гринбаум. Будущее удаленной работы. Монитор по психологии. 2019. 50(9)54 Американская психологическая ассоциация. URL: https://www.apa.org/monitor/2019/10/cover-remote-work
8. Хикман А. Изоляция на рабочем месте, возникающая у удаленных работников. Докторская диссертация. Уолденский университет. 2019
9. Грир Т.У., Пейн С.С. Преодоление проблем удаленной работы: результаты успешных стратегий удаленной работы. Журнал "Психолог-менеджер", 2014. 17(2), 87.
10. Удаленная работа и ее последствия. Королевское общество общественного здравоохранения Великобритании, (2014), PGi
11. Прасад Д. К. Д. В. и др. Организационный климат, возможности, проблемы и психологическое благополучие удаленно работающих сотрудников во время пандемии COVID-19: общий подход линейной модели применительно к индустрии информационных технологий в Хайдарабаде // Международный журнал передовых исследований в области инженерии и технологий (IJARET). 2020. Т. 11. №. 4.
Organizing remote work after a pandemic Chekalkin S.A.
plan che DOO
JEL classification: D20, E22, E44, L10, L13, L16, L19, M20, O11, O12, Q10, Q16, R10, R38, R40, Z21, Z32_
Within the context of today's evolving work landscape, the prominence of remote work has grown substantially, triggering conversations among various enterprises and their personnel. This discourse delves deep into the multifaceted nature of remote work, shedding light on its merits, potential pitfalls, and execution methodologies. Notably, when deployed judiciously, remote work unveils substantial merits like financial savings, amplified agility, heightened efficacy and innovation, coupled with an enriched equilibrium between professional and personal life. A nuanced enumeration of job profiles aptly suited for remote work is furnished, incorporating roles like software developers, content creators, financial experts, promotional strategists, and pedagogues. Nonetheless, the paradigm of remote work isn't devoid of its challenges, encompassing potential drops in output, hurdles in communication, apprehensions related to data integrity, erosion of organizational ethos, and obstacles in assimilating
X X О го А С.
X
го m
о
О
м
CJ
newcomers. To counter these challenges, an array of measures and technological instruments are advocated, encompassing definitive guidelines, capacitation, IT integrations, periodic evaluations, and avenues for professional ascension. As an optimal way forward, the hybrid work model is touted, marrying the virtues of remote work with episodic office engagements. In this framework, the office transforms into a hub for collective collaborations and gatherings, rather than a fixed professional abode. Emphasis is placed on the potential advantages of curating an aesthetically pleasing office ambiance and rechanneling funds formerly used for its upkeep, as a magnet for talent acquisition and retention. Keywords: remote work organization, benefits, risks, implementation strategies, cost reduction, work-life balance, professions suitable for remote work, decreased productivity, communication issues, information security, corporate culture, hybrid work format, team interaction. References
1. What is remote work? 2020 URL: https://remoteyear.com/blog/what-is-remote-work
2. Melanie Pinola. 2020. 7 biggest challenges with remote work (and how to overcome
them). URL: https://zapier.com/blog/remote-work-challenges/
3. SCI KEY MindMatch. 2020. 99.8% of the IT workforce are unable to work remotely:
Study. URL: https://economictimes.indiatimes.com/tech/ites/99-8pc-workforce-in-it-sector-incapable-of-remote-working-study/articleshow/75080948.cms
4. Felsted A, Henseke G. Assessing the growth of remote work and its implications for
effort, well-being, and work-life balance. New technologies, work and employment, 2017. 32(3), 195-212.
5. Whitley D. Satisfaction of employees and the use of flexible working conditions.
Work, employment and society, 2017. 31(4), 567-585.
6. Staples D.S. A study of remote workers and how they differ from non-teleworkers.
Journal of Organizational and End User Computing (JOEUC), 2001. 13(2), 3-14.
7. Zara Greenbaum. The future of remote work. Psychology Monitor. 2019. 50(9)54
American Psychological Association. URL:
https://www.apa.org/monitor/2019/10/cover-remote-work
8. Hickman A. Workplace isolation affecting remote workers. Doctoral dissertation.
Walden University. 2019
9. Greer T.W., Payne S.S. Overcoming the Challenges of Remote Work: The Results
of Successful Remote Work Strategies. Journal "Psychologist-manager", 2014. 17(2), 87.
10. Remote work and its consequences. Royal Society of Public Health UK, (2014),
PGi
11. Prasad D. K. D. V. et al. Organizational climate, opportunities, challenges and
psychological well-being of remote workers during the COVID-19 pandemic: a general linear model approach applied to the information technology industry in Hyderabad // International Journal of Advanced Studies. in Engineering and Technology (IJARET). 2020. Vol. 11. No. 4.
CO CN
o
CN CO
O m m x
3
<
m o x
X
