CC BY
2956 East European Scientific Journal # 7(71), 2021 is done with the assumption that the same conditions persist. Recent events (the COVID-19 pandemic and the global crisis it caused) are force-majeure conditions, which would ultimately disrupt the forecast.
However, analysis of the events following the economic crisis of 2008-2009 shows that after a break in the curve (a more or less sharp decline) the growth in maritime shipment resumes at almost the same rate.
Thus, after an inevitable decline in maritime shipping in 2020-2021, there is hope for its continued growth at the rates previously seen. Forecasting in this regard can be resumed when factual values for the decline in 2020-2021 would be made known.
Sources.
1. UNCTAD Review of Maritime Transport 2018 (UNCTAD/RMT/2018) [Digital resource] / United Nations Publications - Digital data. - [New York:
УДК 338.242.2
ГРНТИ 06.39.41
United Nations Publications, 2018] - Link: https://unctad.org/en/PublicationsLibrary/rmt2018_ru. pdf (access date - 28.10.2019) - As titled on screen.
2. Clarksons Research [Digital resource] / [Вебсайт] - Digital data. - [London: Clarksons Research Services Ltd., 2017] - Link: https://www.crsl.com/ (access date - 28.10.2019) - As titled on screen.
3. Siba E. Sow M. Strengthening regional value chains: What's the role of the African Continental Free Trade Agreement? Africa in Focus. [Digital resource] / Brookings Institution - Digital data. - [Washington: Brookings Institution, 2018] - Link: https://www.brookings.edu/blog/africa-in-focus/2018/03/21/strengthening-regional-value-chains-whats-the-role-of-the-african-continental-free-trade-agreement/ (access date - 28.10.2019) - As titled on screen.
Дегтярева Ольга Ильинична
доцент кафедры менеджмента, маркетинга и ВЭДМГИМО (У) МИД РФ, 119454 г. Москва, проспект Вернадского, 76
ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ EQUINOR ASA
Degtyareva O.I.
PhD in Economics, Ass.Professor Department of management, marketing and foreign economic activities Moscow State Institute of International Relations (University), Russia
ORGANIZATION OF RISK-MANAGEMENT IN EQUINOR ASA
DOI: 10.31618/ESSA.2782-1994.2021.2.71.88 Аннотация. Статья раскрывает современные подходы к управлению рисками предприятия на основе внедрения системы ERM (enterprise risk management), нацеленной на интеграцию всех видов рисков в стратегии компании и переход от защиты от негативных ситуаций к концепции риск-аппетита. Подчеркивается особое значение риск-менеджмента для нефтегазовых компаний в условиях глобальной нестабильности и высокой ценовой волатильности. Автор анализирует опыт норвежской нефтегазовой компании Equinor по разработке и внедрению системы ERM, изменения в организации управления рисками и методах их анализа и оценки.
Abstract. The article reveals modern approaches to enterprise risk management based on the introduction of ERM (enterprise risk management) system, aimed at the integration of all types of risks in the company's strategy and the transition from protection from negative situations to the concept of risk appetite. The special importance of risk management for oil and gas companies in the conditions of global instability and high price volatility is emphasized. The author analyzes the experience of the Norwegian oil and gas company Equinor in the development and implementation of ERM, changes in the organization of risk management and methods of analysis and evaluation.
Ключевые слова: система управления рисками на предприятии, основные риски предприятия, карта рисков, организация риск-менеджмента, нефтяная компания Equinor
Keywords: risk management system in the enterprise, main risks of the enterprise, risks matrix, organization of risk management, oil company Equinor ASA
Энергетика является одной из крупнейших отраслей промышленности в мире. Энергоносители имеют решающее значение для функционирования мировой экономики, а потребление энергии продолжает неуклонно расти. Согласно некоторым прогнозам[1,2], мировое потребление энергии вырастет примерно на 30-40% к 2035-2040 годам,
причем большая часть этого роста придется на развивающиеся рынки [3].
Несомненно, каждой компании в сфере энергетики необходимо разработать эффективный процесс для управления каждым из своих значительных рисков. Традиционно компании управляли рисками в рамках отдельных
ив
BBgSB
организационных подразделений. Рыночные, кредитные и операционные риски рассматривались отдельно и зачастую контролировались разными лицами или функциями внутри учреждения.
Однако анализ тенденций мировой экономики последних двух десятилетий ясно показывает, что такой фрагментированный подход просто не работает, поскольку риски по своей природе динамичны и взаимозависимы и не могут быть сегментированы и управляться полностью независимыми подразделениями. В результате использование традиционного подхода может оказаться неэффективным и даже потенциально опасным для организации.
Особенно ярко неэффективность управления рисками проявлялась в периоды финансовых кризисов последних десятилетий. В результате финансовые регуляторы во многих странах стали активно продвигать идеи новых подходов к системе управления рисками. Современным компаниям рекомендуют применять комплексный подход к управлению рисками. Другими словами, компаниям следует реализовать программу по внедрению системы интегрированного управления рисками (Enterprise Risk Management - ERM).
Целью системы управления рисками предприятия (ERM) является разработка целостного, портфельного представления о наиболее значительных рисках для достижения наиболее важных целей организации. ERM стремится создать централизованный,
корпоративный взгляд на все существенные риски, которые могут повлиять на бизнес. Другими словами, ERM пытается создать портфель всех типов рисков, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на жизнеспособность компании [4].
Корпоративные стратегии управления рисками в классической теории предполагали прежде всего направленность на защиту материальных активов компании и имели целью сохранение размера этих активов и недопущение ухудшения состояния баланса компании. Второй целью являлась как правило репутация компании, ее отношения с бизнес-партнерами и акционерами, строгое соблюдение прав и обязанностей, вытекающих из договоров. Внедрение ERM означает смену акцентов в бизнес-стратегии компании, при этом управление рисками нацелено на компанию в целом, а не только на материальные и финансовые активы. Целью ERM становится рост стоимости компании, усиление ее конкурентных преимуществ, выраженных в сочетании материальных и нематериальных активах, т.е. в итоге совершенствование бизнес-модели организации.
Согласно международному стандарту, ERM -это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками, который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю деятельность организации. Он направлен на определение событий, которые могут влиять на
East European Scientific Journal # 7(71), 2021 57 организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был превышен риск-аппетит организации и предоставлялась разумная гарантия достижения целей организации [5].
Эффективная программа ERM включает семь ключевых компонентов [3]. Все эти компоненты должны быть взаимосвязаны и функционировать в компании как единая система. Они включают:
1. Корпоративное управление
2. Линейное управление
3. Управление портфелем,
4. Аналитика рисков
5. Передача рисков,
6. Технологические средства для поддержки процессов аналитики и отчетности.
7. Управление отношениями с заинтересованными сторонами
Риски энергетических компаний в целом схожи с рисками большинства фирм: стратегические, деловые, кредитные, рыночные и операционные. Но учитывая особенности среды, в которой работают энергетические компании, существует высокая потребность в более эффективном управлении рисками. Тенденции развития отрасли в определенной степени похожи на развитие сферы финансовых услуг: либерализация рынка стимулировала
конкуренцию, что привело к консолидации как внутри секторов энергетики, так и между секторами.
В результате менеджмент компаний вынужден прикладывать значительные усилия для максимизации акционерной стоимости; если они этого не сделают, компания не сможет привлечь капитал, достаточный для поддержания или расширения своей деятельности.
Крупные компании могут выделять больше ресурсов на управления рисками. Наиболее интегрированными являются нефтяные компании, и крупнейшие из них вкладывают значительные ресурсы в развитие своих возможностей в этой области. Как и в других отраслях, высшее руководство и советы директоров становятся более вовлеченными в разработку политики и руководящих принципов управления рисками. Руководители больше не могут позволить делегировать ответственность за риск отдельным подразделениям. Проведенное компанией Deloitte в 2010 г. исследование по энергетике показало, что в 47% компаний-респондентов за управление рисками отвечает совет директоров [6].
Как любая управленческая система ERM скрывает в себе как преимущества, так и недостатки. Интегрированный подход к рискам в мировой энергетике с учетом ряда факторов нашего времени (переход к «зеленой энергетике», разразившаяся пандемия) безусловно может обеспечить компании значительные преимущества как финансового, так и организационного характера. С организационной точки зрения ERM позволит уменьшить, если не устранить,
58 EastEuropean Scientific Journal #7(71), 2021 дублирование функций в сфере риск-менеджмента. С экономической она позволит повысить степень прогнозирования негативных ситуаций, улучшит распределение необходимых для снижения риска мероприятий.
Что же касается негативных результатов, то они связаны в основном с человеческим фактором. Внедрение ERM предполагает перераспределение полномочий между отдельными руководителями и подразделениями, что не всегда находит у них понимание, а в некоторых случаях встречает и сопротивление. В таких ситуациях отладка ERM может занять продолжительное время, в течение которого система превратится в некий изолированный процесс, а ее решения будут игнорироваться лицами, отвечающими за отдельные виды рисков. Естественно, такая ситуация не даст компании никаких выгод. Тем интереснее и ценнее опыт компаний, эффективно внедривших систему ERM.
Одной из таких компаний является норвежская нефтегазовая компания Equinor (до 2018 г. - Statoil ASA), в которой стратегия управления рисками сегодня относится к основным ценностям компании. Принципы управления рисками в системе ERM в компании Equinor были интегрированы в структуру организации и включены в руководящие документы.
Equinor, штаб-квартира которой находится в Ставангере, входит в десятку крупнейших в мире нефтедобывающих компаний. В 2020 году выручка компании превысила 45.8 миллиардов долларов США, а показатель суточной добычи составил 2.07 миллионов баррелей нефтяного эквивалента [7]. Компания обладает уникальными технологиями в области добычи нефти на шельфе на глубине 100 метров и более.
В последние годы Equinor провела реструктуризацию своих активов, продав свои предприятия в сфере нефтепереработки и нефтехимии и сосредоточившись на деятельности по разведке и разработке запасов нефти и газа. Equinor продемонстрировала хорошие результаты на новых месторождениях в Бразилии, Норвегии, Канаде и Танзании.
К сильным сторонам компании можно отнести инвестиционный портфель с широким спектром возможностей по различным тематикам добычи; лидирующие позиции в Норвегии; наличие технологических компетенций и растущий газовый бизнес. В то же время существуют риски снижения объемов добычи после 2025 года, особенно в Норвегии. Высокая доля проектов в Норвегии означает высокие затраты и высокие налоговые платежи. Можно отметить и отсутствие финансовой устойчивости: доля заемного капитала на уровне 25%, что выше среднего значения среди ведущих нефтяных компаний.
Стратегическими целями компании являются:
• рост денежного потока и увеличение эффективности инвестиций;
ии
вшам
• Формирование эффективного и гибкого инвестиционного портфеля, обеспечивающего рост добычи на 3% в год до 2025 года;
• Достижение углеродной нейтральности к 2030 г. и нулевого уровня выбросов к 2050 г.
Достижение обозначенных выше
стратегических целей компания связывает с реализацией инвестиционной стратегии по трем ключевым направлениям развития с ежегодным бюджетом капитальных вложений на уровне 11 млрд долл. в год: эффективный рост на норвежском континентальном шельфе, международное развитие и глубоководный шельф в Бразилии [8].
Начало работы по внедрению системы ERM в Equinor относится к 1996 г. Первой сферой интегрированного управления рисками стали финансовые операции компании: финансовый отдел стал оценивать риски и управлять всем портфелем рисков, осуществляя централизованный контроль.
Среди дальнейших шагов следует отметить формирование в 1999 г. Комитета по рискам, имевшего консультативную функцию, и создание в 2000 г. отдела по рискам. По замыслу, Комитет должен был стать платформой для обсуждения и анализа новых предложений, рекомендаций и общих вопросов в сфере управления рисками. Комитет возглавил главный финансовый директор. На сегодняшний день основной задачей комитета является консультирование исполнительных руководителей по вопросам риска. В состав Комитета входят руководители стратегических направлений, руководители основных торговых подразделений, главные контролеры различных бизнес-единиц, руководитель по внутреннему контролю.
Отдел по управлению рисками занялся разработкой общей методологии по управлению рисками, а также консолидированной модели рисков компании. Основным методом стало создание карты рисков, которая первоначально создавалась для отдельных подразделений, а с 2005 г. разрабатывается в масштабах всей компании [9].
Внедренная система ERM базируется на двух основных целях компании: создание ценности и избежание несчастных случаев. Обеспечение безопасности людей и окружающей среды всегда были для компании наиболее приоритетной задачей. Однако с учетом стремительных изменений внешней среды нефтяного бизнеса возникла необходимость управлять рисками таким образом, чтобы максимизировать ценность компании. Эта двойная задача потребовала изменения философии и стратегии управления рисками.
Согласно новому видению компании, риск включает в себя не только угрозы и потери, но и потенциал для роста. В корпоративные директивы компании были внесены изменения, указывающие, что для корпоративных рисков должны быть идентифицированы и проанализированы как негативные, так и позитивные эффекты. Прошлая
ив
ялзв
концепция была слишком ориентирована на соблюдение нормативов и исключение рисков, новой стратегией стало понимание того, что принятие риска неизбежно и даже необходимо для создания ценности для акционеров. Однако это потребовало более полного составления реестра рисков и точной их оценки, что и было реализовано в методике карты рисков. Методика Equinor позволяет представить оценки не только негативных возможных эффектов, что является наиболее распространенным способом построения таких карт, но и позитивных.
Согласно методике, на оси X отражается вероятность события в процентах; на оси У -степень воздействия на прибыль, измеряемая в миллионах долларов США. Это влияние измеряется относительно прогнозируемой выручки. Таким образом, все риски рассматриваются на карте с двух сторон: потенциальный рост и потенциальные потери . Эти две позиции представляют собой обобщение всего диапазона потенциальных результатов для рассматриваемого фактора риска. Например, вероятность того, что риск А приведет к улучшению результата, составляет 5%. Однако вероятность довольно значительного убытка относительно прогноза составляет 10%. Для этого конкретного риска негативный потенциал превышает потенциал роста.
Концепция основных рисков подчеркивает центральную роль создания ценности как руководящего принципа ЕКМ в Equinor. Идея основных рисков базируется на оценке тех рисков, которые инвестор ожидает при покупке акций Equinor (наиболее важными из которых являются риски изменения цен на нефть и газ). Основные риски координируются централизованно, а ответственность за них возложена на генерального директора компании. Это позволяет обеспечить прозрачность и предсказуемость рисков, что в итоге снижает для компании стоимость заимствований денежных средств [10].
Процесс разработки карты рисков проводится в Equinor ежеквартально, таким образом, все карты рисков регулярно обновляются. Обсуждение и прогнозирование рисков проходит по подразделениям компании, впоследствии руководители подразделений встречаются с высшим руководством для обсуждения данных вопросов. На отдел по управлению рисками возложена задача подготовки материалов по обновленным картам риска для высшего руководства, аналогичные материалы в краткой версии готовятся для Совета директоров компании.
Система ERM в Equinor постоянно дорабатывается и совершенствуется. Одной из областей, где в настоящее время ведется работа, является разработка концепции риск-аппетита, которая наилучшим образом соответствовала бы особенностям для компании. Под риск-аппетитом обычно понимается тот объем риска, который компания готова принять, чтобы реализовать
East European Scientific Journal # 7(71), 2021 59 потенциал роста, который она считает целесообразным и желательным. В соответствии с принципом количественного определения риска, Equinor разрабатывает риск-аппетит, используя несколько показателей. В частности, доходность на капитал (ROCE), является одним из таких показателей эффективности, поскольку он содержит чистый эффект от большого количества рисков[11].
Другая область управления рисками, которую активно разрабатывает Equinor, касается взаимосвязи между ERM и стратегией. В рамках этого проекта команда ERM разработала оценки того, как выбор стратегии влияет на различные риски, такие как, рыночный риск или риск, связанный с охраной труда, техникой безопасности и защитой окружающей среды. В зависимости от того, какой стратегический путь будет рассмотрен, состав общего портфеля рисков компании смещается в определенном направлении. Эта инициатива направлена на информирование руководителей высшего звена о последствиях их стратегических решений [9].
В итоге, в компании Equinor понимание и управление рисками сегодня считается одним из ключевых принципов. Система ERM полностью внедрена в рабочие процессы организации, и ее комитету по рискам удалось эффективно перейти от традиционных подходов к управлению рисками к интегрированной системе. ERM в Equinor не является функцией контроля, направленной на минимизацию риска, она нацелена на достижение максимальной ценности, учитывая возможность как негативных, так и позитивных эффектов. Дополнительно следует отметить, что успех Equinor в организации системы ERM в значительной степени объясняется поддержкой со стороны ключевых лиц в руководстве компании.
Литература
1. BP plc. BP Energy Outlook 2017. [Электронный ресурс]. URL:
https://www.bp.com/content/dam/bp-country/de_ch/PDF/bp-energy-outlook-2017.pdf
2. Exxon Mobil. 2017 Outlook for Energy: A View to 2040. . [Электронный ресурс]. URL: https://cdn.exxonmobil.com/~/media/global/files/outlo ok-for-
energy/2017/2017_outlook_for_energy_highlights.pdf
3. Lam, James. Enterprise Risk Management: From Incentives to Controls, Second Edition. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. 2014. [Электронный ресурс]. URL: https://b-ok.org/book/2695558/c5920e
4. Mark S. Beasley. What is Enterprise risk management? ERM Initiative ,North Carolina State University. 2016. [Электронный ресурс]. URL: https://erm.ncsu.edu/az/erm/i/chan/library/What_is_E nterprise_Risk_Management.pdf
5. Управление рисками организаций -Интегрированная модель. Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредвея (COSO). 2004.
60 East European Scientific Journal # 7(71), 2021 [Электронный ресурс]. URL:
https://www.coso.org/documents/coso_ERM_Executi veSummary_Russian.pdf
6. Deloitte, "Risk Intelligence in the Energy & Resources Industry," 2010, 12. [Электронный ресурс]. URL: https ://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/D ocuments/about-deloitte/ERM_Survey.pdf
7. Equinor Annual Report 2020. Официальный сайт компании Equinor [Электронный ресурс]. URL:
https://www.equinor.com/documents/Equinor/equinor -2020-annual-report-and-form-20-f.pdf
8. Equinor Capital Markets Update 2019, February 2019, London United Kingdom, p.8. [Электронный ресурс]. URL: https://www.equinor.com/content/dam/statoil/docume nts/quarterly -reports/2018/q4-2018/equinor-presentation-evp-torgrim-reitan.pdf
9. Fraser, John, Betty J. Simkins, and Kristina Narvaez. Implementing Enterprise Risk Management:
Case Studies and Best Practices Robert W. Kolb Series.-Wiley 2014. [Электронный ресурс]. URL: https://b-ok.org/book/2457364/8d9e3e (дата
обращения 23.04.2019)
10. Jankensgard, H., K. Hoffman, and D. Rahmat. "Derivative Usage, Risk Disclosure, and Firm Value." Financial Management Association Europe Conference Paper. 2013. Jankensgard, H., K. Hoffman, and D. Rahmat. "Derivative Usage, Risk Disclosure, and Firm Value." Financial Management Association Europe Conference Paper. 2013 [Электронный ресурс]. URL:http://www.na-
businesspress.com/JAF/JankensgardH_Web14_5_.pdf
11. Jankensgard, H. "Measuring Corporate Liquidity Risk." Journal of Applied Corporate Finance 22, 103-109. 2010. Jankensgard, H. "Measuring Corporate Liquidity Risk." Journal of Applied Corporate Finance 22, 103-109. 2010. [Электронный ресурс]. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1 733805
УДК 351.84
Rybkina Svitlana Oleksiivna senior lecturer at the Department of Public Administration and Law Municipal Institution of Higher Education "Dnipro Academy of Continuing Education "
of Dnipropetrovsk Regional Council
SYSTEM-MODEL APPROACH TO THE RESEARCH OF FOREIGN EXPERIENCE OF PERSONAL TRAINING WITH HIGHER EDUCATION FOR THE FIELD OF PUBLIC GOVERNANCE
Рибкта С.О.
старший викладач кафедри публ1чного управлшня та права комунального закладу вищог освти «Днтровська академiя неперервног oceimu»
Днтропетровськог обласног ради
СИСТЕМНО-МОДЕЛЬНИЙ П1ДХ1Д ДО ДОСЛ1ДЖЕННЯ ЗАРУБ1ЖНОГО ДОСВ1ДУ ЩДГОТОВКИ КАДР1В З ВИЩОЮ ОСВ1ТОЮ ДЛЯ СФЕРИ ПУБЛ1ЧНОГО УПРАВЛ1ННЯ
DOI: 10.31618/ESSA.2782-1994.2021.2.71.93
Abstract. The article is devoted to the study of the possibilities of applying the system-model approach for the analysis of foreign experience in the development of the system of professional education of specialists in the field of public administration. The main method is a comparative analysis of approaches to the training of public managers in different countries, combined with the generalization of empirical experience to gain an idea of global development trends in the study area. It is shown that the system-model approach is the most productive for determining the latter.
The article analyzes the main models of development of vocational education systems of public managers in the context of the peculiarities of management systems and socio-cultural factors of different countries. At the same time, those aspects of foreign experience that can be used for the formation and development of the domestic model of professional education of public managers are highlighted. The managerial and social context of using certain components of the analyzed models for reforming the process of managerial training in Ukraine is determined. The generalizations concerning global paradigmatic (model) directions of development of system of professional education of professional managers which should serve as a basis of planning of domestic reforms in the researched sphere are carried out.
Анотащя. Стаття присвячена дослщженню можливостей застосування системно-модельного тдходу для аналiзу зарубiжного досввду розвитку системи професшно! освгги фахiвцiв у сферi публiчного управлшня. Основни методом е компаративютський аналiз mдходiв до тдготовки публiчних управлшщв у рiзних кра!нах у поеднанш з узагальненням емшричного досввду для отримання уявлення про глобальш тренди розвитку у дослщжуванш цариш. Показано, що саме для визначення останшх найб№ш продуктивним е системно-модельний шдхвд.
У статп проаналiзовано основш моделi розвитку систем професшно! освгга публiчних управлшщв у контексп особливостей систем управлшня та сощокультурних чиннишв рiзних кра!н. При цьому
