CC BY
70
39 (81) - 2011
Сбалансированная система показателей
УДК 330.131.7
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЛДИНГОВ В РАМКАХ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
л. А. ВОРОНИНА,
доктор экономических наук, профессор кафедры мировой экономики E-mail: lab@vectorplus. ru Кубанский государственный университет
Н. И. БАБЕНКО, аспирант кафедры финансов и кредита E-mail: babnad@mail. ru Южный институт менеджмента
В статье обоснована роль стратегического планирования рисков в системе управления инвестиционной деятельностью промышленных холдингов. Определено взаимодействие комплексной системы управления рисками (ERM) и системы сбалансированных показателей (BSC). Исследованы различные подходы к интеграции ERM и BSC. Предложен алгоритм построения ERM на основе BSC. Сделан вывод о том, что в условиях неопределенности рыночной среды применение обеих концепций позволяет повысить вероятность достижения стратегических целей промышленных холдингов.
Ключевые слова: система сбалансированных показателей, комплексная система управления рисками, стратегический, риск, планирование.
В условиях риска и неопределенности возрастает роль долгосрочного планирования, в том числе и планирования рисков. Стратегическое планирование рисков представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией, целями и потенциальными возможностями промышленного холдинга
[1, с. 274—291]. При этом под рисками понимается возможность отрицательных отклонений от ожидаемого, запланированного значения характеристик состояния холдинга, в то время как положительные отклонения от ожидаемого значения представляют собой шансы холдинга [5, с. 90—103].
Стратегическое планирование рисков должно опираться на четко сформулированные программные заявления (доктрину, меморандум), изложение вспомогательных целей и задач и просто интуитивные представления о будущем. Согласно мнению О. С. Виханского, учитывающая риски стратегия — «это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время» [3, с. 157].
Одним из инструментов стратегического управленческого учета является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). BSC — наиболее признанная в мире концепция управле-
ния реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом в начале 1990-х гг. Сбалансированная система показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности промышленного холдинга, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности холдинга.
Другим инструментом, способным оказать содействие в достижении стратегических целей холдинга, является комплексная система управления рисками (Enterprise Risk Management, ERM). Многие российские промышленные холдинги запустили проекты внедрения ERM. С ее помощью управление
рисками способно выйти на качественно новый уровень и стать неотъемлемой частью стратегии холдинга. В результате эволюции риск-менеджмента у ERM и BSC появились общие черты, которые представлены авторами на рис. 1.
Наличие общих характеристик BSC и ERM создает возможность для интеграции последнего в BSC. Одним из критериев эффективности ERM является полнота учета рисков, которая подразумевает, что все области потенциальных рисков должны быть изучены с целью определения всех релевантных для промышленного холдинга рисков инвестиционной деятельности. В этой ситуации BSC оказывается полезной, поскольку четыре основных блока показателей, в которых отражаются основные положения стратегии, формируют поля
BSC
ERM
Ориентация на стратегические цели, миссию и видение
Переводит миссию и общую стратегию в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения этих целей Фокусируется непосредственно на стратегических целях холдинга и оказывает содействие в их достижении
Предупредительный характер
Выявляет отклонения в деятельности промышленного холдинга до того, как они скажутся на финансовом результате Позволяет предупреждать риски инвестиционной деятельности, которые на текущий момент еще не являются критическими, но в будущем могут повлиять на стабильность работы холдинга. Таким образом, риски управляются до их реализации
Комплексный подход
Вовлечение в процесс управления как финансовых, так и нефинансовых показателей, которым нельзя дать денежную оценку. Признание того, что традиционное измерение эффективности деятельности холдинга, сосредоточенное на финансовых показателях, устарело и не дает полной картины состояния холдинга Управляет всей совокупностью рисков инвестиционной деятельности. Эго способствует более эффективному реагированию на различные воздействия и интегрированному подходу в отношении множественных рисков инвестиционной деятельности холдинга
Вовлечение всех линейных руководителей (и даже рядовых сотрудников) в реализацию программы
Обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников холдинга и снабжает все уровни управления представлениями о том, как можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. За счет вовлечения персонала в реализацию стратегических решений холдинг превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели С появлением ERM риск-менеджмент становится частью корпоративной культуры, то есть обязанностью каждого сотрудника, а не только менеджмента и специалистов по управлению рисками. Данное обстоятельство зафиксировано в стандарте COSO*, который может использоваться для построения ERM
Протяженность во времени
BSC и ERM не являются разовыми проектами. Эти системы эффективны только в случае, если они ориентированы на применение в течение длительного периода времени и постоянно совершенствуются с учетом накопленного опыта и рыночных условий
* Комитет организаций — спонсоров Комиссии Тредвея (COSO) — добровольная частная, организация, созданная в США и предназначенная для выработки соответствующих рекомендаций для корпоративного руководства по важнейшим аспектам организационного управления, деловой этики, финансовой отчетности, внутреннего контроля, управления рисками компаний и противодействия мошенничеству.
Рис. 1. Основные общие характеристики ERM и BSC
ФИНАНСОВАя АНАлИТИКА
проблемы и решения
7х"
3
39 (81) - 2011
Финансовая устойчивость организации
для идентификации и классификации рисков инвестиционной деятельности.
Это означает, что BSC способна оказать поддержку менеджеру при определении рисков инвестиционной деятельности холдинга, которые могут оказаться незамеченными при изолированном риск-менеджменте. Дополнительным преимуществом BSC является наличие возможности учитывать в ее структуре как финансовые, так и нефинансовые показатели. Такая структура для учета фактора риска позволяет отображать как измеряемые, так и не измеряемые количественно риски инвестиционной деятельности.
Различными учеными [6, с. 189—198; 7, с. 179—213] уже предпринимались попытки интегрировать BSC и риск-менеджмент. Концептуальные основы различных подходов к интеграции BSC и риск-менеджмента представлены в таблице. Вне зависимости от конкретных особенностей встраивания риск-менеджмента в сбалансированную систему показателей в рамках различных подходов сама идея интеграции представляется авторам весьма интересной.
В настоящее время существует много факторов, способствующих росту неопределенности. К ним можно отнести высокий темп научно-технического прогресса, устойчивые инфляционные ожидания, постоянные колебания ставки рефинансирования, волатильность мировых финансовых рынков и др. Одними из главных на сегодня факторов являются рост значимости нематериальных активов (человеческий капитал, корпоративная культура, репутация), инвестиции, которые с трудом поддаются оценке.
Все эти факторы затрудняют долгосрочное прогнозирование при формировании стратегии промышленного холдинга. Это приводит к тому, что достоверный количественный прогноз можно сделать на срок не более 3—5 лет. В то же время постоянно растущая конкуренция вынуждает руководство холдинга становиться более дальновидным при принятии стратегических решений.
В свете названных проблем традиционные методы оценки эффективности инвестиционных проектов становятся труднореализуемыми на практике. Поэтому целесообразно использование альтернативных критериев эффективности инвестиционных решений: помимо максимизации ожидаемых денежных потоков важным критерием становится рост вероятности достижения стратегических целей
промышленного холдинга, в том числе тех, которые не поддаются денежной оценке.
Совмещение преимуществ BSC и ERM позволяет глубже взглянуть на последствия реализации рисков инвестиционной деятельности с учетом не поддающихся точной денежной оценке нефинансовых показателей. Проанализировав в табл. 2 различные интеграционные подходы, авторы статьи предлагают алгоритм построения ERM на основе BSC, представленный на рис. 2.
За основу авторами был взят первый из проанализированных концептуальных подходов, предполагающий учет рисков непосредственно в каждом блоке BSC. Авторами выделены пять проекций: финансы, рынок, процессы, внешние факторы, потенциал. Некоторые из них отличаются от классических проекций BSC.
Так, в проекции «Потенциал» сосредоточены цели промышленного холдинга, связанные с развитием и эффективным использованием его ключевых ресурсов, к которым относится персонал. В эту же проекцию, по мнению авторов, можно включить и информационные технологии, являющиеся информационным ресурсом современного бизнеса.
Была добавлена новая проекция, названная «Внешние факторы воздействия», в которую включаются агенты, окружающие холдинг (органы государственного надзора, экологические организации и др.).
Остальные проекции соответствуют классической BSC и отражают цели, связанные с ростом финансовых показателей промышленного холдинга, повышением удовлетворенности и лояльности покупателей, увеличением клиентской базы, объемов продаж и доли рынка, а также с совершенствованием процессов и структур холдинга, за счет которых достигаются успехи в работе с потребителями и завоевание рынка.
Совершенно очевидно, что существующие риски инвестиционной деятельности могут препятствовать достижению поставленных холдингом стратегических целей. Значит, следующим этапом является их выявление по каждой из пяти проекций BSC. При этом группы рисков должны быть привязаны к группам целей. Рассмотрим их подробно.
Проекция «Финансы» имеет для анализа рисков двоякое значение. С одной стороны, финансовые показатели отражают состояние и развитие остальных блоков и несут описательно-информативную функцию. Возникающие здесь риски имеют в зна-
е
n
0
1
Основные подходы к интеграции BSC и риск-менеджмента
а §
сг
тз го Е
tD I
Подход к интеграции Характеристика подхода Недостатки похода
1. Интеграция показателей, характеризующих риски, в систему BSC [7] Учет рисков непосредственно в каждом из четырех блоков показателей классической BSC. Риски при этом рассматриваются в сочетании с соответствующими шансами хозяйствующего субъекта, что дает сбалансированную картину текущей ситуации. Преимущества: простота, возможность зафиксировать ответственность на менеджерах, отвечающих за показатели отдельных блоков BSC. Встраивание рисков в существующую структуру BSC не нарушает системы причинно-следственных связей и способствует пониманию сотрудниками взаимодействия рисков и стратегических целей хозяйствующего субъекта Опасность неполного учета рисков, которые не могут быть непосредственно отнесены к одному из четырех блоков показателей классической BSC и в результате остаются неохваченными
2. Дополнение BSC перспективой «Риски» [7] Учет всех значимых для риск-менеджмента целей, показателей и их нормативных значений, а также соответствующих мер, которые выносятся в специальный дополнительный блок. По сравнению с предыдущим этот подход гарантирует более полное отражение всех возможных рисков, в том числе и тех, которые в предыдущем подходе могли оказаться неучтенными Трудности в отношении восстановления ранее интуитивно понятных причинно-следственных взаимосвязей блоков классической BSC, которые нарушаются в результате добавления дополнительного элемента в структуру BSC. Связь между шансами и рисками прослеживается слабее, поскольку они разнесены в отдельные блоки. Помимо этого является проблемой определение личной ответственности сотрудников за конкретные риски, сгруппированные в отдельный блок
3. Подход Balanced Chance-and Risk-Card, разработан Т. Райхманом и С. Формом [6] Замена блоков показателей стратегическими факторами успеха. Центральное место занимает стоимость хозяйствующего субъекта, на которую оказывают влияние стратегические факторы успеха. Измерение стоимости ведется на базе трех показателей: дисконтированного денежного потока, экономической добавленной стоимости и рыночной добавленной стоимости. Предлагается выбор из стратегических факторов успеха, которые могут варьироваться: финансы; клиенты/рынок сбыта; продукт; бизнес-процессы/логистика; персонал; внешняя среда. Подход подразумевает, что каждому шансу субъекта, противостоит один или несколько рисков. Значительное число рисков порождается факторами внешней среды. Эти риски также вовлекаются в анализ BCR-Card с помощью дополнительного фактора успеха «внешняя среда». Таким образом, подход подразумевает формирование двух BSC для учета шансов и рисков Только BSC для рисков включает в себя фактор «внешняя среда», в то время как BSC для шансов наличие этого фактора не подразумевает, хотя изменения внешней среды могут порождать многочисленные шансы для роста стоимости субъекта. Затраты на внедрение концепции значительно больше, чем при предыдущих подходах
4. Совмещенный вариант на базе модифицированной BSC, основанной на факторах успеха, разработан Г. Вурлем и Й. Майером [7] Концепция также базируется на модифицированной BSC, во главе которой стоит стоимость субъекта, на которую оказывают воздействие стратегические факторы успеха. Подход подразумевает разработку отдельных BSC для всех факторов успеха. Риски учитываются непосредственно для каждого стратегического фактора успеха. Показатели риска относятся напрямую к соответствующему фактору и включаются в его BSC, что позволяет установить прямую связь между фактором успеха и его рисками. Подход предполагает разработку отдельной риск-BSC. В ней учитываются и риски, которые были определены в рамках отдельных факторов успеха, и все риски, которые невозможно отнести ни к одному из факторов успеха. Дополнительное обобщение рисков в форме специальной BSC позволяет визуализировать возможную общую опасность для существования субъекта в результате совместного действия рисков из различных функциональных областей. Помимо этого дополнительная BSC сокращает опасность того, что риски, не относящиеся напрямую ни к одному из стратегических факторов успеха, не будут учтены Высокие затраты на реализацию концепции
а> п
оз
О)
DO О
п
ai
ы а>
(jvJ VO
00
NJ О
(jvJ VO
e
n
0
1
=1 -o
о g*
tD
z tr
T3 tD
E
tD I
Рис. 2. Основные этапы построения комплексной системы управления рисками на основе BSC
00
NJ О
а>
оз
О)
03
о
а>
ы ai
чительной степени внутренний характер, потому что они порождаются решениями и действиями самого промышленного холдинга. С другой стороны, финансы представляют независимую область, скрывающую свои собственные риски. Среди них есть как внутренние (возникающие в связи с измене -нием величины собственного и заемного капиталов, снижением объемов продаж), так и внешние (возникающие в результате изменения ставки процента, курсов валют и акций).
Проекция «Рынок» включает в себя риски, которые возникают в связи с особенностями отдельных покупателей или как следствие заключения сделок. При этом риски могут быть связаны не только с поведением конкретных покупателей, но и с их структурой в целом (банкротство крупного клиента может повлечь за собой значительные последствия). В этот блок необходимо отнести также риски, связанные с изменениями потребности клиентов, стимулирующими изменения ассортимента, например, в сторону более дешевых продуктов, а также к проведению стоимостного анализа. К этому блоку можно отнести и правовые риски.
Проекция «Процессы» включает в себя риски, которые возникают непосредственно из внутренних, в первую очередь производственных процессов холдинга, а также процессов оказания услуг.
Дополнительная проекция «Внешние факторы воздействия», добавленная авторами, включает только риски, возникающие в результате изменения окружающей среды. Их невозможно напрямую отнести к остальным выделенным блокам. Проекция помогает обеспечить контроль за внешними рисками и принять необходимые меры для их предотвращения с учетом непредсказуемости правительственных и законодательных решений в области регулирования экономики России.
Проекция «Потенциал» содержит риски, связанные с такими ключевыми ресурсами, как люди и информационные технологии.
Привязка групп рисков к группам целей необходима, потому что у каждого направления инвестиционной деятельности, функции, сотрудника есть перечень целей на определенный период (например, год). Кроме того, есть цели и на более длительный срок в случае осуществления долгосрочных проектов. Благодаря такой прозрачной связи появляется понимание, что необходимо достигнуть, к какому сроку и как полученный результат может отразиться на работе всего промышленного холдинга. Это
повышает четкость постановки задачи и ведения отчетности, а также мотивирует и способствует большей вовлеченности сотрудников в процесс.
Далее вся совокупность рисков и их влияния на стратегические цели оцениваются с помощью количественных методов. Риски, которые невозможно измерить количественно (репутационные, экологические и т. п.), получают качественную оценку. Таким образом, даже количественно не измеряемые риски учитываются в модели.
На основе выделенных групп рисков по результатам первичной оценки строятся карты рисков по каждой проекции отдельно.
Карта рисков является одним из наиболее популярных инструментов ERM. Она позволяет наглядно изобразить влияние каждого риска на деятельность промышленного объединения в координатах «вероятность наступления — ожидаемый ущерб». При этом имеет смысл отобразить денежную составляющую ущерба от рисков на отдельной карте, а остальные карты будут показывать влияние риска на не имеющие денежной оценки, но стратегически важные показатели деятельности холдинга [2, с. 214—215].
Карта рисков является базовым документом и должна быть утверждена на всех уровнях руководства промышленного холдинга. Ее разработка позволит объединению выявить склонность к рискам на всех направлениях инвестиционной деятельности, а также описать действующие методы контроля за рисками, определить зоны ответственности за риски и соответствующим образом распределить человеческие ресурсы.
Необходимо отметить, что управление рисками — постоянный процесс. Следовательно, необходимо постоянно корректировать карту рисков и механизмы принятия решений в зависимости от происходящего. Карта рисков формируется через накопления, постоянно дополняется и по мере реализации проектов претерпевает серьезные изменения. Многие риски уходят с завершением этапов проектов. Вероятность и последствия однажды выявленных рисков и оценка их приоритетности могут в дальнейшем измениться. Могут появиться и новые риски. Повторный анализ желательно производить так, чтобы новые данные были доступны при планировании каждого нового этапа проекта.
BSC предполагает разработку ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволяют судить о степени достижения поставленных целей.
39 (81) - 2011
Финансовая устойчивость организации
При построении ERM на основе BSC в качестве таких показателей, по мнению авторов статьи, могут выступать ключевые индикаторы риска (key risk indicator, KRI). Этот показатель позволяет судить об уровне фактической подверженности холдинга данному риску в той или иной момент. Динамика KRI должна периодически отслеживаться. KRI закрепляются за каждым риском, и устанавливаются целевые значения, на основе которых определяется степень эффективности работы менеджеров и подразделений.
Помимо KRI для каждого риска устанавливаются риск-аппетиты. Это величина риска, которая, по мнению менеджмента, считается приемлемой для холдинга или его структурной единицы. Это означает, что риск-аппетит соответствует ресурсам холдинга, которыми менеджмент готов пожертвовать в случае наступления рискового события. На основе риск-аппетита менеджмент решает, принимать данный риск или работать над его снижением.
При выходе значения KRI за границу риск-аппетита владелец риска инициирует одно или несколько действий из следующего перечня: принятие экстренных мер по снижению риска; пересмотр плана мероприятий, направленных на снижение подверженности к риску; пересмотр целевых показателей; пересмотр риск-аппетита.
В исключительных случаях при превышении уровня риск-аппетита опасность может приниматься, если мероприятия, направленные на ее снижение, экономически неэффективны либо несут в себе большие риски. Недостижение уровня риск-аппетита снизу не означает отсутствия необходимости снижать риск, если это экономически эффективно или может привести к положительному эффекту.
Если превысившие порог и реализовавшиеся риски не влекут за собой существенных последствий, также может быть инициирован пересмотр величины риск-аппетита. Возможно, в этом случае установлен слишком жесткий показатель.
Что касается мероприятий по управлению рисками инвестиционной деятельности промышленного холдинга, то их подробное описание можно найти в соответствующей литературе [1, с. 274—291; 4, с. 222—241; 5, с. 90—103]. В общем случае их можно разделить на четыре категории:
— оптимизация риска: процедуры, воздействующие на вероятность либо на величину возможных потерь;
— передача риска: перенесение всего или части риска на основе договора от одной стороны к другой;
— избегание риска: терминация (или замена) процессов, которые несут в себе риск;
— принятие риска: отказ от проведения каких-либо мероприятий по его снижению, предотвращению или передаче.
Мероприятия по управлению рисками инвестиционной деятельности дополняются следующей информацией: лицо и подразделение, ответственные за выполнение; статус, срок и периодичность выполнения; дополнительный бюджет на выполнение намеченного; фактический срок выполнения мероприятий; ссылка на документы, подтверждающие факт выполнения; остаточный риск после проведения комплекса мероприятий.
Постоянный мониторинг является неотъемлемой частью системы риск-менеджмента. Мониторинг управления рисками представляет собой контроль за динамикой ключевых индикаторов риска и эффективностью мероприятий по управлению рисками. Мониторинг позволяет отслеживать статус риска, определять, достигнут ли желаемый результат тех или иных мер в области управления рисками, собрана ли достаточная информация для принятия решений по управлению рисками и была ли эта информация использована для снижения риска в холдинге.
Мониторинг осуществляется подразделениями по управлению рисками путем сбора поступающей от владельцев рисков информации о динамике ключевых индикаторов и реализации планов по управлению рисками. О результатах мониторинга подразделение отчитывается перед правлением холдинга. В итоге могут быть откорректированы реализуемые мероприятия или разработаны дополнительные.
В заключение отметим, что преимуществами представленного подхода построения ERM на основе BSC являются простота, возможность закрепить ответственность менеджеров, отвечающих за показатели отдельных блоков BSC. Встраивание рисков в существующую структуру BSC не нарушает системы причинно-следственных связей и способствует пониманию сотрудниками взаимодействия рисков и стратегических целей промышленного холдинга.
Сбалансированная система показателей и система управления рисками во многом дополняют друг друга. В результате применения обеих концепций растет вероятность достижения стратегических целей промышленным холдингом.
Список литературы
1. Акимов В. А. Риски в природе, техносфере, обществе и экономике / В. А. Акимов, В. В. Лесных, Н. Н. Радаев. МЧС России. М.: Деловой экспресс, 2002.
2. Васин С. М. Управление рисками на предприятии: учеб. пособие / С. М. Васин, В. С. Шутов. М.: КНОРУС, 2010.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 1998.
4. Ермасова Н. Б. Риск-менеджмент организации: учеб.-практ. пособие. М.: Дашков и К, 2009.
5. Чернова Г. В., Кудрявцев А. А. Управление рисками: учеб. пособие. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.
6. Reichmann T., Form S. Balaced Chance and Risc Management // Controlling, 2000, 12. Jd.
7. Wurl H. J., Mayer J. H. Balanced Scorecard und industrielles Risikomanagement. Möglichkeiten zur Intergration // Klingebiel N. Performance Measurement & Balanced Scorecard. München, 2001.
/ 25-26 ноября 2011 г. кафедра «Бухгалтерского учета, аудита и статистики»
/ экономического факультета РУДН
I проводит II международную научно-практическую конференцию
«Роль учетных практик в обеспечении устойчивого развития предприятий».
Основные цели конференции:
- обеспечение научно-методологической базы развития учетных систем в рамках устойчивого развития предприятий (организаций);
- разработка рекомендаций в области совершенствования учетных практик (систем) для обеспечения устойчивости их развития, направления их реализации на предприятиях (организация) различных отраслей экономик (народного хозяйства);
- формирование практических рекомендаций в области построения систем корпоративной социальной отчетности.
Основные задачи:
- обсуждение важнейших проблем сближения национальных и международных стандартов учета и отчетности;
- обсуждение и обобщение международного опыта внедрения корпоративной социальной отчетности;
- обсуждение роли различных видов учета в целях обеспечения устойчивого развития организаций;
- рассмотрение перспектив развития систем учета, анализа и аудита;
- формирование теоретических, методологических и методических задач формирования учетных систем;
- обсуждение вопросов подготовки специалистов экономических специальностей в российских вузах;
- разработка рекомендаций по формированию учетных систем для предприятий (организаций) различных отраслей народного хозяйства.
В рамках конференции пройдут следующие секции:
- секция 1. Бухгалтерский учет и отчетность: современная методология и проблемы развития
- секция 2. Экономический анализ
- секция 3. Контроль и аудит
- секция 4. Международные стандарты финансовой отчетности
Основные темы конференции:
- учетно-аналитические системы;
- бухгалтерский учет ВЭД;
- экономический анализ;
- аудит во взаимосвязи с МСА;
- международные стандарты финансовой отчетности;
- инновационные технологии в системе образования российских ВУЗов.
I За дополнительной информацией, а также по вопросам участия обращаться по телефону 433-94-04 \ либо e-mail: buhuchet-rudn@yandex.ru, а также на сайт РУДН в раздел «Новости».
\ www.econ-rudn.ru У
