Организация системы контроллинга на предприятиях индустрии туризма с учетом специфики функционирования рынка и особенностей объекта управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

132

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

Чхотуа ИЗ.

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА С УЧЕТОМ СПЕЦИФИКИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РЫНКА И ОСОБЕННОСТЕЙ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

Аннотация. Статья посвящена общим вопросам организации системы контроллинга на предприятиях индустрии туризма. Предлагается решить проблему выбора соответствующей формы организации системы и ее наполнения, применяя основополагающие положения теории жизненных циклов отрасли, предприятия и продукта.

Ключевые слова. Стратегический контролллинг, оперативный контроллинг, жизненный цикл отрасли, предприятия, продукта, стратегия, затраты, эффективность, управленческий учет.

Chkhotua I.Z.

THE ORGANIZATION OF THE CONTROLLING SYSTEM AT THE ENTERPRISES OF THE TOURISM INDUSTRY-SPECIFIC MARKET AND THE CHARACTERISTICS OF THE CONTROL OBJECT

Abstract. The article is devoted to General questions of the organization of the controlling system at the enterprises of the tourism industry. It is proposed to solve the problem of choosing the appropriate form of organization of the system and its content, applying the fundamental principles of the theory of life cycles of the industry, company and product.

Key words. Strategic controlling, operational controlling, the life cycle of an industry, company, product, strategy, cost, efficiency, management accounting.

Управление ресурсами и конкурентными возможностями предприятий индустрии туризма с учетом экономических и политических затруднений, в которых оказалась страна в настоящее время, требует формирования новых подходов к его организации, позволяющих своевременно обеспечить надежную информационно-аналитическую поддержку процесса принятия решений. В качестве данного механизма может быть применен аналитический инструментарий контроллинга.

С целью разработки стратегии развития руководству необходимо провести всесторонний анализ положения компании, отрасли, конкурентов. На наличие проблем в компании могут указывать следующие факторы: возможность дополнительного использования сильных сторон и возможностей компании в рамках действующей стратегии; выявление преимуществ и недостатков существующей стратегии; уязвимость компании перед действиями конкурентов; нехватка определенных видов ресурсов, что способствует развитию внешних угроз; необходимость корректировки существующей стратегии компании с учетом изменений рыночной среды.

ГРНТИ 06.71.57 © Чхотуа И.З., 2015

Илона Зурабовна Чхотуа — стажер кафедры экономики труда Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Контактные данные для связи с автором: 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: (812) 310-19-80. E-mail: tryd@unecon.ru.

Публикуется по рекомендации д-ра социол. наук, проф. В.И. Сигова.

Статья поступила в редакцию 27.02.2015 г.

Для ссылок: Чхотуа И.З. Организация системы контроллинга на предприятиях индустрии туризма с учетом специфики функционирования рынка и особенностей объекта управления // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 2 (92). С. 132-136.

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

133

При разработке стратегии важным этапом является обеспечение соответствия внутренних возможностей предприятия внешней ситуации (соотношение слабых и сильных сторон предприятия возможностям и угрозам). При реализации концепции контроллинга на каждом конкретном предприятии необходимо учитывать внешние факторы, определяющие рамочные требования к организации данной комплексной системы управления.

Рассмотрим влияние внешних и внутренних факторов — стадии жизненного цикла и уровня конкуренции в отрасли, а также стадии жизненного цикла развития предприятия и продукта/услуги, на производстве которого специализируется предприятие, — на способ организации контроллинга в организации.

1. Фактор влияния — стадия жизненного цикла (ЖЦ) и уровень конкуренции в отрасли [1-5] (см. табл. 1).

Таблица 1

Стадия ЖЦ отрасли Характеристика отрасли Задачи стратегического и оперативного контроллинга Организация системы контроллинга

Стадия «рождение» Возрастание конкуренции в отрасли ЦСК — создание устойчивого конкурентного преимущества. ** ЦОК может быть выражена в значениях таких показателей, как объемы продаж, доля рынка, прибыль, удовлетворенность потребителей. Если диверсифицированная компания начинает работать в новой для себя отрасли, необходимо использовать имеющиеся в других отраслях конкурентные преимущества, компетенции Функции контроллера выполняет фин. директор либо возможно введение должности контроллера в рамках существующего подразделения. Задачи контроллера — разработка инструментов планирования, форм управленческой отчетности, определение методов и инструментов контроллинга, разработка системы подконтрольных показателей и др.

Стадия «рост» Ослабление конкурентных сил при быстром росте отрасли. Сокращение временного отрезка планирования — увеличение оперативности в предоставлении информации ЦСК — поддержание и развитие устойчивого конкурентного преимущества. ЦОК — увеличение доли рынка, развитие продукта, расширение ассортимента и др. Пример ИК : анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ по продуктам, клиентам, географическим сегментам, мониторинг цен конкурентов, анализ эффективности инвестиций и др. Возможно выделение службы контроллинга по данному направлению бизнеса

Стадия «зрелость» Угрозы конкуренции спадают, ценовая конкуренция сменяется неценовой, наблюдается относительно высокая прибыльность в отрасли ЦСК — рассмотрение вопросов диверсификации и дальнейшего развития бизнеса в отрасли. ЦОК — оценка возможности обновления продуктовой линии с учетом неценовой конкуренции. Пример ИК — анализ вариантов инвестирования в существующее производство, в варианты связанной конгломератной диверсификации, анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ, анализ рынка и др. Выделение службы контроллинга в орг. структуре предприятия

134

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

Окончание табл. 1

Стадия ЖЦ отрасли Характеристика отрасли Задачи стратегического и оперативного контроллинга Организация системы контроллинга

Стадия «кризис» Конкуренция растет при высоких барьерах выхода, прибыль в отрасли падает ЦСК — обеспечение долгосрочного развития компании за счет поиска вариантов диверсификации бизнеса. Пример ИК — стратегический анализ, оценка затрат на выходы компании из отрасли, инвестиционный анализ При принятии решения об уходе из отрасли службу контроллинга по данному направлению бизнеса необходимо расформировать

Прим.: ЦСК — цель стратегического контроллинга. ЦОК — цель оперативного контроллинга.

ИК — инструменты контроллинга.

Туристская отрасль находится на начальном этапе стадии «рост», что предполагает форму организации системы контроллинга в рамках уже существующего подразделения, где в качестве контроллера выступает либо финансовый директор, либо иное должностное лицо, выполняющее функции контроллера и входящее в структуру подразделения. Задача контроллера — разработка инструментария планирования, форм управленческой отчетности, определение методов и инструментов контроллинга, разработка системы подконтрольных показателей в рамках проекций и др. В случае наличия на предприятии элементов системы управленческого учета необходимо дополнить ее до комплексной системы управления организацией путем разработки системы взаимосвязанных показателей деятельности, системы следящего контроля и персональной ответственности руководителей за результаты деятельности подразделения, а также внедрения адекватной информационной системы с учетом финансовых возможностей и масштаба деятельности организации.

2. Фактор влияния — стадия жизненного цикла развития предприятия [1; 4; 5] (см. табл. 2).

Таблица 2

Стадия ЖЦ предприятия Характеристика стадии Цель контроллинга

Стадия «создание» Организация бизнеса, определение стратегии развития, создание продукта, занятие определенной рыночной ниши. В структуре затрат преобладают постоянные затраты ЦСК — создание устойчивого конкурентного преимущества. Задача — разработка системы планирования, системы управленческого учета, системы информационного обеспечения. Функции главного контроллера выполняет финансовый директор или начальник ПЭО

Стадия «рост» Наблюдается рост организации (увеличение доли рынка, выручки от продаж, прибыли, численности персонала) ЦСК — развитие устойчивого конкурентного преимущества, обеспечение роста организации, а ЦОК — увеличение доли рынка, развитие продукта. Формируется отдельная служба контроллинга. Организационная структура переходит к дивизиональной, проектной, матричной. Усложняется структура службы: выделяются центры ответственности

Стадия «зрелость» Занятие прочных позиций на рынке, достижение максимального уровня рентабельности, эффект масштаба производства, слабо изменяющиеся объемы производства ЦСК — удержание завоеванных позиций, а ЦОК — поиск путей снижения себестоимости продукции, обеспечение загрузки мощностей. Происходит окончательное формирование финансовой структуры, структуры службы контроллинга

Стадия «кризис» Сокращение объемов продаж, выручки, прибыли (либо возникновение убытков), рост издержек, рост кредиторской задолженности, сокращение персонала ЦСК — нахождение альтернативных путей долгосрочного развития бизнеса, избежание банкротства, а ЦОК — снижение издержек, прекращение нерентабельного производства, возможность перепрофилирования производства. В структуре службы контроллинга возможно сокращение персонала либо ее ликвидация при ликвидации самой организации

Стадия ЖЦ продукта/ услуги Характеристика стратегического контроллинга

Содержание стратегии Критические факторы успеха Потребность в информаци и Денежные потоки Финан- совые риски Методы финансового контроля Направления СК

Стадия «созда- ние» Увеличение доли рынка; сокращение бизнеса Разработка и внедрение новых продуктов / услуг Оценка потенциальных объемов рынка и конкурентов Отрица- тельный Низкие Анализ дисконти- рованного CF Анализ эффективности альтернативных стратегий, стратегий конкурентов

Стадия «рост» Дифференциация продукта; возведение барьеров для конкурентов Рост доли рынка; устойчивое конкурентное преимущество Рост рынка; доля рынка; анализ конкурентов Нейтраль- ный Низкие Анализ дисконти- рованного CF; доля рынка Выработка способов адаптации стратегии к изменениям внешней среды

Стадия «зрелость Поставка дешевого продукта; удержание доли рынка Удержание доли рынка при минимизации затрат Сравнение с результатами конкурентов; выявление ограничивающего фактора Положи- тельный Средние ROI; рентабельность продаж; операционные денежные потоки Сравнительный анализ затрат компании и конкурентов, поиск способов минимизации затрат

Стадия «кризис» Минимизация инвестиций; покупка конкурирующего бизнеса Минимизация затрат Темпы упадка; реализационная стоимость активов Нейтраль- ный Высокие Свободный денежный поток Поиск информации с целью улучшения свойств продукта либо его вывода из ассортимента

UJ

s со

й *5

w ft

,н о

я ц

о л чз о

я о

^ d

О 43

и е

R 3

н

ся

о

|-о

л

М

о

н

ся

о

о

t=l

о

to

tr

я

'С

л

М

я

ся

я

U)

L/i

136

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

Итак, стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия в жестких рыночных условиях, выявляя и устраняя «узкие места» экономического роста организации. Информационно-аналитический блок данного вида контроллинга, в первую очередь, обеспечивает сбор и обработку информации об окружении предприятия и его положении в данном окружении (рыночная среда). Особенность анализа в рамках данного вида контроллинга (анализ сценариев, портфельный анализ, анализ жизненных циклов и т. п.) — преобладание качественных показателей категории «слабо», «средне», «сильно» и т. д., что позволяет уловить тенденцию развития тех или иных сторон деятельности организации, а не точную (цифровую) оценку ситуаций.

Оперативный контролллинг нацелен на активное управление прибылью и затратами путем обнаружения и устранения «узких мест» в деятельности предприятия. Информационно-аналитический блок данного вида контроллинга должен подготавливать конкретную цифровую информацию, позволяющую принимать средне- и краткосрочные решения и отслеживать их выполнение [1; 4]. Рассмотрим этапы построения системы контроллинга, сформулированные в общем виде для предприятий различных сфер деятельности [4] (см. рис.).

Система

Система показателей

Система бюджетирования

Система планирования

Система учета затрат и результатов

Реинжиниринг бизнес-процессов

TQM

Рис. Этапы построения системы контроллинга на предприятии

Ответственность за выполнение стратегических и оперативных задач, а также показателей деятельности предприятия распределяется между соответствующими уровнями иерархии управления: стратегические, оперативные задачи и контрольные показатели по предприятию — уровень генерального директора; стратегические, оперативные задачи и контрольные показатели по направлениям деятельности предприятий — уровень директоров по направлениям деятельности; стратегические, оперативные задачи и контрольные показатели бизнес-единиц — уровень производственных единиц и территориальных подразделений.

Система контрольных показателей строится по принципу иерархической декомпозиции, что предполагает возможность разбивки показателей верхних уровней до показателей более низких уровней управления, обеспечивая четкую взаимосвязь стратегических и оперативных задач в рамках системы управления предприятием.

ЛИТЕРАТУРА

1. СлуцкинМ.Л. Аналитические аспекты контроллинга. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

2. Степанова С.А., Крыга А.В. Экономика предприятия туризма. М.: ИНФРА-М, 2014. 346 с.

3. Сурикова О.А. Перспективы, тенденции и факторы, влияющие на развитие внутреннего туризма в России // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2009. Т. 7. № 2. С. 95-99.

4. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М.: Финансы и статистика, 2008. 272 с.

5. Фуфыгина М.Н. Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 3. С. 11-22.