CC BY
68
2. Блинов А. Развитие лизинга в России. Периодизация развития лизинга / А. Блинов // Маркетинг. — 1998. — № 1. — С. 3-19.
3. Гончаров А. Лизинг как разновидность долгосрочной аренды коммерческой организацией новых производственных активов / А. Гончаров // Предпринимательство. — 2006. — № 1. — С. 122-145.
4. Горемыкин В. А. Правовые основы лизинговых отношений / В.А. Горемыкин // Финансовый менеджмент. — 2003.—№ 2.—С. 119-133.
5. Клен Н. Лизинговые сделки / Н. Клен // Аудитор-бухгалтеру. — 2004. — № 8. — С. 20-26.
6. Попов А.Н. Лизинг как система финансово-инвестиционного предпринимательства / А.Н. Попов // Аудит и финансовый анализ. — 2006.
— № 3. — С. 105-120.
S.M. Klevtsov, M.G. Klevtsova
Research of Regional Leasing Potential: the Urgency and the Estimation
In article the complex approach to an estimation of potential of development of leasing for the region, synthesizing classical and innovative directions is considered. The qualitative analysis of necessity and an opportunity of development of leasing in territorial aspect is lead.
Получено 11.01.09
УДК 338.518
Г.В. Коршунова, канд. экон. наук, доц., (4872) 36-71-19, korshunova gv @mail.ru, (Россия, Тула, ВЗФЭИ)
ОРГАНИЗАЦИЯ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
Представлен механизм формирования различных моделей взаимоотношений экономических субъектов в зависимости от стратегий промышленного предприятия.
Ключевые слова: партнерские отношения, поведение организации, стратегия поведения предприятий; критерии взаимодействия.
Внешняя среда организации подразделяется на макросреду и микросреду. Первая определяется экономическими, социальными, политическими и технологическими факторами. Вторая охватывает государственные экономические структуры, клиентов, поставщиков, посредников, конкурентов. Внутренняя среда включает сферы производства, маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.
Для того чтобы поведение организации было адекватно среде, нужно, чтобы последняя отражалась в первой. Важную роль в этом играет память предприятия, т. е. способность фиксировать и хранить информацию о
своем состоянии и состоянии среды. Она необходима для формирования избирательной реакции данной хозяйственной структуры на различные воздействия и включает в себя определенный механизм кодирования, хранения и передачи информации.
Поведение организации можно рассматривать с разных позиций [3]. Так, реактивное поведение связано с выработкой своевременных ответных реакций на воздействия среды (например, заказы товаров или действия конкурентов) и опирается на рефлексы. Инстинктивное поведение означает приспособление к жизненным условиям, в частности адаптацию к заданному состоянию среды, что предполагает координацию различных подсистем компании. Инстинкты считаются генетически закрепленными формами поведения, общими для данного класса предприятий; они образуются в ходе эволюционного развития и практически не зависят от опыта конкретной хозяйственной структуры.
Ситуационное поведение тесно коррелирует с управлением жизненным циклом продукции и предполагает умение добиваться поставленных целей. Для адаптивного поведения характерно установление принципов функционирования в динамичной, плохо определенной и быстро меняющейся среде. Реализация подражательного поведения связана с формированием новых способов действий путем имитации методов другой организации. Импульсивное поведение означает быстрое выполнение соответствующих мер под влиянием внешних обстоятельств.
Интеллектуальное поведение неотделимо от способностей отражать и прогнозировать потребности рынка, осознавать и контролировать свои мотивы, управлять знаниями. Оно предполагает формирование стратегий развития (получения конкурентных преимуществ, объединения и т. п.) и механизмов выбора вариантов взаимодействия со средой. В его рамках можно рассматривать такие формы поведения, как социальное, нормативное, ролевое и др.
К числу важнейших функций общения на предприятии и между предприятиями, определяющих различные способы обучающих воздействий, относятся:
информационная (когнитивная) — в частности, информирование, обоснование, объяснение;
регулятивная — убеждение, групповое давление, принуждение;
аффективная — внушение, заражение.
Названные обучающие воздействия направлены на различные компоненты ментальных моделей в организации: так, убеждение апеллирует к коллективному сознанию, а внушение — к коллективному бессознательному (табл. 1).
Таблица 1
Классификацияментальныхмоделей в организации
Выполняемая Ментальная модель организации
функция Коллективное сознание Коллективное бессознательное
Коммуникативно- когникативная Объяснение Внушение
Коммуникативно- Убеждение Внушение
регулятивная Давление Заражение
Эффективность объяснения зависит от достигнутого уровня понимания, а возможность убеждения неразрывно связана с поиском компромисса и достижением согласия. Среди прочих важных характеристик моделей целесообразно выделить: подражание — следование избранному примеру; конформизм — пассивную адаптацию к воздействиям микросреды; внушаемость — готовность, организации подвергнуться и подчиниться обучающему воздействию. Взаимосвязи между видами обучающих воздействии и характеристиками обучаемости показаны в табл. 2.
Таблица 2
Взаимосвязи между видами обучающих воздействий и характеристиками обучаемости организаций
Виды обучающих воздействий Характеристика обучаемости организаций
Объяснение Понимание
Убеждение Согласие (компромиссность)
Заражение Подражание
Давление микросреды (конформирование) Конформизм
Внушение Внушаемость
Для выбора эффективной стратегии поведения самообучающихся предприятий целесообразно использовать методику выбора, опирающуюся на применение следующих оппозиционных шкал критериев: «активность -пассивность», «индивидуальные действия - коллективные действия», «собственные цели - цели партнеров» [5]. В первом приближении можно ограничиться двузначными полярными оценками по критериям, которые обозначены «+» (да) и «-» (нет). Тогда возможные варианты поведения можно представить в табл. 3.
Таблица 3
Связь между основными стратегиями поведения предприятий и критериями взаимодействия
Стратегия поведения предприятий Критерии взаимодействия (на полярных шкалах)
активность -пассивность совместные действия -индивидуальные действия общие цели -индивидуальные цели
Кооперация + + +
Содействие + + -
Компромисс + - +
Конкуренция + - -
Конформизм - + +
Солидарность - + -
Приспособление - - +
Уклонение - - -
Активность хозяйственных структур, взаимодействующих на рынке, приводит к возникновению отношений кооперации (сотрудничества) или конкуренции (соперничества). Первые возможны тогда, когда предприятия способны к формированию общей (совместной) цели и предпочитают совместную работу индивидуальной. В противном случае зарождаются конкурентные отношения. Если организация ориентирована лишь на свои интересы и не желает компромиссов, то она руководствуется принципом конкурентной рациональности и возникший конфликт выливается в конфронтацию до полной победы одного из конкурентов. Наоборот, когда компания предпочитает коллективные действия, то на первый план выходит стратегия содействия на рынке. Когда же она способна подчинить свои интересы общим интересам партнеров, вполне естественной становится принятие компромиссной стратегии поведения, например, связанной с формированием общей цели и коллективных стратегий ее достижения.
К пассивным вариантам поведения предприятия на рынке относятся конформизм, солидарность и приспособление. В этих случаях оно стремится адаптироваться к ситуации взаимодействия, отказываясь от своих целей и принимая требования другой организации. Так, стратегия солидарности характеризует «вынужденное содействие», когда совместные действия навязываются извне, а приспособление означает принятие чужих целей. Наконец, стратегия уклонения означает полный отказ от взаимодействия.
Аналогично можно конкретизировать различные варианты кооперации и конкуренции. Для этого следует использовать такие базовые критерии, как совместимость целей, потребность в чужом опыте, наличие общих заказов. Простое сотрудничество обусловлено необходимостью интеграции опыта предприятий-партнеров, а координируемое сотрудничество предполагает рациональное совместное использование распределенных ресурсов. В свою очередь соперничество может быть как индивидуальным, так и коллективным. Наиболее продуктивным вариантом соперничества представляется коллективное соперничество за ресурсы, когда конкурирующие группы способствуют ликвидации монополий и расширению рынка.
Перечисленные базовые стратегии и варианты поведения предприятии позволяют задать исходные ориентиры организационною развития. Диапазон реального взаимодействия значительно шире и не может быть описан в рамках булевой шкалы (табл. 3). Поэтому представляется целесообразным перейти к более развернутым построениям (табл. 4).
Таблица 4
Типы кооперации и конкуренции
Критерий
Вариант поведения совместимость целей (да +, нет -) потребность в чужом опыте (да +, нет -) наличие общих заказов (да +, нет —)
Координируемое сотрудничест- + + +
Простое сотрудничество + + —
Непродуктивное сотрудничест- + — +
Независимость + — —
Коллективное соперничество за заказы - + +
Чистое коллективное соперни- +
чество
Индивидуальное соперничество за заказы - — +
Чистое индивидуальное сопер-
ничество
Формирование различных моделей взаимоотношений экономических субъектов зависит от того, какую из двух стратегий использует промышленное предприятие: 1) самостоятельное выполнение всех необходимых процессов для получения в необходимом количестве продукции предприятия; 2) получение отдельных комплектующих от внешних поставщиков. Если первая стратегия соответствует вертикальной интеграции предпри-
ятия, то вторая стратегия чаще всего основана на классических субподрядных отношениях.
Вертикальная интеграция обеспечивает синергетический эффект, на интегрированном предприятии возможны как контроль всех производственных издержек, а также обеспечение их снижения, прежде всего, за счет стандартизации как элементов производственных процессов, так и структурных элементов продукции. Однако, чем крупнее предприятие и чем больше разнообразных производственных процессов осуществляется на нем, тем сложнее осуществлять координацию отдельных направлений производственной деятельности. Поэтому нередко экономия на производственных издержках перекрывается ростом издержек на координацию.
В случае субподрядных отношений заключается договор, согласно которому предприятие, выполняющее заказ (субподрядчик), обязывается соблюдать предписания предприятия-заказчика (клиента). Основная цель заказчика — снижение себестоимости выпускаемой им продукции. Поэтому клиент заинтересован в существовании конкурентного рынка потенциальных подрядчиков, чтобы была возможность заключить договор на поставку комплектующих с теми из них, которые обеспечат минимальные цены.
В случае отлаженной координации действий клиента и субподрядчика суммарные затраты заказчика оказываются ниже, чем в случае интегрированного производства. Тем не менее субподрядные договоры являются такой формой организации взаимоотношений предприятий, которой присущи элементы оппортунизма сторон. Действия субподрядчика обусловлены рамками жестких предписаний, поэтому для обеспечения некоторой свободы маневра в своих действиях он не склонен делиться всей имеющейся у него информацией относительно специфики выполнения обязательств и затрат на их осуществление. В таких условиях возникают элементы взаимного недоверия, и заказчик, стремясь избежать оппортунизма в поведении субподрядчика, организует сложные и дорогостоящие контрольные процедуры. В итоге использование субподрядной формы взаимодействия предприятий не может гарантировать минимизации издержек конечной продукции.
Анализ взаимосвязей в рамках клиент — поставщик показывает, что тип стратегического партнерства определяется тем, какие отношения будут установлены между клиентом и поставщиком.
Партнерские отношения могут возникнуть в следующих ситуациях:
— в случае стратегического выбора сотрудничества обеими сторонами;
— на основе разделения задач и ответственности за их осуществление между взаимодействующими фирмами;
— в случае совместной деятельности клиента и поставщика на всех этапах жизненного цикла продукции — от разработки до поставки потребителям.
Для определения системы эффективных и долгосрочных вертикальных партнерских отношений необходимо:
— во-первых, определить, какие именно закупки предстоит совершить клиентской фирме, поскольку необходимо определить, какие комплектующие было бы выгодно изготавливать в рамках партнерских отношений;
— во-вторых, выбрать надежного партнера, который смог бы наладить поставку комплектующих на самых выгодных условиях.
Для выявления набора продуктов, которые следовало бы производить в рамках партнерских отношений, представляется целесообразным воспользоваться матрицей стратегических групп комплектующих товаров в зависимости от количества потенциальных предприятий-поставщиков и конкурентных позиций предприятия-заказчика.
Число потенциальных поставщиков может быть значительным, если требуемая продукция производится по несложной и широко используемой технологии. Если производство продукции требует специальных научнотехнических разработок, количество поставщиков, как правило, небольшое. Таким образом, количество поставщиков зависит от сложности, новизны и распространенности применения соответствующих комплектующих товаров.
Конкурентные позиции предприятия-заказчика в случае стратегического партнерства целесообразно определять не только с помощью традиционного параметра — рыночной доли, но и с учетом количества сделок, которые оно осуществляет в секторе поставщика. Сочетание двух этих критериев позволяет разделить закупаемую продукцию на четыре категории.
1. Продукция, не требующая специальных технологий, изготавливается на основе широко распространенных технологий большим числом поставщиков. Помимо этого, значение покупателя на переговорах невелико, потому что поставщики не могут рассчитывать на него как на стратегический рынок сбыта. Поэтому отношения между поставщиком и клиентом должны оставаться на уровне традиционных договоров о закупке, субподрядных отношений, причем на переговорах затрагиваются только два ключевых пункта: цена и объем покупки.
2. Узкоспециализированная продукция предлагается ограниченным числом поставщиков и покупается клиентами, которые не обладают ре-
шающим весом на переговорах. Следовательно, поставщик выступает на переговорах с позиции силы.
3. Потенциально высокодоходная продукция — это продукция, в которой нуждаются отдельные клиенты, хотя ее производство может осуществляться большим числом поставщиков. В этом случае покупатель заинтересован в установлении классических субподрядных отношений: поставив в конкурентные условия большое число потенциальных поставщиков, он предписывает им соблюдать конкретные технические требования. Подобный ход позволит клиентскому предприятию добиться высоких экономических показателей в отношении производства данного типа продукции.
4. Стратегическая продукция — продукция, производство которой требует, чтобы поставщик располагал специфическими технологиями, и вместе с тем в производстве такой продукции заинтересованы только отдельные клиенты. Только в этом случае установление партнерских отношений представляется приемлемым решением и для поставщика, и для клиента.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Арджирис К. Организационное научение: пер. с англ. / К. Арджи-рис. — М.: ИНФРА-М, 2004.
2. Сендж П. Пятая дисциплина. Искусство практика самообучающееся организации: пер. с англ. / П. Сендж. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1999.
3. Газе-Рапопорт М.Г. От амебы до робота: модели поведения / М.Г. Газе-Рапопорт, Д.А. Поспелов. — М.: Наука, 1987.
4. Тарасов В.Б. От многомерных систем к интеллектуальным организациям / В.Б. Тарасов. — М.: Эдиториал УССР, 2002.
5. Картежников Д.И. Подходы искусственной жизни в моделировании взаимодействий и стратегии поведения предприятий / Д.И. Картежников, А.А. Субботин, В.Б. Тарасов // Научная сессия МИФИ-2004. Сб. науч. тр. Т. 3. Интеллектуальные системы и технологии (Москва. 28 января 2004 г.). — М.: МИФИ, 2004. — С. 82-83.
G. Korshunova
The organization of partner relations between the industrial enterprises
Formation of various models of mutual relations of economic subjects depends on what of two strategy uses the industrial enterprise: 1) independent performance of all necessary processes for reception in necessary quantity of production of the enterprise; 2) reception of separate accessories from external suppliers. If the first strategy corresponds to vertical integration of the enterprise the second strategy is based on classical subcontract relations more often.
Получено 11.01.09
УДК 332.012.332:005
Д.Е. Ломакин, канд. физ.-мат. наук, доц., (4862) 77-78-25, [email protected], (Россия, Орел, ОрелГУ),
Е.Е. Лялина, ст. преп. кафедры, (4862) 54-03-90, [email protected],
(Россия, Орел, ОрелГУ)
МЕТОДИКА ВЫБОРА НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО ВАРИАНТА УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕКТАМИ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ
В УСЛОВИЯХ ЧАСТНО-МУНИЦИПАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА
Приведена методика выбора наиболее эффективного варианта управления объектами муниципальной собственности в условиях частно-муниципального партнерства. В основе методики лежит подход «выгоды-издержки», принцип декомпозиции и метод анализа иерархий. Методика апробирована на конкретном предприятии МУПП «Орелгортеплоэнерго», для которого определен наиболее эффективный вариантуправления.
Ключевые слова: частно-муниципальное партнерство, подход «выгоды -издержки», метод анализа иерархий.
Основная цель и результат деятельности органов местного самоуправления — это повышение благосостояния общества, выражающееся в предоставлении определенного количества и качества муниципальных услуг населению конкретной территории. Эта цель недостижима без формирования муниципальной собственности, достаточной для выполнения возложенных на местные органы власти полномочий, и эффективного использования имущества.
Современное состояние объектов муниципальной собственности характеризуется следующими негативными чертами: высокой степенью износа основных средств, значительным превышением кредиторской задолженности над дебиторской, убыточностью большинства, муниципальных предприятий и их близостью к банкротству, поглощением значительных бюджетных средств на их функционирование. По данным городского управления муниципального имущества и землепользования г. Орла, за 2004—2007 гг. в относительно стабильном положении находились лишь муниципальные предприятия торговли. Катастрофическое положение наблюдалось у предприятий ЖКХ, где сосредоточено 72,5 % всей муниципальной собственности города. В 2006 г. предприятия понесли убыток в размере 15 млн руб., в 2007 г. уже более 48 млн руб. Хронически убыточными являются и предприятия муниципального транспорта. В результате по оценкам экспертов местные органы власти направляют от 60 до 70 % бюджетных доходов для дотирования и поддержания жилищно-
