CC BY
54
УДК 658.01.(075.8)
ИССЛЕДОВАНИЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ
ИНТЕГРАЦИОННЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СТРУКТУР
RESEARCH OF ALTERNATIVE OPTIONS OF INTEGRATION INTERACTIONS OF PRODUCTION STRUCTURES
А.Е. Миллер A.E. Miller
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Раскрыты условия, необходимые для установления интеграционных отношений между производственными структурами. Выявлены принципы, на которых основываются интеграционные отношения. Рассмотрены иерархические уровни этих отношений. Дана оценка положительных и отрицательных сторон интеграционных взаимодействий производственных структур.
In article the conditions necessary for establishment of the integration relations between production structures are opened. The principles on which the integration relations are based are revealed. Hierarchical levels of these relations are considered. The assessment of positive and negative sides of integration interactions of production structures is given.
Ключевые слова: интеграционные отношения, производственная структура, взаимодействие, производственный процесс.
Key words: integration relations, production structure, interaction, production.
Появление новых видов продукции на конкурентном рынке связано с тем, насколько они будут востребованы потребителем. Каждый вид продукции требует к себе особого отношения, так как он должен отвечать интересам потребителя. Если соответствующего вида продукции раньше не было, то его появление, как правило, обусловлено экономической необходимостью. При этом создание нового продукта сопровождается использованием ноу-хау лучших производителей данной отрасли, которым пришлось создать организацию, соответствующую этому виду продукта. По материалам производственных структур, занятых изготовлением измерительных приборов, в частности ООО «Прибор», было подсчитано, что собственных внутренних ресурсов производственной структуры недостаточно для то-
го, чтобы новый продукт воплотился в реальность, чтобы он был не только высокого качества, но продавался по очень низкой цене и поступил в продажу в максимально сжатые сроки. Поэтому ООО «Прибор» пересмотрело организацию цепочки поставщиков таким образом, чтобы переложить на них ответственность за большое число основных производственных операций и изготовление отдельных комплектующих. Итак, в конечном счете 85 % из 37 млн руб., которые были инвестированы в разработку и развитие методов производства, ушли именно на закупку комплектующих и оборудования у внешних поставщиков. Следует отметить, что 70 % продажной стоимости этого продукта составила доля внешних поставщиков (табл. 1).
Таблица 1
Изменения инвестиционной и ценовой политики ООО «Прибор» в результате взаимодействия с поставщиками
Параметр 2GG8 2GG9 2G1G 2G11 2G12
Доля инвестируемых средств в разработку новой продукции 0,32 0,45 0,4 0,63 0,85
Темпы изменений 1,0 1,41 0,89 1,575 1,35
Доля внешних поставщиков в продажной стоимости 0,2 0,24 0,2 0,4 0,7
Темпы изменений 1,0 1,2 0,83 2,0 1,75
© А.Е. Миллер, 2013
Заслуживает внимания пример отношений ООО «Прибор» со своими смежниками, в частности по производству электрической проводки для прибора «Тайфун». Руководство ООО «Прибор» приняло решение провести совместную разработку электропроводки прибора «Тайфун» в рамках своих взаимоотношений с по-ставщиком-изготовителем кабелей, причем таким образом, чтобы их совместная разработка соответствовала принципам проектирования согласованно заданной стоимости.
В соответствии с этим принципом необходимо в первую очередь подчинить развитие отдельных производственных операций экономическим требованиям, а не решению технических вопросов. Таким образом, ООО «Прибор» удалось добиться 25%-й экономии и на шесть месяцев сократить сроки разработки и изготовления продукции. Со своей стороны поставщик разработал специальное проектное оборудование, которое помогло изыскать новые технические решения, отвечающие текущим техническим требованиям, предъявляемым к новой продукции. Для того чтобы этот обмен технологиями принес действенные результаты, ООО «Прибор» приняло в состав специальной организации технических специалистов из структуры поставщика, задействованных в создании модели «Тайфун». Таким образом, была создана организационная структура, в рамках которой принимались решения о конкретных технических параметрах продукции, а также выяснялось, какие производственные процессы предстоит наладить и каких экономических показателей предстоит добиться в контексте данной производственной операции. В конечном итоге экономические цели были достигнуты, причем в намеченные сроки, продукция была надлежащего качества, и более того -показатели качества намного превосходили те, что установлены для этого класса приборов.
Отношения, установленные ООО «Прибор» со своим поставщиком, могут быть названы интеграционными. То, что это производственный подход, подтверждают следующие факты:
- поставщик изготавливает продукцию в рамках производственной стадии, предшествующей основной операции заказчика, тогда как в классических субподрядных операциях поставщик приступает к изготовлению своей продукции намного позднее;
- производственная структура - производитель - полностью передает на ответственность своего поставщика отдельную производственную операцию, тогда как обычно роль поставщика ограничивается изготовлением ка-
кой-либо простой комплектующей на основе спецификации, разработанной клиентом;
- производственная структура - производитель - принимает схему, в рамках которой он попадает в зависимость от поставщика, причем последний становится, таким образом, единственным источником поставок. Однако в классической схеме производитель пользуется целым рядом различных источников поставок.
Итак, на основе вышесказанного можно констатировать, в чем заключаются преимущества интеграционных отношений по сравнению с классическими субподрядными договорами. Тем не менее следует отметить, что не каждый поставщик может заключить со своим клиентом подобные производственные соглашения. Даже в производстве прибора «Тайфун» изготовление опытных образцов осуществлялось на базе классических субподрядных отношений. В данном случае ООО «Прибор» воспользовалось высокой конкуренцией среди поставщиков и выбрало такую производственную структуру, которая смогла предложить ей продукцию наилучшего качества по самой низкой цене. ООО «Прибор» подробно оговаривало спецификацию изделия, и задача поставщика заключалась в том, чтобы осуществить производство комплектующей в полном соответствии с техническими требованиями, сформулированными специалистами в конструкторском бюро ООО «Прибор».
Следует подчеркнуть, что выбор между интеграционными отношениями и классическими субподрядными договорами зависит и от стратегических факторов в отношениях между производственными структурами, и от особенностей комплектующей, которую нужно изготовить. Поэтому необходимо дать оценку стратегическим принципам, на основании которых производственные структуры останавливают свой выбор.
Следует рассмотреть принципы организации, которые возникают в результате установления таких отношений.
Отечественные производственные структуры основывались на принципе массового производства. Сам по себе этот принцип массового производства заключается в следующем: при стандартизованном изготовлении и комплектующих, и конечных изделий производственная структура может добиться эффекта масштаба производства, что, в свою очередь, позволяет выгодно использовать собственные внутриорганизационные производственные методики и снизить издержки в расчете на единицу продукции. Однако она уже не отвечает жестким требованиям к качеству, предъявляе-
мым сегодня к продукции. Принцип единичного производства, напротив, призван осуществлять контроль за качеством продукции на всех этапах. Основная цель формулируется так: на производстве нужно добиться «всеобщего качества», причем каждая проблема должна решаться сразу же после ее возникновения. В результате качество продукции можно уже контролировать в конце производственной линии. Подобная система чрезвычайно эффективна даже в отношении снижения производственных издержек.
Итак, сам по себе факт зарождения и развития в самых разных отраслях производства такой формы взаимодействия, как интеграционные отношения, можно во многом объяснять переходом производственных структур от принципа массового производства к принципу единичного производства.
В случае массового производства для увеличения объема выпускаемой продукции и достижения эффекта масштаба производства с целью выгодного использования производственных методик можно использовать две стратегии. Во-первых, производственная структура может самостоятельно производить продукцию в необходимом количестве, во-вторых, она может поручить производство отдельных комплектующих внешнему поставщику, который в краткосрочной перспективе сможет выйти на требуемый уровень производства этих деталей. И если первая стратегия соответствует вертикальной интеграции, то вторая отвечает классическим субподрядным отношениям.
Об интеграции можно говорить в тех случаях, когда в рамках одной производственной структуры объединено сразу два производственных действия, причем одно из них непосредственно вытекает из другого. Благодаря такого рода интеграции на различных стадиях производственного потока можно добиться эффекта синергии. Интегрированная производственная структура контролирует все производственные издержки, чтобы добиться их снижения, прежде всего путем изготовления всей продукции на основе полной стандартизации. Именно по этой причине самые крупные автомобилестроительные структуры стараются осуществлять контроль за всей совокупностью производственных операций [1, с. 122].
Интеграция в существенной мере способствует увеличению рыночной доли производственной структуры в рамках своего производственного сектора, однако эта система подвергается сильному влиянию внешних и внутренних организационно-управленческих факто-
ров. Чем крупнее производственная структура и чем больше она контролирует различные производственные процессы, тем сложнее ей координировать отдельные направления производственной деятельности. И нередко, если производственной структуре всё-таки удается добиться экономии на производственных издержках, эти усилия сходят на нет в результате роста издержек на координацию отдельных производственных процессов. По этим причинам интегрированные производственные структуры могут постепенно превратиться в застывшую структуру с неизмеримыми административными издержками.
Альтернативой интеграции являются субподрядные отношения. В таком случае заключается договор, согласно которому производственная структура, выполняющая заказ (субподрядчик), обязывается неукоснительно соблюдать предписания структуры, которая сделала этот заказ, причем в точном соответствии со спецификацией. В рамках массового производства основная цель заказчика - снизить производственные издержки. Поэтому производственная структура, которая передает внешним поставщикам ответственность за проведение отдельной производственной операции, связанной с изготовлением комплектующей или продукта, заинтересовано в том, чтобы поставить большое число потенциальных субподрядчиков в конкурентные отношения, заключить договор именно с теми, у кого будут самые низкие цены. После того как производственная структура-заказчик принимает соответствующее решение, субподрядчик берет на себя обязательства неукоснительно соблюдать его распоряжения и изготовлять продукцию в полном соответствии со спецификацией, которая определяется клиентом. Если у заказчика появляются новые потребности, процесс «отбора» повторяется.
Если действия заказчика и субподрядчика хорошо скоординированы, то экстернализация производственной операции, как правило, обходится дешевле, чем содержание интегрированного поставщика. Тем не менее субподрядные договоры являются такой формой организации, которая зиждется на силовых отношениях.
Более того, субподрядные отношения затрудняют коммуникацию и координацию между поставщиками. Ответственность каждого из них ограничивается производством отдельной комплектующей - именно той, которую он производит, и поэтому фирма-заказчик может столкнуться с тяжелыми проблемами при производстве конечной продукции.
Первый уровень
Первая стадия производства
.. \ \
Второй уровень Поставщики
.. ; "
Третий уровень Поставщики
Рис. 1. Иерархия интеграционных отношений производственных структур
В конечном счете использование субподрядных договоров не может гарантировать даже минимизации издержек. В итоге на рынке появляется продукция, произведенная по абсолютно нереалистическим расчетам. В результате на последующих этапах производства технологию изготовления приходится в существенной мере корректировать, закупать более дорогие детали, чем те, которые изготавливали отстраненные от работы субподрядчики.
При установлении интеграционных отношений классические субподрядные отношения могут приводить к нежелательным последствиям. Основная цель выхода из подобной ситуации может быть сформулирована так: снижение производственных издержек, сроков разработки продукции, повышение качества и снижение количества запасов, а также действенного использования технологий. Именно таким образом и выстраивалась новая форма отношений между поставщиками и клиентами -взаимодействие.
В том виде, в каком интеграционные отношения отвечают трем основным принципам:
- Поставщики выстраиваются в виде пирамиды (рис. 1). Наверху пирамиды - заказчик. На первом уровне находятся поставщики, которые связаны с заказчиком уже с первых стадий разработки продукции. Каждый из этих поставщиков самостоятельно устанавливает отношения с собственной сетью поставщиков «второго уровня», которые, в свою очередь, связаны с поставщиками третьего уровня, и т. д. Чем выше ранг того или иного поставщика, тем сложнее производственные операции, за которые он несет ответственность; следовательно, чем ниже уровень поставщика, тем проще его операции;
- Заказчик участвует в капитале каждого из своих поставщиков первого уровня, хотя при этом и не располагает контрольным пакетом акций. Отношения подобного рода устанавливаются между поставщиками первого, второго уровня и т. д. Подобная связь гарантирует клиенту, что его поставщик не будет предпринимать силовых действий. К тому же, поскольку клиент входит в капитал всех поставщиков одного уровня, он способствует их сотрудничеству, и теперь они могут отойти от обычной борьбы за увеличение доли на рынке;
- Это, в свою очередь, способствует созданию между поставщиками своего рода единого «клуба», и благодаря таким отношениям они могут обмениваться между собой квалифицированными кадрами, информацией и технологиями. Действенность этой системы зиждется на том, что по-прежнему производственные структуры, оставаясь независимыми, поставщики уверены: их отношения носят долгосрочный характер.
Поэтому в системе единичного производства фиксированная цена определяется не на основании данных об издержках поставщика, а на основании данных о положении на рынке. Другими словами, заказчик исходит из того, какая цена для данной продукции была бы идеальной, а затем совместно с поставщиками первого уровня изыскивает пути для того, чтобы добиться плановых показателей. При этом, конечно, учитывается и коэффициент прибыльности операции для поставщика. В совместной работе используется метод, позволяющий учитывать издержки на каждом этапе производства, и на каждом же этапе изыскиваются возможности для дополнительной экономии. И в том случае, когда производственный процесс
осуществляется поставщиком и заказчиком совместно, они делят между собой прибыль. Зато всеми средствами, которые удалось сэкономить поставщику, он может располагать с полным правом. Подобная система требует от взаимодействующих структур полной прозрачности отношений. Именно такой тип координации в полной мере соответствует производственным взаимоотношениям. Таким образом, производственными взаимоотношениями между заказчиком и поставщиком называется договор, заключенный в результате стратегического выбора двух сторон; с его помощью устанавливаются отношения, основанные на разделении между структурами задач и ответственности за их исполнение [2, с. 53].
Данное определение позволяет выявить характерную особенность такого рода взаимоотношений между производственными структурами. Она позволяет отделить их от других форм интеграции: взаимодействующие производственные структуры делятся информацией и прибылями. Прозрачность способствует установлению климата доверия, и именно этот фактор отличает производственные отношения от традиционных субподрядных договоренностей. Подобные производственные отношения нельзя установить с помощью приказов, они являются результатом целого ряда совместных действий, и нужно управлять ими в долгосрочной перспективе.
Следует отличать «производственные взаимоотношения» от более широкого понятия -«приобретение материалов и услуг» или чем отличаются интеграционные производственные отношения от других форм приобретения материалов и услуг.
Если исключить субподрядные договоры, которые являются полной противоположностью производственным отношениям, можно определить три возможных способа приобретения материалов и услуг одной производственной структурой у другой: потребительский маркетинг; операционная кооперация; стратегические производственные отношения.
Потребительский маркетинг является такой маркетинговой программой, которая применяется потребителем в отношении всего рынка своих потенциальных поставщиков. Основная задача потребителя заключается в том, чтобы определить наилучшие точки соприкосновения между потребностями производственной структуры и предложениями различных поставщиков на рынке. Цена считается одним из самых важных критериев, но, помимо этого, потребитель принимает во внимание такие фак-
торы, как способность поставщика осуществлять производство, инвестировать дополнительные средства, проявлять новаторский подход и работать на основании принципа качества.
Несмотря на то, что потребительский маркетинг нередко сравнивают с интеграционными производственными отношениями, в рамках данных отношений стратегия всех действующих лиц принципиально не отличается от традиционных субподрядных договоров. Например, нет никакой гарантии, что поставщик не изменит в конечном счете цену и качество поставляемой им продукции, чтобы попытаться повысить уровень своих доходов за счет клиента. Заказчик не принимает действенного участия в производственных процессах своего поставщика - ни в технологическом, ни в экономическом отношениях. Как следствие, взаимное участие взаимодействующих производственных структур в производственном процессе остается на очень низком уровне. Поэтому такого рода отношения нельзя считать подлинно производственными.
Операционная кооперация используется при организации поставок и снабжения в рамках системы единичного производства. Дело в том, что в организации, действующей по принципу «точно в срок», поставщики должны приспособиться к производственному потоку клиентов. Подобная координация предполагает, что производственные структуры не только разделяют ответственность за осуществление производственных операций, но и в равной мере берут на себя риск. Тем не менее нельзя рассматривать эту методику в качестве одного из видов стратегического взаимодействия производственных структур, прежде всего по следующим причинам:
- Структура интеграционных производственных отношений на практике существенно не меняется. Производители так и остаются заказчиками, и только на них возложена ответственность за определение технических параметров продукции, которая будет изготовлена их поставщиками.
- Производственная структура - заказчик ставит перед своим поставщиком целый ряд задач, однако из этого не следует, что она будет наравне участвовать в их решении. В результате иногда поставщику приходится решать проблемы, связанные с управлением запасами, и цель при этом только одна - заказчик должен наладить производство по типу «точно в срок».
Существенным являет выбор стратегического поставщика. Критерии выбора основываются на количественных показателях (уро-
вень запасов по отношению к торговому обороту, сроки, за которые производственная структура способна изменить свои производственные процессы, торговый оборот в отношении к квадратному метру производственных площадей и на каждого рабочего, расстояние от заводов поставщика до заводов заказчика и т. д.) и гарантируют только одно - сделка заключается с поставщиком, располагающим эффективными производственными мощностями. Однако это еще не означает, что наилучшие в отношении экономической выработки поставщики будут лучше взаимодействовать при установлении с ними связей. Следовательно, анализ должен учитывать и качественные показатели, которые позволят заранее оценить потенциал и вероятную продолжительность отношений, даже если критерии не всегда можно будет детально конкретизировать. Итак, основные элементы, исходя из которых производственная структура осуществляет выбор, таковы:
- внутренняя организация предприятия-поставщика;
- уровень взаимного доверия, ведь только основываясь на взаимодоверии, можно действенно проводить обмен важной информацией;
- готовность совместно инвестировать крупные средства (в инструменты, разработку новых ноу-хау; помимо этого, готовность затратить время и усилия, чтобы делиться своим опытом и, таким образом, обеспечивать развитие отношений);
- взаимное дополнение стратегических производственных программ взаимодействующих производственных структур;
- желание развивать отношения в долгосрочной перспективе.
Процесс выбора оптимального варианта интеграционного взаимодействия включает в себя следующие процедуры: определение цели, стратегии и характеристик надежности интеграции, используемых как критерии оценки вариантов; оценку степени важности каждого критерия; составление перечня рассматриваемых вариантов; оценку каждого варианта по принятым критериям и выбор наилучшего.
Пример использования данного метода представлен в табл. 2. По эмпирическим данным наибольшее количество очков набрал вариант вертикальной интеграции.
Преимущества данного метода оценки заключаются не в точности цифр, так как они -итог субъективной оценки менеджментом весомости критериев и системы подсчета очков. Прежде всего, он позволяет производителям определить необходимые характеристики эффективного варианта, его сильные и слабые стороны.
Вертикальная интеграция (см. рис. 2), достигаемая путем слияния вверх или вниз по технологической цепочке или инвестирования, является наиболее полной формой вертикальной связи. Она может играть важную роль в эволюционных процессах отраслевых рынков пищевых продуктов, а также воздействовать на структуру последних через рост предприятий масложировой промышленности.
Такие предприятия могут расти через вертикальную интеграцию просто для диверсифицированного роста. Но в отличие от горизонтальной диверсификации обычно это слабо связано с диверсификацией риска. Следует выделить особые мотивы роста, которые делятся на две категории.
Т аблица 2
Оценка альтернативных вариантов интеграционных взаимодействий
Параметр оценки Весовой показатель значимости Вид интеграционных взаимодействий
функцио- нальная интегра- ция организа- ционная интегра- ция межфир- менная интегра- ция частичная де-зинте-грация полная дезинте- грация верти- кальная интегра- ция
Цель
1. Задачи 0,1 5 2 3 2 3 4
2. Ресурсы 0,1 1 2 5 2 1 3
3. Позиционирование 0,1 1 4 2 3 3 5
Стратегия
4. Целевой рынок 0,2 3 3 4 3 3 4
5. Отличительное преимущество 0,2 4 4 1 5
Надежность
6. Мотивация 0,3 5 4 2 3 4 4
7. Контроль 0,3 5 3 1 2 2 4
8. Риск 0,3 2 2 2 1 3 3
Сумма баллов 1,6 26 24 20 16 19 32
Субъект взаимодействия Функции взаимодействия
Производитель Проектирование продукта Производство Цена Стимулирование сбыта
Покупка
Оптовик Складирование
Демонстрация продукта
Продажа
Розничный продавец Доставка
Финансы
I
Потребитель
Рис. 2. Блок-схема вертикальной интеграции
Первая категория охватывает случаи, когда трансакции более эффективно осуществляются в рамках производственной структуры, чем с помощью механизма рынка. Имеются информационные и контрактные затраты использования ценового механизма, особенно там, где существуют сложные технологические связи. Объединение стадий производства и предоставление производителям возможности в определенных пределах выступать в качестве координатора деятельности могут несколько уменьшить эти затраты. Можно выделить два случая. Первый подразумевает наличие вертикальной взаимосвязи между стадиями производства на преимущественно статичном рынке. Существуют транзакционные затраты, связанные с заключением контрактов между сторонами. Но если они однажды сделаны, никакие иные затраты больше не требуются. Здесь вертикальная интеграция дает незначительную экономию на транзакционных затратах. Во втором случае необходимо ввести динамическую неопределенность. При отсутствии фьючерсных рынков всех необходимых продуктов контракты неизбежно являются неполными. Контракт типа «раз и навсегда» должен учитывать все будущие случайности, что делает невозможным его заключение. Альтернативой является ряд контрактов на непродолжительные отрезки времени. Это, однако, не даст возможности поставщику составлять долговременные инвестиционные проекты. К тому же первый поставщик благодаря обретенному опыту может получить преимущества, что затруднит последующие переговоры. Вертикальная интеграция может уменьшать транзакционные затраты, устраняя необходимость контрактов подобного рода.
Еще одной сложностью заключения рыночных сделок в этой ситуации является «риск стратегического заблуждения». Одна произ-
водственная структура может оказаться не в состоянии решить, выполнила ли другая свои обязательства по контракту, причем после поставки товара, поскольку информация может быть недоступной. Частным случаем такого рода является контракт на ресурс, конечная стоимость или эффективность которого подвержены технологической неопределенности. Насколько поставщик перекладывает риск на покупателя, например, используя контракт «затраты плюс», настолько теряет он побудительный мотив для минимизации затрат или поддержания эффективности. Вертикальная интеграция может уменьшить риск недобросовестности, обеспечивая детальный надзор за проектом. Однако в этом случае должно превалировать условие доступности информации.
Вторая, более традиционная, категория причин для предпочтения вертикальной интеграции связана со структурой рынка и условиями предложения, а также с возможностью для увеличения прибыли с помощью вертикальной интеграции. Первыми являются случаи, когда вертикальная интеграция ведет к сокращению эксплуатационных затрат или сокращению транспортных затрат за счет размещения двух вертикально интегрированных процессов в одной производственной структуре. Вторым является случай, когда цена поставщика ресурса превышает предельные затраты. Тогда вертикальная интеграция между различными стадиями производства может увеличить уровень прибыли, соединяя маржу прибыли последовательных стадий производства.
Третий довод в пользу вертикальной интеграции связан с наличием олигопсонической или монопсонической власти у нижележащего сектора.
При четвертой причине следует рассмотреть «обратную» интеграцию в ресурсные секторы как метод защиты цены. Это тот случай,
когда предложение ресурса монополизировано и назначается монопольная цена. Тогда производственной структуре выгоднее самой производить ресурс, пока оно может это делать по цене ниже монопольной. Эта необычная возможность является следствием недостатка конкуренции в секторе предложения. Такая ситуация может возникнуть из-за отставания в росте предложения ресурса при быстро растущем спросе на продукт. В отсутствие фьючерсных рынков ресурсов выходом могут оказаться вертикальная интеграция или скоординированное планирование. Обеспечение качества поставляемых ресурсов с их помощью может столкнуться с возражением: почему оно может быть достигнуто только такими средствами? Производственная структура также будет стремиться к обеспечению устойчивого потока важнейших ресурсов. Если колебания цен ресурсов вызваны действительными изменениями в предложении (например, влияние климата на поставки сельскохозяйственного сырья), то вертикальная интеграция не обезопасит производственную структуру. Но если колебания происходят из-за неэластичности предложения и изменчивости спроса, ведущих к проявлению элементов монополии в ценах предложения, то вертикально интегрированный производственной структуре в своих калькуляциях не требуется учитывать этот переменный элемент. Вертикальная интеграция может также вызываться желанием не оказаться заложником у своего соперника. Он получает контроль над предложением, а потом отказывает в нем. В ходе эволюции рынка появится другой поставщик, но тем временем может быть нанесен значительный ущерб другим производственным структурам. Следовательно, каждая производственная структура вертикально интегрирует, чтобы обезопасить предложение для себя от своих соперников.
Следующий набор причин предпочтения вертикальной интеграции в отрасли проистекает из факта воздействия нижележащих структур на вышележащие, которое с точки зрения первых является внешним эффектом.
И последний аргумент в пользу вертикальной интеграции - это эффективность информационного обеспечения. Вертикальная интеграция особенно эффективна в случаях трудности получения адекватной информации о контрагенте, необходимой для заключения контракта (проверки его надежности), и трудности координации действий с партнером.
Реструктуризация на основе более тесного взаимодействия в рамках вертикальной интеграции производственных структур нашла
свое воплощение, прежде всего, в сокращении их размеров, свертывании нерентабельных производств и создании в идеале так называемых виртуальных корпораций. Их отличает, в частности, отказ от иерархической структуры управления в пользу подвижной матричной модели организации производства. Реструктуризация производственных структур в данном направлении привела к заметным сдвигам в производительности и эффективности. Главным источником эффективности является снижение транзакционных издержек (управленческих расходов, потерь от адаптации, затрат на поиск выгодного партнера и пр.).
Примеры различных стратегических взаимодействий производственных структур показали, чем объясняются экономические успехи поставщиков и потребителей, установивших между собой вертикальные интеграционные отношения. Тем не менее, если непосредственный прогресс очевиден (повышение доходности и улучшение общих экономических показателей, сокращение сроков производства и разработки, рост качества продукции), то вовсе не обязательно, что в долгосрочной перспективе стратегические показатели будут столь же позитивными для всех взаимодействующих производственных структур. Производственные отношения не способствуют изменению типа отношений, и не всегда на смену конфликтам приходит согласие. Зависимость заказчика от поставщика или поставщика от заказчика, экономический риск и неопределенность изменяют свой характер, однако говорить о их полном исчезновении не приходится.
В первую очередь вертикальная интеграция способствует изменению роли, которую играют поставщики в процессе производства. В результате можно заменить многочисленных специализированных субподрядчиков на более ограниченное число поставщиков, на которых возлагается ответственность за более широкий набор производственных функций. Чтобы приспособиться к этим тенденциям, поставщики расширяют свои технологические навыки и промышленно-производственные мощности. В частности, их опыт проектирования и усовершенствования выпускаемой продукции теперь нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. Более того, поставщик, который отвечает за полное изготовление отдельных комплектующих, в итоге и сам приходит к методам совместной работы со своими поставщиками и обыкновенными субподрядчиками.
Действительно, одно из непосредственных последствий установления новых отношений между заказчиками и поставщиками - исчез-
новение наиболее уязвимых производственных структур. Те структуры, которые остаются на рынке и пытаются установить производственные отношения со своими поставщиками, в основном рассчитывают на критический рост производства. Таким образом, рыночная концентрация приводит к полному исчезновению большого числа поставщиков либо их поглощению другими структурами.
В результате остается только констатировать, что производственные отношения явля-
ются не столько средством уйти от зависимости их участников друг от друга, сколько средством управления этой зависимостью.
1. Лавров Е. И. Слияния и поглащения в промышленности // Экономические науки. -2007. - № 36. - С. 122-124.
2. Миллер А. Е. Процедура оценки результативности организационно-технологических изменений на предприятии // Управленец. -2011. - № 5-6 (21-22). - С. 52-55.
