CC BY
118
© Мерсье-Сюисса К., 2009
МЕРСЬЕ-СЮИССА Катрин
Доктор экономических наук, руководитель научных исследований по экономике, директор
Центр международного менеджмента Университета Жан Мулен Лион 3
69355, Франция, г. Лион, округ 08, почтовый ящик 8242, ул. А. Томаса, 6 Контактный телефон: 8 10 33 (04) 78-78-75-16 e-mail: [email protected]
Исследование факторов выбора стратегий делокализации предприятий1
Ключевые слова: делокализация (перемещение) предприятий; стратегии перемещения; стратегии фокусирования на инновациях; территория страны происхождения; рентабельность перемещения; масштабы перемещения; факторы выбора стратегий; креативность персонала; партнерство с поставщиками; сетевые инновации; пространственное сближение.
Аннотация. Статья посвящена исследованию феномена делокализации предприятий в страну происхождения. Раскрываются методологические принципы и эмпирические особенности исследования факторов, определяющих выбор стратегий перемещения предприятий или повышения их эффективности, на примере Франции, Германии, Канады и Китая. Охарактеризована роль органов управления в формировании политики инновационного развития предприятий на территории.
В настоящее время проблема делокализации предприятий приобретает все большую значимость для властей, которые по-прежнему стремятся удержать национальные предприятия и привлечь новых инвесторов на свою территорию. Необходимо, во-первых, понять, насколько «успешное» перемещение производства более рентабельно по сравнению со стратегией организационных преобразований, реализуемой на территории страны происхождения; во-вторых, оценить значимость стратегии возвращения предприятия на территорию его первоначального размещения.
1. Главные стратегии, позволяющие предприятию оставаться на территории происхождения и усиливать свою конкурентоспособность
Рассмотрим причины, по которым предприятия остаются в стране происхождения, за исключением тех предприятий, которым в силу их деятельности приходится производить и продавать продукцию внутри страны (предоставление услуг частным лицам, например, услуги на дому). При изучении предприятий, которые стремятся выйти на внешний рынок, но начинают с развития предложения на внутреннем рынке, выявлено по меньшей мере четыре стратегии, позволяющие предприятиям малого и среднего бизнеса оставаться в стране происхождения и повышать свою конкурентоспособность.
Первая группа представлена предприятиями, которые проводят организационные преобразования, оставаясь на территории страны происхождения. Проанализируем наиболее значимые факторы выбора стратегий размещения.
А. Креативность и совершенство технических и технологических знаний благодаря высокой квалификации работников. В Плановом докладе 2005 г. Ж.-Л. Левэ [1] привел результаты опроса представителей примерно 30 французских предприятий малого и среднего бизнеса, которые были решительно настроены на защиту рабочих мест
1 Перевод с французского языка кандидата педагогических наук, доцента, заведующей кафедрой иностранных языков УрГЭУ Л. В. Скоповой.
во Франции. Инновации в структурной организации предприятия позволяют через замкнутую региональную систему взаимосвязи лабораторий, учебных центров и исследовательских бюро получить сравнительное преимущество перед конкурентами. Креативность, совершенство технических и технологических знаний, основанных на высокой квалификации работников, способствуют ускорению темпов развития предприятия как в настоящем, так и в будущем, являются определяющим фактором при выборе территории размещения предприятия и иных благоприятствующих условий, которыми располагает Франция.
B. Адаптивность продукта и повышение производительности. В статье Ж. Роя «САМАОБЬ: спасет ли Квебек мебельное производство?», опубликованной в журнале «СЕФРИО, Перспективы 2006», рассказывается об опыте небольшого квебекского предприятия Canadel, которое в отличие от своих конкурентов научилось противостоять значительным трудностям, осуществляя и по сей день свою деятельность на территории первоначального размещения. Потребители предпочитают иметь как можно больше выбора, но лишь до определенной критической точки. Компания Canadel ведет научные исследования, чтобы определить ту критическую точку, до которой клиент будет участвовать в моделировании предметов под заказ, пока ему не надоест выбирать и он не решится приобрести то, что ему предлагают. При благоприятном стечении обстоятельств налаженные коммуникации между заказчиком и поставщиком могут позволить избежать переизбытка дорогостоящих товаров на складах и пополнять их нужной продукцией в необходимых объемах.
C. Вовлечение поставщиков, перенесение части затрат на партнеров в стране происхождения. Для решения такого рода проблем компания Canadel недавно решила потратить свои деньги и время на создание в Квебекском университете в г. Труа-Ривьер (UQTR) кафедры промышленного производства для исследования производительности и сетевых инноваций в мебельном производстве. Исследовательские работы этой кафедры позволят перенести и внедрить в мебельное производство знания, практику, компетенции и технологии для увеличения производительности и совершенствования сетевых инноваций с целью обеспечения стабильного развития сектора в долгосрочной перспективе. Canadel будет процветать только при условии успешного развития поставщиков, с которыми оно сотрудничает. Лишь увеличение производительности всех звеньев цепочки мебельного производства позволит Квебеку принять вызов китайских производителей.
D. Управление сетевыми инновациями и пространственное сближение. Исследования вышеназванной кафедры уже перешли на второй уровень: в область способов управления «сетевыми инновациями». Объединение с поставщиками в единую сеть является гарантией успешной координации поставок товаров и увеличения производительности. Предприятия повышают свою конкурентоспособность с тех пор, как осваивают процесс электронного обмена информацией с поставщиками, партнерами и клиентами. Совместные решения, общие подходы и стандарты играют в этом случае основополагающую роль. Искусство объединять различные модели с целью реализации общего решения является ключевым фактором конкурентоспособности. Если автоматизация ускорит эти процессы, то последует интенсивное развитие продуктивной деятельности во всем кластере.
С конца 1980-х годов в рамках новой экономической географии научные труды по региональной экономике исследователей Пекера, Тисса, Шейвера и многочисленные труды по мировой экономике Кругмана, Маера, Крозе, Катина посвящены «конгломерации», или «кластерам», всеобщее внимание к которым привлек А. Маршал в 1920 г. Главной характеристикой «кластеров» является усиление взаимодействия, сближения предприятий. Возможны три типа сближений:
• географическая близость касается размещения агентов на заранее определенной территории. Она расположена в зоне, которую французский экономист Ф. Перу назвал
«геономической»1. Географическая близость гарантирует доступ к редкой информации и эффективность сетевых коммуникаций [2];
• организационная близость имеет место внутри самих организаций (фирм и т. д.) и возможна между организациями, которые могут быть финансово и экономически зависимы или независимы друг от друга. Она характеризуется двумя параметрами: близостью предприятий по схожести (похожие организации располагают одними и теми же знаниями) или принадлежностью к одному предприятию [3] и частотой, а также качеством взаимодействия обособленных организаций;
• институциональная близость выражает связь агентов в общем пространстве представлений, правил действий, способов мышления и поведения. Эта форма близости тесно связана с взаимодействием агентов, которые могут способствовать возникновению единой территории в процессе коллективного обучения. Процесс может также предполагать географическую близость в той степени, в какой она является условием формирования длительных отношений, обеспечивающих обмен незакодированными знаниями, а следовательно, непередаваемыми техническими средствами. Таким образом, перемещение предприятия может объясняться наличием близости, как институциональной, так и географической, способствующей развитию инноваций.
В рамках анализа технологических стратегий предприятий часто изучаются их отношения с территорией. При этом акцентируется внимание на связях «инновация -различные виды сближения» или «инновация - территория». Ученые Беле [4], Бенко и Липец [5] рассматривают кластеры и сближение как источник инноваций. Связь инноваций и территории приводит к взаимодействию образовательных и других учреждений, а также территориальных образований: если процесс внедрения инноваций происходит на институциональном уровне, касается обучения на местах, он ускоряется благодаря различным видам сближения, в том числе географическому и организационному. Тогда сохранение предприятия на территории первичного размещения полностью оправдано.
Исходя из наших наблюдений в рамках первой группы предприятий, мы можем извлечь следующие уроки:
• для выживания и процветания в условиях возрастающей конкуренции, продолжая при этом использовать тысячи рабочих на территории происхождения, предприятия должны быстро находить средства повышения производительности, уделяя особое внимание развитию сетевых инноваций и/или усиливая отношения сближения, а также средства развития их способности эффективно отвечать на потребности клиентов;
• стратегия дифференциации продукции и услуг позволяет повысить конкурентоспособность предприятия и эффективно противостоять предприятиям, использующим конкурентное преимущество в цене благодаря перенесению производства в страны с низкими производственными затратами;
• организационные, технические и технологические инновации, которые мобилизуют квалифицированных работников, являются еще одним аспектом конкурентного преимущества данной группы предприятий. Прилагаемые предприятиями усилия в области профессионального образования позволяют повысить уровень знаний и компетентности работников и мотивацию рабочих. Это также элементы, повышающие конкурентоспособность предприятия и укрепляющие его территориальные позиции.
1 Перу выделяет два пространства: геономическое (обычное) и экономическое. Первое «определяется геономическими связями между точками, линиями, площадями и объемами», это пространство, где расположены личные и материальные ресурсы фирмы, находящиеся в эксплуатации. Экономическое пространство «определяется экономическими отношениями между экономическими субъектами». Например, фирма часто состоит из географически рассредоточенных учреждений, между которыми существуют организационные связи.
2. Стратегия перемещения производства
Вторая группа включает предприятия, которые переносят свое производство за рубеж. Она в свою очередь разделяется на две подгруппы: предприятия, для которых перемещение является рентабельным (А); предприятия, столкнувшиеся с трудностями и вынужденные покинуть принимающую страну (В).
А. Предприятия, для которых перемещение производства является залогом успеха
А.1. Структурные факторы перенесения производства. Исходя из исследований о различных стратегиях транснационализации предприятий, все предприятия можно разделить на четыре большие группы [6].
1. Предприятия первичного сектора экономики, которые переносят производство за рубеж с целью его обеспечения качественными и менее дорогими сырьевыми запасами (сырьем, энергией). Гарантия обеспеченности сырьем является решающим моментом при выборе страны для размещения производства. На сегодняшний день зарегистрированы тысячи китайских предприятий на территории Африки, которые в основном заняты в нефтяной (в Судане, Анголе, Экваториальной Гвинее, Габоне, Нигерии, Конго) и рудодобывающей отрасли.
2. Предприятия, применяющие производственную стратегию, переводящие всю или часть деятельности за рубеж с целью снижения издержек, развития массового производства или продления срока конкурентных преимуществ в области технологий. Предприятия располагаются там, где существуют благоприятные условия использования рабочей силы. На этом этапе не так важно, существует ли большой спрос на внутреннем рынке в принимающей стране, так как предприятие реимпортирует свою продукцию для продажи ее на рынках, где существует платежеспособный спрос. В сфере информационных технологий и телекоммуникаций предприятия перестают заниматься фабричным производством. Производственные функции передаются субподрядчикам, что позволяет сократить издержки благодаря уменьшению числа рабочих, которыми необходимо управлять. Эти производители, работающие по контракту или так называемому договору изготовления, в свою очередь нанимают дешевую рабочую силу. При этом малая часть рабочих имеет высокую квалификацию и занимается установкой сборочного оборудования и его техническим обслуживанием, а низкоквалифицированное большинство выполняет операции ручной сборки и обслуживания, которые не могут быть автоматизированы. В итоге быстрое развитие субподрядного производства запускает механизм делокализации. Рационализируя свое производство, предприятия располагаются на территориях с наибольшей рентабельностью, т. е. предпочтение отдается странам с низкими трудовыми затратами, располагающим хорошо организованной рабочей силой и соответствующей инфраструктурой (энергия, коммуникации, транспорт), таким как страны Восточной Европы (Польша, Чехия, Венгрия, Румыния), Латинской Америки (Мексика, Бразилия) и особенно Азии (Китай, Таиланд, Малайзия, Филиппины).
3. Предприятия, применяющие коммерческую стратегию и выходящие на внешний рынок для снабжения его своей продукцией, которым становится сложно или затратно удерживать свои позиции либо экспортировать (с учетом налоговых и культурных особенностей). В этом случае делокализация используется с целью обхода главных препятствий, связанных с существованием национальных территорий. Предприятие стремится поддержать объемы продаж или проникнуть на новые закрытые рынки, где принимаются протекционистские тарифные (таможенные пошлины) и нетарифные методы регулирования внешней торговли (квоты, технические стандарты, санитарные, ветеринарные и экологические требования). Спрос является решающим фактором делокализации, что часто выражается в отсрочке платежа, принимающей форму коммерческого кредита в виде создания и покупки складов, супермаркетов или сетей дистрибьюции. В случае, когда целью предприятия является проникновение на региональный
рынок (например, Европейский союз), иногда используется стратегия Троянского коня. Это ситуация 1970-х годов, когда японские автомобильные компании разместили в Великобритании свои заводы по сборке. Автомобиль, собранный в Великобритании, считался европейским и, соответственно, мог продаваться на британской территории, а следовательно, и в странах Европейского экономического сообщества. Обход протекционистских торговых барьеров, таможенных пошлин и квот является решающим фактором делокализации. Обычно перемещению подлежат такие стадии производства, которые в кратчайшие сроки могут принести прибыль благодаря снижению издержек соразмерно расширению предприятия (например, сборка).
Два типа стратегий - производственная (поиск методов снижения производственных издержек) и коммерческая (поиск рынков сбыта) - могут дополнять друг друга. Сегодня большая часть инвестиций, осуществляемых американскими и европейскими предприятиями в производственный сектор стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай), подчиняется этой двойственной логике: делокализация, сочетающая в себе производственную и коммерческую стратегии.
4. Сгруппированные предприятия, объединяющиеся в кластеры и вынужденные выносить деятельность за рубеж, чтобы соответствовать новым требованиям заказчиков и повысить свою конкурентоспособность.
Уровень требований заказчиков становится все выше по мере расширения открытости рынков по отношению к международной торговле. Многие предприятия ускоряют процесс распространения своей продукции за рубежом, перенося деятельность в страны с низкими издержками. В качестве примера можно привести автомобильные компании, перемещающие свое производство в восточные страны. На сегодняшний день предприятия-субподрядчики группы компаний Mecabourg (г. Бург-ан-Бресс, регион Рона-Альпы, Франция) столкнулись с возрастающим давлением со стороны заказчиков и предприятий-конкурентов из Восточной Европы и даже Азии. Чтобы адаптироваться к новой среде, некоторые предприятия переходят к сотрудничеству с заказчиком. Другие предприятия планируют перенести часть своей деятельности за рубеж. Но при этом увеличивается доля рисков, приходящаяся на субподрядчиков, которые также переносят свою деятельность за рубеж.
Для заказчиков, как и для субподрядчиков, важно минимизировать риски. Присоединение к кластеру позволяет распределить риски между его членами и извлечь выгоды из объединения экономик. Это поиск определяющих преимуществ для предприятий, таких как разнообразие предложения товаров и услуг, возможность применения новых форм потребления и производства, эффект страхования (предприятию удается без труда найти партнеров и знания, в которых оно нуждается). Все это приводит к концентрации предприятий в одном месте за рубежом. Чтобы упростить обмен информацией и следовать логике «точно в срок», поставщики, находящиеся в вертикальной связи с предприятиями по сборке, заинтересованы в географической и временной близости.
A.2. Конъюнктурные факторы, определяющие современные процессы делокализации. С недавних пор предприятия стремятся использовать благоприятствующий их деятельности обменный курс, сокращая издержки на снабжение и оплату труда за счет слабой валюты.
Делокализация также позволяет предприятию развивать на своей территории более креативную деятельность по созданию продукции с высокой добавленной стоимостью, усиливая позиции в области инноваций. Перемещение нестратегических видов производства в страны с низкими издержками на оплату труда становится особенно прибыльным с учетом текущего обменного курса.
B. Предприятия, для которых процесс делокализации заканчивается неудачей. Опыт тех предприятий, которые уже вернули ранее перемещенное производство
в место его первоначальной дислокации, позволяет проанализировать причины такого решения. Среди множества факторов, определяющих данный процесс, отметим недооценку издержек на делокализацию или на дистанционное управление производством (В.1), а также переоценку значимости низких затрат на оплату труда, изменение спроса, трансформации производственной среды с течением времени как в стране происхождения предприятия, так и в принимающей стране (В.2), нивелирующие относительное преимущество, которым обладала принимающая страна.
В.1. Факторы возвращения производства, связанные с недооценкой издержек на отдаленное производство, в результате чего низкие затраты на оплату труда становятся относительными:
a) низкий контроль, способствующий появлению подделок и брака;
b) низкая производительность, невысокое качество;
c) понижение креативности и недостаток скорости.
В.2. Факторы, обусловленные ежегодным обновлением производственной среды как в стране происхождения, так и в стране базирования:
a) близость заказов, когда они находятся в стране происхождения;
b) возврат к навыкам и умениям страны происхождения;
c) сокращение транспортных издержек и сроков поставки.
Дополнительными причинами, позволяющими поддерживать деятельность на территории первоначального размещения предприятия, являются следующие:
• промышленный прогресс в развивающихся странах сопровождается ростом местных зарплат;
• производительность труда во Франции превосходит производительность труда в странах с низкими заработными платами, но высокими временными затратами на производство;
• низкие зарплаты могут таить в себе сильные и дорогостоящие потребности в профессиональной подготовке, низкую производительность труда, высокую текучесть кадров;
• растущая автоматизация производства значительно сокращает долю затрат на оплату труда в себестоимости продукции;
• изменчивость потребительских настроений и организация производственных поставок «точно в срок» требуют от предприятий скорости, иногда несовместимой со сроками изготовления в удаленных регионах;
• удаленность уменьшает креативность заказчиков;
• удаленность усложняет систему управления;
• риски утраты или кражи товара, замораживание капитала, длительное изготовление товара (от 3 до 9 мес.), таможенные и антидемпинговые пошлины также являются факторами увеличения себестоимости.
Именно эти дополнительные факторы показывают, что делать выводы необходимо, учитывая полные издержки, а не только разницу в издержках на оплату труда.
Таким образом, обобщая сведения, полученные от двух групп предприятий, можно сделать вывод о том, что общая конкурентоспособность предприятия повышается, когда его потери во времени, материалах, денежных и трудовых ресурсах незначительны либо их нет вообще. А также тогда, когда все его цели характеризуются содержательностью, последовательностью, хронологичностью и четко определенным результатом. Итак, мы приходим к такой концепции менеджмента, как «бережливое производство», -в этом случае организационные инновации могут быть реализованы в стране создания предприятия.
Подход «бережливого производства», усиливающий конкурентоспособность предприятия, имеет следующие аспекты:
• соответствие заказов клиентов предприятия системе управления поставками и спросом в условиях выполнения «точно в срок», гарантирующее, что управление сырьем и комплектующими предприятия осуществляется самым эффективным образом (Canadel, Samas, Bergere de France, Atol);
• разгруженное производство, осуществляющееся только после получения заказа, и поточное производство, позволяющее реализовывать продукцию быстрее и с меньшими затратами (Naf-Naf, Atol, Samas);
• совершенствование исполнения сделок предприятий посредством рационализированной системы, позволяющей принимать заказы, получать деньги и оплачивать счета максимально быстрым и по возможности справедливым способом (сети предприятий, например Canadel);
• технические инновации предприятия, совмещенные с серьезными инжиниринговыми разработками, ускоряющие способность выпускать передовые товары, отвечающие запросам клиентов (Cristel, Atol, Canadel, Samas, Aries Packaging);
• организационная структура, увеличивающая производительность и облегчающая восприятие идеи предприятия, а также обеспечивающая связь между клиентом и поставщиком (внутри и вне предприятия) настолько легко и эффективно, насколько возможно (Armor lux, PSA, Nathan).
Можно ли из этого заключить, что данный подход значительным образом затрагивает процесс перемещения предприятий? При рассмотрении различных случаев, приведенных выше, выясняется, что в производстве использование квалифицированных рабочих при условии высокого уровня организации часто менее затратно, чем упор на дешевую рабочую силу при слабой организованности. Когда происходит сближение уровня заработных плат в стране с «дешевой» рабочей силой и на родине предприятия, у производителя всегда есть возможность соотнести затраты на труд и капитал в стране базирования предприятия, чтобы сохранить желаемый уровень дохода.
3. Масштабы возврата производств
Исследований на данную тему проведено недостаточно. Можно основываться на научных работах, в которых оценивается привлекательность какой-либо территории, либо на тех, которые изучают предприятия какой-либо страны, вернувшие свои производства на родину.
A. Потеря привлекательности территории происхождения предприятия: случай Китая. Исследовательская группа Booz Allen Hamilton провела опрос среди 66 иностранных фирм, работающих в Китае. Результаты опроса показали следующее: 54% опрошенных считают, что привлекательность Китая понизилась из-за укрепления юаня по отношению к доллару, инфляции, а также из-за архаичности местного производственного процесса; 17% исследуемых предприятий планируют перенести часть производства во Вьетнам или Индию; 83% предпочитают оставаться на прежнем месте, ссылаясь на рост внутреннего рынка как на основную причину для сохранения деятельности на прежней территории, несмотря на ее небывало низкую привлекательность.
Таким образом, ни одно из опрошенных предприятий не объявило о своих намерениях вернуть производство на родину. Перемещение предприятий объясняется малыми затратами на оплату труда, а также более благоприятной валютной ситуацией. Однако, как только возрастает привлекательность страны происхождения предприятия, отмечается сокращение перемещения производств за границу и увеличение возвращения мощностей на родину. Подобные процессы в данный момент характерны для Германии.
B. Недооценка рисков: случай немецких предприятий. Исследование, реализованное Институтом Fraunhofer с целью изучения нововведений, результаты которого были опубликованы 22 апреля 2008 г., выявило, что каждое одиннадцатое немецкое предприятие сектора фабричного производства в 2004-2005 гг. осуществило перенос
производства за границу. В 2002-2003 гг., по данным опроса, основанного на выборке из 1 700 средних и мелких предприятий, каждое восьмое из них осуществило перенос производств. «По меньшей мере, 20% производственных подразделений, переведенных за границу в 2000-2001 гг., были возвращены в Германию», - объясняет президент VDI (Ассоциация инженеров Германии) Б. Браун.
С. Кинкель, исследователь из Fraunhofer Institute for Systems and Innovation Research, выявил данную тенденцию в нескольких секторах фабричного производства Германии. Начиная с 2000 г. 3 500 предприятий металлургической и химической промышленности были возвращены в Германию по причине непредвиденных сверхиздержек. «По общему правилу, от одной четвертой до одной пятой перенесенных за границу производств будут возвращены на родину спустя два года, - считает исследователь. - Многие предприятия, которые выбрали перенос мощностей, не достигают успеха, так как очень часто они плохо оценивают риски». Среди наиболее часто недооцениваемых факторов 72% предприятий назвали отсутствие гибкости, 15% - плохую инфраструктуру и 9% - недостаток квалифицированной рабочей силы. Наконец, часто недооцениваются сроки создания новых заводов. Профессиональная подготовка нового персонала стоит порой в два раза больше, чем предусмотрено в бюджете, а решение о переносе мощностей за границу основывается на консервативном подходе экономии издержек на оплату труда.
В мае 2006 г. исследование европейской промышленности показало, что от 25 до 50% предприятий каждой страны, которые осуществили прямые иностранные инвестиции в 2002-2003 гг., старались сократить производственные издержки, приблизиться к новым рынкам или находиться близко к своим ключевым клиентам. В то же время от одной шестой (в Италии, Германии) до половины предприятий (в Великобритании) были возвращены на родину. Во Франции 46% опрошенных предприятий были перемещены в оффшорные зоны и 15% были возвращены на исходную территорию, так что соотношение первых и вторых составляет 3 к 1 [7]. Причины возвращения предприятий: проблемы с качеством, гибкостью/скоростью, производственные издержки, издержки координации и коммуникации, наконец, квалификация персонала. В целом возврат предприятий не очень распространен, однако, по-видимому, он является частью процесса перемещения предприятий, которой нельзя пренебрегать.
С. Тенденция к возвращению: случай предприятий во Франции. Объединив показатели за три года: 1993, 1997 и 2003, предоставленные агентством профессиональной информации Bref Rhone-Alpes, Ж.-П. Шанто [8] насчитал 282 случая расширения, начала или перемещения деятельности с участием иностранного капитала. Из этих 282 операций 64 приходится на перевод мощностей. На 64 случая перевода мощностей приходится 46 случаев перемещений французских предприятий за границу и 18 вводов предприятий во Францию. Из 46 перемещений 40 - перемещение собственно французских предприятий и 6 - уход с французского рынка и возврат на родину иностранных предприятий, ранее функционировавших в регионе Рона-Альпы. На 18 вводов предприятий во Францию насчитывается 8 перемещений иностранных предприятий на территорию Франции и 10 возвратов французских предприятий, т. е. соотношение возвращений мощностей французских предприятий и перемещений их за границу составило 1 к 4. Таким образом, решение об инвестировании средств за границу имеет обратимый характер. Можно предвидеть, что 25% предприятий, ранее переместивших производство за границу, вернутся на родину.
В заключение отметим следующее.
Во-первых, сформировалась тенденция к более четкой сегментации рынка. В развивающихся странах выпускаются большие партии товаров, продаваемых по низкой или средней цене, а в промышленно развитых странах - небольшие дополнительные партии товаров высокого качества и с высокой добавочной стоимостью. С того момента, когда
затраты на рабочую силу переходят в разряд значительно влияющих на себестоимость, перемещение производственных мощностей становится выгодным.
Во-вторых, можно сделать вывод о том, что ключевым фактором развития деятельности предприятия на его исходной территории является способность системно управлять технологическими и организационными инновациями. Все участники технологической цепочки должны чувствовать свою сопричастность общему проекту (быть конкурентоспособными на рынке, поддерживать конкурентоспособный уровень цен, проводить дифференциацию продукции и услуг); именно при этом условии предприятие сможет закрепиться на территории происхождения на длительное время.
В-третьих, факторы, определяющие местоположение предприятий, изменяются и уже не ограничиваются простой оценкой издержек и природных ресурсов. Наличие кооперационных отношений, взаимодополняемость фирм, «избыток» знаний, концентрация университетов, научно-исследовательских институтов, участвующих в развитии образовательных процессов и поиске инноваций, в значительной степени определяют закрепление предприятий на конкретной территории. Географическая и организационная близость формирует кластеры. Следует подчеркнуть, что в создании межфирменных объединений немаловажную роль играет государство как организатор территориального управления, инициатор политических мер по локальному развитию, направленному, в частности, на поддержку инноваций.
Источники
1. Левэ Ж.-Л. Размещение предприятий и роль государства: участие в дебатах : доклад // 2005. № 2. Апр.
2. Mercier-Suissa C. L'influence des IDE en Chine sur les entreprises sous-traitantes // Cahiers de Recherche de l’ESCE. 2004. № 4.
3. Пекер Б. Развитие территорий. Париж, 1989.
4. Bellet M. Technologie et territoire, l’organisation comme objet de recherche? // Revue Fra^aise d’Economie. 1992. Vol. VII. № l.
5. Bnko G., Lipietz A. Les regions qui gagnent. Districts et reseaux: les nouveaux paradigmes de la geographie economique. P. : PUF, 1992.
6. Mercier-Suissa С., Bouveret-Rivat С. L’essentiel des Strategies d’internationalisation de lentreprise. P. : Gualino éditeur, 2007.
7. Bouba-Olga O. Les nouvelles geographies du capitalismexomprendre et maitriser les delocalisations. Seuil, 2006.
8. Шанто Ж.-П. Количественный и стратегический анализ перемещения предприятий: эмпирическое исследование, основанное на данных предприятий. Бордо : Траектория перемещений, 2007.
