CC BY
133
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 4. С. 103-107. © Е.Н. Елистратова, 2006
УДК 331.108.2
ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Е.Н. Елистратова
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
This article is devoted to the innovation process to the description of psychological barriers, main reasons of the staff resistance of the innovation effect, types of conflicts and forces, constraining the innovation development.
Стоит отметить, что проблема инноваций в системе управления персоналом уже затрагивалась различными авторами. Есть интересный, на наш взгляд, подход, который рассматривает систему управления персоналом непосредственно как инновацию: «Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т. е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной составляющей организации - ее сотрудников» [4].
Кроме того, появилось очень много литературы в Internet, затрагивающей эту популярную на сегодняшний день тему, однако большинство авторов оперируют «модными» терминами, предлагая в лучшем случае внедрить процессы управления персоналом, отсутствующие на современных предприятиях. В некоторых работах затрагивается проблема реорганизации службы управления персоналом в соответствии с рыночными требованиями. Однако не дается рекомендаций по диагностике состояния системы управления персоналом, определения ее типа. Как следствие, отсутствуют рекомендации по методике внедрения инноваций, последовательности их внедрения.
Можно выделить целый блок литературы, посвященной барьерам, возникающим при внедрении инноваций, сопротивлению персонала. Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе внедрения инноваций возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего
руководства На первых этапах внедрения возникают проблемы практически во всех подсистемах предприятия. В рамках данной работы нам интересна реакция персонала предприятия на проводимые изменения. Сопротивление персонала мешает также созданию обстановки, необходимой для проведения инновационных процессов.
Обычно сила сопротивления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы личной власти; понимания необходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.
В.Р. Веснин [1, с. 487-489] основные причины сопротивления преобразованиям разделяет на несколько групп, к первой из которых причисляет экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.
К организационным причинам относятся нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других.
Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать
обычный ход жизни, инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег будущей карьере. Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
104
Е.Н. Елистратова
Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навя-заностью, внезапностью), недоверие к инициаторам перемен; стремление сохранить «старые добрые» порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.
Нередко в литературе можно встретить данные об изначально напряженном отношении человека к любому нововведению. Связывается это с действием психологических барьеров, возникающих при встрече с новым и вызываемых когнитивным диссонансом, т. е. расхождением между существующими субъективными представлениями и системами действия и необходимостью выработки новых в связи с нововведением.
Действительно, психологические барьеры как следствие нововведений существуют. Но психологические барьеры возникают и в обратной ситуации, когда существует очень устойчивая, опробованная структура объективных условий деятельности и субъективных механизмов ее регулирования. Другими словами, барьер -вовсе не типичная реакция на нововведение. Напротив, в большинстве случаев нововведения способствуют снятию психологических барьеров, снижению психической напряженности.
Здесь же обратим внимание на то, что нововведения не обязательно сопровождаются возникновением психологического барьера. А.В. Фи -липпов [6, с. 134-137] выделяет несколько довольно типичных реакций человека на нововведения: 1) принятие нововведения и активное уча-
стие в его реализации; 2) пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающихся в подражании и внушении; 3) пассивное непринятие нововведения, занятие выжидательной позиции, позиции внимательного изучения отрицательных сторон феноменов, связанных с нововведением; 4) активное непринятие нововведения, выступления против, апелляция к опыту и теории; 5) активное непринятие, связанное с оказанием противодействия нововведению, т. е. непринятие действиями и поступками. Следует особо выделить еще одну позицию, в которой могут быть представлены в той или иной мере пять отмеченных позиций: частичное принятие нововведения и тут же ситуативное непринятие его. Таким образом, по меньшей мере пять позиций типичны для поведения и отношения человека к нововведению, и только некоторые из них можно в определенной степени связать с психологическими барьерами.
Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными, доводящее до всех максимум информации о происходящем; вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение.
Э.А. Уткин выделяет различные типы конфликтов при проведении инновационных изменений и предлагает возможные варианты развития данных типов конфликтов [5, с. 66] (таблица 1).
Н.П. Масленникова дает подробную характеристику сдерживающих сил, воздействующих на инновационный процесс [2, с. 91-93] (таблица 2).
Типы конфликтов и их возможное развитие
Таблица 1
Тип конфликта Горизонтальные конфликты Вертикальные конфликты снизу вверх Вертикальные конфликты сверху вниз
Препятствие достижению основных целей совместной деятельности Действия одного препятствуют успешной деятельности другого. Организационный конфликт Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности успешного достижения производственной цели Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности успешного выполнения его основной цели
Препятствие достижению личных целей совместной деятельности Действия одного препятствуют личным целям другого. Организационный конфликт Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения личных целей Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем личных целей
Противоречие действий принятым в коллективе нормам Конфликт поведения и норм в группе Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных Противоречие деятельности подчиненного ожиданиям руководителя
Личные конфликты Личная несовместимость Лидеры коллектива не оправдывают ожидания последов ателей Члены коллектива не оправдывают ожидания его лидеров
Организация инновационных изменений в системе управления персоналом
105
Характеристика сдерживающих сил
Таблица 2
Содержание сдерживающей силы Причина возникновения Степень опасности и последствия действия сдерживающей силы
У зкособственнический интерес: боязнь что-то потерять Особенности психологии человека: свои интересы ставятся выше интересов организации Степень опасности низкая. Возможно создание групп давления, цель которых - провалить нововведение
Неправильное понимание последствий нововведения Отсутствие полной и достоверной информации о нововведении, отсутствие доверия к руководству Последствия могут быть опасны, так как неправильное понимание может привести к возникновению слухов, сплетен и вызвать сопротивление всего коллектива
Различное восприятие нововведения у разных хозяйствующих субъектов Психологические особенности личности, нежелание изменений, отсутствие достоверной информации о последствиях нововведений Последствия опасны, могут привести к открытому несогласию коллектива
Боязнь сокращения вследствие введения новшеств Неуверенность в своих силах, способностях, опасение, что люди не будут иметь возможности переквалифицироваться, недоверие к руководству Последствия опасны, так как провоцируют поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа и несогласие с нововведениями
Боязнь потери контроля, своей значимости вследствие нововведений, особенно в области техники и технологии Психологические особенности личности: нежелание менять соотношение «сделано мной» вследствие, например, автоматизации труда и уменьшения трудоемкости выполняемых функций Возможность коалиции противников нововведений, разрушить которую можно лишь привлечением противников к процессу обсуждения и принятия решений
Наличие длительного состояния неопределенности будущего Отсутствие информации о последствиях нововведения на каждом рабочем месте и длительности этого процесса, отсутствие доверительных отношений между личностью и менеджером Сопротивление можно уменьшить предоставлением большего объема информации о причинах изменений и об их длительности, необходимо ликвидировать ощущение «прохождения пропасти с завязанными глазами»
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать нововведение Отсутствие времени на обдумывание нововведений, их последствий, присущее людям чувство скептицизма, отсутствие предварительной информации Последствия устранимы проведением встреч и бесед с работниками до того, как будет объявлено о нововведении
Нарушение традиций, ценностей, привычек Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые позволят нарушить устои, привычки, ценности Последствия устранимы проведением предварительных бесед с каждым из участников нововведений
Потеря престижа Отсутствие уверенности, что компетенция, признанная на старом рабочем месте, сохранится Потери устранимы проведением предварительной беседы и привлечением к процессу обсуждения и принятию управленческого решения
Боязнь потери компетенции вследствие нововведения Отсутствие разъяснений, обучения и подготовки людей для работы в новых условиях Последствия устранимы обучением и подготовкой
Увеличение объема работы Скрытые факты увеличения работ вследствие нововведений, отсутствие роста вознаграждения за больший объем работ Последствия устранимы, если признается как реальность возросший объем работы и назначается соответствующее вознаграждение
Наличие прошлых обид Отсутствие контакта, позволяющего обсудить недомолвки и недоразумения, возникшие в прошлом Наличие сопротивления нововведениям, если источником изменений является человек или организация, которая обидела работника в прошлом. Последствия устранимы при устранении прошлых обид
106 Е.Н. Елистратова
Окончание таблицы 2
Содержание сдерживающей силы Причина возникновения Степень опасности и последствия действия сдерживающей силы
Наличие реальных угроз Любое нововведение действительно содержит некоторые нежелательные для людей последствия, которые затрагивают их интересы и приводят к необходимости сопротивляться Последствия устранимы при наличии доверия и правдивости в отношениях работника и менеджера
Случайные неожиданности Неожиданное влияние одного события на другое Последствия устранимы при планировании катастрофы; необходимо пользоваться законами Мерфи, чтобы планировать даже невозможное
Т.С. Рожкова предполагает, что проблемы с персоналом, возникающие на стадии реструктуризации компании, порождаются главным образом противоречиями, обусловленными сопротивлением изменениям, а также неопределенностью ближайшего будущего, не говоря уже о долгосрочных перспективах.
Разумеется, такое положение порождает различные конфликтные ситуации. Схема возникновения возможного конфликта приведена ниже.
На схеме показано, как названные нами факторы, присущие реструктуризации, порождают внутреннее сопротивление сотрудников изменениям, которое, в свою очередь, порождает противоречия между различными группами интересов или различными должностными лицами
(группами лиц). Все эти противоречия, не улаженные заблаговременно, могут привести к возникновению и развитию конфликтных ситуаций.
Чтобы их избежать, необходимо проводить профилактическую работу по предотвращению или преодолению сопротивления сотрудников изменениям на всех уровнях управления персоналом [3].
Данные рекомендации применимы после проведения процесса инновационных изменений. Однако, по нашему мнению, очень сильно уменьшить воздействие «вредных» факторов может уже сам правильно построенный инновационный процесс, применяемый в рамках комплексной системы инновационных изменений.
Возникновение конфликтных ситуаций в коллективе
Организация инновационных изменений в системе управления персоналом
107
В данной статье мы рассмотрели инновационный процесс с психологической точки зрения:
1) выделили и рассмотрели основные причины возникновения сопротивления персонала при внедрении инноваций;
2) рассмотрели основные типы барьеров, возникающих при проведении инновационного процесса;
3) проанализировали типы конфликтов в инновационных ситуациях и рассмотрели пути их развития;
4) выделили характеристики сдерживающих сил, действующих при внедрении инновационного процесса;
5) построили схему, характеризующую возникновение конфликтной ситуации в коллективе, подверженном инновационным воздействиям.
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 1998. 496 с.
2. Масленникова М.П. Управление коллективом в процессе внедрения нововведений // ЭКО. 2002. № 9. С. 87-95.
3. Рожкова Т.С. В чем особенности работы службы персонала в период реформ? // http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload &name=News&file=article&sid=2752
4. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая //
http://personaldept.h12.ru/nomer1/supinn1.html
5. Уткин Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. М.: Ака-лис, 1996.
6. Филипов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. М.: Экономика, 1990. 168 с.
