CC BY
395
УДК 331.101.3
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Сморудова О.В.
Для успешного внедрения инновации необходимо задействовать все уровня управления организации. Но для активного участия каждого уровня нужно обеспечить благоприятные условия и заинтересованность в успешном проведении инновационного процесса в организации.
Ключевые слова: инновационный процесс, инновация, нововведение, психологический барьер.
Внедрение инноваций - один из ключевых факторов роста производительности труда, благосостояния и инновационного потенциала организации.
Последние десять лет представления относительно источников конкурентного преимущества организации значительно изменились. Раньше теория организации делала акцент на том, что сущность стратегии заключается в умении избежать конкурентного давления. Пытаясь предотвратить выход новых конкурентов на отраслевой рынок, организация могла внести вклад в свою собственную прибыльность [1, с. 32]. В последнее время развивается новый, так называемый ресурсный подход к конкурентному преимуществу, которое подчеркивает важность инновации и конкуренции. Этот подход фактически пришел на смену подходу сдерживания проникновения на рынок. Основной аргумент нового подхода заключается в том, что посредством инноваций любые барьеры, ограждающие отраслевой рынок, могут быть преодолены.
Таким образом, организациям, стремящимся к первенству в конкурентной борьбе следует постоянно заниматься поиском и внедрением новизны. Например, на японском рынке конкурируют две фирмы, производящие мотоциклы - «Хонда» и «Ямаха». «Ямаха» выбрала стратегией конкурентной борьбы - цену и качество. «Хонда» - новизну. За 18 месяцев она выпустила более 100 новых моделей, завоевала имидж прогрессивной, наукоемкой фирмы и в итоге превысила объем продаж товаров в 2 раза, значительно опередив конкурентов [2, с. 8-9].
Многие этапы в жизни каждой из зарождающихся, активно функционирующих и заканчивающих свое существование организаций связаны с различными моментами успешного или неуспешного, активного или пассивного, научно обоснованного или «слепого» внедрения инноваций, или нововведений. Уровень, широта и глубина инноваций, учет внутренних и внешних переменных организации во многом определяют успех нововведений. При этом если внешние переменные успеха часто отражают стабильность либо нестабильность экономической системы или конкретной ситуации, то, поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми, внутренние переменные являются результатом решений, принимаемых руководством и сотрудниками организаций.
Инновация - это процесс внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности. Этот процесс непосредственно связан с научно-технической революцией, которая предполагает существенные изменения в активно развивающихся компаниях каждые 4-5 лет. Причины необходимости нововведений определяются проблемной ситуацией.
Классификация инноваций позволяет определить область применения отдельных классификационных групп - в статистике, планировании, выборе источников финансирования, определении организационных форм инновационной деятельности. В зависимости от суммы признаков классификационные группы инноваций различают по ряду параметров:
1. Технологические: продуктовые (продукт-инновации) и процессные (процесс-инновации).
2. Степень новизны: на международном уровне; для страны; для предприятия.
3. Значимость воздействия на экономику:
A) базовые - основанные на научных открытиях и крупных изобретениях; их накопление приводит к переходу на новый технологический уровень;
Б) улучшающие - способствующие диффузии базовых инноваций;
B) псевдоинновации - обеспечивающие посредством незначительного совершенствования базовых и улучшающих инноваций достижение максимальной эффективности путем расширения рынка сбыта и сферы использования.
4. Воздействие на процесс производства:
А) расширяющие (диффузные) - направленные на использование принципов и методов базовых инноваций в других экономических областях;
Б) замещающие - предназначенные для производства операций другим, более эффективным способом;
В) улучшающие - служащие для повышения качества работ.
5. Воздействие на факторы производства: комплексные (требующие соответствующих изменений в оборудовании, технологии, квалификации работников) и локальные (не вызывающие значительных изменений в факторах производства).
6. Область применения: технологическая, организационно-управленческая, экономическая, маркетинговая, социальная, экологическая, информационная.
7. Причина возникновения: стратегическая (имеющая перспективный характер и служащая для обеспечения конкурентоспособности товара или услуги предприятия в будущем) и реактивная (возникающая как реакция на действия конкурентов, направленная на повышение конкурентоспособности товара или услуги).
8. Характер удовлетворяемых потребностей: создание новых потребностей; удовлетворение имеющихся потребностей иным способом; более эффективное удовлетворение имеющихся потребностей [3, с. 5-6].
Нововведения любого типа обычно затрагивают значительное количество работников предприятия. В связи с этим выделяются основные ролевые позиции: постановщик проблемы, инноватор, инициатор, разработчик, эксперт, изготовитель, организатор, пользователь. Этот набор ролевых позиций зависит от содержания и масштаба нововведений и полностью встречается очень редко. Обязательными являются две позиции: организатор и пользователь. Некоторые позиции могут совпадать в одном лице. В то же время инновационная позиция и функциональное место работника могут не совпадать. Как правило, основным реализатором инновационного процесса является руководитель предприятия, и его поведение в таком случае отражает стандарты инновационного поведения - стремление быть первым, а значит, и предприимчивым, давать свободу действий творческим, талантливым сотрудникам и поддерживать энтузиастов. Поэтому главное в инновационном поведении руководителей - развитие у сотрудников мотивации инноваторов.
На каждом этапе инновационного процесса можно описать различные социально-психологические явления, которые оказывают либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на его ход.
1. Масштабы нововведений в отрасли. Они могут стать объективной необходимостью в принятии организацией инновационной политики.
2. Инновационная политика предприятия. Она может быть как интенсивной, так и экстенсивной.
3. Тип и характер производства. Чем сложнее технология производства, тем большие трудности в инновационном процессе испытывают предприятия.
4. Экономическое состояние предприятия. Оно может быть как фактором, сдерживающим инновационный процесс, так и фактором его ускоряющим.
5. Особенности конкретной среды производства (содержание трудовой деятельности, профессионально-квалификационная структура коллектива и т. д.).
Вторая группа факторов - это субъективные факторы среды. Сюда входят:
1. Пол и возраст. Влияние этих факторов довольно противоречиво. Известно, что женщины более осторожны, чем мужчины.
2. Личностные качества. К качествам, способствующим реализации инновационного процесса, относят склонность к риску, заинтересованность в служебном росте, высокий профессионализм, личностную сопричастность, установку на нововведения. Инноваторы в большей степени чувствуют ответственность за удачу, а не за неудачу, они обладают высоким интеллектуальным потенциалом, критичным отношением к действительности, устремленностью на поиски альтернатив и активностью личности.
3. Квалификация, стаж работы и образование. Эти факторы чрезвычайно важны для успешного функционирования в менеджерской деятельности и для принятия инновационных решений. Очевидно, что прогрессивный руководитель должен владеть разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, а также иностранными языками. Наиболее активны в инновационном процессе люди с высоким уровнем образования. При этом новички охотнее принимают нововведение, чем работники со стажем.
Перечисленные выше характеристики касались в основном личностных особенностей инициаторов и реализаторов инновационного процесса, а в этой роли чаще всего выступают, как
уже говорилось, руководители. Что же касается характеристик персонала (исполнителей), то, по мнению Р. Л. Кричевского, для успешного проведения инновационной политики важны:
- образовательный уровень работников (чем он выше, тем легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс подготовки кадров);
- информационные контакты и осведомленность людей (т.е. получение ими адекватной информации о нововведении);
- мотивация к нововведению (предполагается, что она является реакцией на инновационное поведение руководителей и инициаторов новшества, реакцией на соответствующее стимулирование и т. д.);
- субъективное отношение, связанное с «потерями» и «приобретениями» человека (изменение должности, заработной платы, режима и организации работы, влияние на здоровье), которое имеет большой диапазон различных оттенков от безоговорочного принятия нововведения до активного сопротивления ему.
Для успешного внедрения нововведений крайне важно знать преимущественную установку персонала на нововведение, что дает возможность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации. Формирование положительных установок во многом зависит от усилий инициаторов и организаторов новшеств и определяет особенности и сроки вторичной адаптации сотрудников в организации.
Важным психологическим моментом, способным затормозить инновационный процесс, а в некоторых случаях и остановить его, является неприятие инноваций, которое получило название психологического барьера. Это сопротивление переменам, создателем и «носителем» которого является сам человек. Это состояние, мешающее протеканию процессов адаптации человека к новой среде, связанное с ситуацией и личностными особенностями. Оно связано с генетическим и психологическим складом личности, с природным стремлением людей и групп к сохранению стабильности, с предпочтением «знакомого» «незнакомому», с жизненными стереотипами, побуждающими к осторожности и опасениям.
Психологический барьер является развивающимся образованием. Его параметры изменяются на разных этапах нововведений, зависят от типа организаций, различны у разных категорий работников. Как правило, барьер выше на этапе внедрения нововведений, а также на первой очереди нововведений, на этапе же развития нововведений психологический барьер снижается. Таким образом, барьер по отношению к нововведениям необходимо исследовать в каждом конкретном случае.
Согласно точке зрения К.Девиса, причины сопротивления персонала организационным нововведениям могут быть троякого характера: экономические, личностные и социальные (таблица 1) [4, с. 150].
Таблица 1
Причины сопротивления персонала нововведениям
Причины сопротивления Характеристика причин сопротивления
экономические - боязнь безработицы; - боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие, заработка; - боязнь снижение социального статуса и основной заработной платы; - боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
личностные - восприятие критики личных методов работы как обиды; - боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; - уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; - нежелание расходовать силы на переобучение; - боязнь роста интенсивности труда; - страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведению.
социальные - нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; - стремление сохранить привычные социальные связи; - боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;
- неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим
нововведения;
- недовольство слабостью личного участия и незначительностью своей роли при
внедрении нововведений;
- уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его
товарищам по работе или обществу.
Таким образом, можно сделать вывод, что основным является боязнь потери (полной или частичной) в заработке, в социальном положении и профессиональных качествах.
Для того, чтобы нововведение было успешным, при его внедрении, по мнению Ильиной Н.А., необходимо учитывать следующие моменты [3, с. 112]:
1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять себе, что и когда будет произведено.
2. Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях.
3. Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации.
4. Способствует нововведениям поддержка реорганизации «ключевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.
5. К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации.
6. Необходимым условием является информированность коллектива о подготовке и реализации нововведений.
7. При планировании нововведений необходимо и планирование риска. Антиподом риска являются гарантии. Выделяют гарантии достижения (рассчитаны на успех) и гарантии компенсации (рассчитаны на неудачу).
В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение взаимоотношений работников по горизонтали, снижение конфликтности, рост внутригрупповой сплоченности, т.е. в сфере взаимоотношений проявляется своеобразная компенсация общей напряженности.
Не только эффективное развитие, но и просто существование организации зависит, прежде всего, от внутренней среды организации и от того как ее руководитель регулирует и контролирует все процессы, которые происходят в ней. В том числе это касается и процесса внедрения инноваций в компанию.
Внедрение новшеств оказывает влияние не только на организационную структуру предприятия, но и на развитие общественных отношений, коммуникационных каналов и др. факторов, влияющих на социальные аспекты. При этом нельзя забывать, что персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.
При этом готовность персонала к инновациям может проявлять себя различным образом и, в зависимости от того, какой аспект преобладает, руководитель может уточнить стратегию внедрения инновационных проектов.
Для рационального и эффективного функционирования организации руководителю необходимо обратить внимание на компоненты внутренней среды организации, которые представлены на рисунке 1.
Таким образом, схема эффективного функционирования организации, приведенная на рисунке 1, является оптимальным решением в управлении нововведениями в организации. Любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руководства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой степени коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний. Для снижения сопротивления инновациям на этом уровне руководитель должен обеспечить участие всех звеньев организации в планировании и принятии решений.
Человек - важнейшее звено инновационного процесса. Поэтому очень важно осознавать степень необходимости грамотной мотивации сотрудников организации, реализующей инновационный процесс.
Нужно мотивировать сотрудников всех звеньев управления, причем у каждого звена -высшего, среднего или низового - есть свои особенности мотивации. Эффективная мотивация, проведенная на всех уровнях управления, значительно снижает внутреннее сопротивление организации инновационному процессу.
For successful introduction of an innovation it is necessary to involve everything level of management of the organization. But for active participation of each level it is necessary to provide favorable conditions and interest in successful carrying out innovative process in the organization.
The key words: innovative process, innovation, psychological barrier.
Список литературы
1. Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие. / Под ред. проф. Тихонова А.Н. - М.: Европейский центр по качеству, 2003. - 408 с.
2. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие -Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. - 189 с.
3. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): Практикум / Под ред. Б.Н. Чернышева, Т.Г. Попадюк - М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2011. - 240 с.
4. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: учебное пособие. -СПб.: Изд-во «Речь», 2002. - 298 с.
Об авторе
Сморудова О.В. - аспирант Брянского государственного университета имени академика И.Г. Петровского, smorudova. olya@yandex. ru.
